기업의 위기관리 시스템과 관련된 일을 하면서 참 흥미롭다 생각하는 많은 부분들이 있는데, 그 중 하나가 기업 위기관리 시스템에 관련해 그 것을 자신의 직무로 받아들이는 부서나 담당자들이 극히 드물다는
사실이다.
기업들 중 그래도 홍보관련 부서들이 이런 위기관리 시스템에 대한 관심이 상대적으로 높은 편이지만, 그
원인이 매일 그리고 주기적으로 발생하는 외적 자극에 대응하기 위한 상당히 말초적이자 현실적인 니즈 때문이라는 것도 흥미롭다.
위기관리 자체를 기업의 전사적 시스템으로 보지 않는 관점도 안타깝다. 위기관리를 어느 한두 부서가 알아서 해결해야 하는 일종의 task로 보는 시각이 의외로 많기 때문이다.
오늘 한 클라이언트와 점심을 함께 하면서 대화 중 몇 가지 비유가 떠올랐다.
모순(矛盾)에 대한 이야기다. 모순(矛盾)이란 중국의 고사에서 나온 의미다.
초나라에 서 무기를 파는 상인이 있었다. 그 상인은 자신의 창을 들어 보이며 그 어떤 방패도 뚫을 수 있는 창이라고 선전했고, 또 자신의 방패를 들어 보이며 그 어떤 창도 막아낼 수 있는 방패라고 선전했다. 그러자 그 모습을 본 명나라 왕 신하 중 한 명이 상인에게 “당신이 그 어떤 방패도 다 뚫을 수 있다고 선전하는 창으로 그 어떤 창도 막아낼 수 있다고 선전하는 방패를 찌르면 어떻게 됩니까?”하고 질문을 던지자 상인은 아무 대답도 하지 못했다. 이처럼 모순은 ‘모든 방패를 뚫는 창’과 ‘모든 창을 막는 방패’처럼 동시에 존재할 수 없는 경우를 말하는 것이다. [위키백과]
기업의 위기관리 시스템에 대해 모순의 고사와 같이 기업 인하우스들이 생각하고 있는 몇 가지 유형에 대해 이야기해 본다. 기업의 위기관리 시스템 자체를 여기에서의 순(방패)으로 비유해 보자.
1. 자신들의 방패(위기관리 시스템)가 어떤 창(위기)도 막아 낼 수 있다 자부하는 기업
2. 애초부터 어떤 방패(위기관리 시스템)도 창(위기)을 완벽히 막아낼 수는 없다 체념하는 기업
3. 어떤 창(위기)이라도 최대한 우리의 방패(위기관리 시스템)로 막아내야 한다 지속적으로 노력하는 기업
4. 강한 방패(위기관리 시스템)를 만드는 게 너무 힘들고 어려우니, 그냥 웬만한 창(위기)은 예전 같이 그렇게 막아내자 합리화하는 기업
4. 방패(위기관리 시스템)는 준비하지 않은 채, 상대방 창(위기)의 양날을 잡아채려 하는 기업 (특히 홍보부문만 녹아나는 유형)
5. 아무리 창(위기)이 여러 번 공격 해오고, 방패가 뚫리더라도 우리는 영원하지 않겠느냐 생각하는 기업 (공공기관 또는 정부부처들의 위기관리 개념 기저)
이 다섯 가지 유형의 위기관리 시스템 관점들 중 세 번째 유형 빼고는 모두 심각한 유형들이 아닌가 한다. 하지만, 의뢰로 세 번째 유형의 기업들이 수적으로는 가장 적다. (놀랍게도)
앞서 이야기한대로 이는 실무자의 책임소재가 불분명하기 때문이지, 기업 조직 자체가 그에 대한 관심이 없기 때문은 아닌 것으로 보인다. 그래서 안타깝다. 어느 실무자들이고 위기관리 시스템에 솔깃해 하지 않는 기업들은 없다. 하지만, 그 솔깃한 이야기를 실제 내부에 공론화 시키고, 실행 플랜을 제안하고, 예산을 확보하고, 실제 방아쇠를 당기는 실무자들이 매우 적다는 현실을 이야기 하는 거다.
개인적으로도 인하우스 시절을 되돌아보면 회사 전체에 대한 불평과 불만이 그러한 적극적인 시도와 리더십을 스스로 제한하는 이유가 되기도 했었다. 홍보부문에게 그 만큼의 임파워먼트가 주어지지 않았기 때문이기도 했다. 매일의 일상이 힘들어 그런 중장기적인 별도의 실행을 부담스러워 했던 경우들도 있다. 당장 조직 내에서 나와 내 부서의 생존이 더 큰 위기였던 케이스들도 있다. 모든 게 현실에 대한 이야기들이라 어렵다.
우리 회사는 어떤 방패를 손에 들고 있을까? 다만 한번쯤 식사를 하면서라도 주의 깊게 상상해 보는 정도의 수고는 좀 해보는 게 좋겠다는 생각이다.
어떤 서치펌의 임원 구인에 관한 이야기를 들다 보니 ‘홍보임원‘과 ‘위기관리담당 임원‘을 따로 두고 있는 기업이 있었다. 참 재미있는 구조라고 이야기해줬다.
일반 기업 임원 또는 고위 공무원분들과 이야기를 나눌 때면 종종 ‘홍보와 위기관리가 서로 다른 이야기라는 생각을 버리시라‘ 강조 한다. 검의 양날이라는 비유도 이젠 너무 흔해졌다. 얼마 전 모 정부부처 실무자들을 위한 ‘위기관리 가이드라인‘을 쓰면서도 이런 이야기를 적어 넣었다. ‘한번 잘한 위기관리, 10년 정책홍보보다 나을 수 있다‘는 이야기.
많은 기업들이 홍보를 하다 문제가 생기면 위기관리로 막는다는 상당히 단선적인 개념을 아직도 기저에 깔고 있는 것을 본다. 홍보는 좋은 이야기에 대한 직무고, 위기관리는 힘들고, 어렵고, 까다롭고, 우울한 이야기에 대한 직무라 정의하는 개념도 종종 목격한다.
그러나 많은 위대한 기업이 더욱 더 존경스러울 수 있는 것은 ‘평소‘는 물론 특히 ‘위기‘를 맞았을 때 ‘존경 받을 만 한’ 행동과 커뮤니케이션을 했기 때문이라 생각한다.
평소에는 물론 위기시에도 더욱 더 자신의 커뮤니케이션 품질에 신경을 쓰고 집착을 보였기 때문에 그들의 철학과 자세가 완벽하게 커뮤니케이션 되었다 본다.
‘이슬비에 옷 젖는다’는 생각을 평소에 하면서 그에 대한 두려움을 가지고 있는 게 조직을 위해 좋다는 이야기다. 그 반대로 ‘큰일을 하면서 손에 피 묻히는 것을 두려워하면 안 된다‘라던가 ‘우리가 지금 하는 것이 결국은 그들을 위한 것이 된다‘는 독선적인 의사결정에만 의지하면 힘들어진다는 이야기다. (그래서 PR이나 위기관리가 철학에 관한 이야기라는 생각을 한다)
최근 신임장관 후보자 인사청문회를 보면서도 ‘왜 우리들의 홍보와 위기관리는 서로 다른 쪽을 바라보며 멀찍이 갈라 서 있는가?’하는 생각을 다시 하게 된다. 분명히 행정 또는 경영과 커뮤니케이션은 달라야 한다 주장하는 분들도 있다. 일부 공감은 한다. 하지만 분명한 것은 조직이나 공적 개인의 모든 커뮤니케이션은 그들이 지향하는 행정 또는 경영의 성공에 ‘이바지 해야만‘한다는 부분이다.
홍보나 위기관리나 모두 공히 해당 기업/조직의 성공에 이바지해야만 존재의 가치가 있다. 위기관리 없는 홍보나 홍보 없는 위기관리 모두 성공과는 거리가 있는 구조다.
생각해 보자. 우리 기업/조직이 현재 활발하게 하고 있는 광의의 ‘홍보‘활동 만큼 ‘위기관리‘ 활동에도 필요한 역량과 시스템을 갖추고 있는지…그리고 홍보와 위기관리의 통합적인 관점에서 일상적인 업무들을 하나 하나 진행하고 있는지 돌아보자.
CJ측은 이날 오후 2시까지만 해도 “대형마트에 공급하기로 한 물량이 소진된 상황에서 더이상 해당 상품(햇반)을 공급하지 않기로 했다”고 밝혔습니다. 하지만 2시간쯤 후 “일시적 공급 차질을 빚을 뿐, 유통업체와 협의를 통해 공급을 진행할 예정”이라고 말을 바꿨습니다. 무슨 일이 있었던 걸까요? [조선일보]
홍보업무를 하다 보면 기자들과 가깝게도 멀게도 지내야 하는 여러 다양한 상황들이 벌어지고는 하는데, 이중 가장 난감하고 힘든 상황은 어떤 걸까?
보도자료 다시 거둬 들이기 인터뷰 또는 전화통화에서 했던 코멘트 취소하기 기자간담회 당일 또는 전일 아침 취소하기 CEO 주최 기자단 회식 당일 또는 전일 취소하기 CEO가 사적으로 잡아 놓으신 기자와의 골프약속 취소하기 광고나 캠페인 후원 약속 취소하기 소위 말하는 메이저만 데리고 몰래 해외 프레스투어 갔다 온 후 다른 기자들에게 항의콜 받기 심지어, CEO 조찬모임에 클라이언트가 원하시는 몇몇 매체만 초청하기…
내 개인적인 경험으로도 (거의 타의에 의해) 위의 모든 황당한 케이스들을 겪은 적이 있다. 아니 많다…
위 기사에서 다룬 케이스도 읽으면서 감정이입이 되니 마음이 짠하다. 보통 이런 최초 보도자료를 낸다는 것은 사전에 상당히 많은 갑론을박이 있은 후에 가능하다. 또 홍보실무 일선 라인에서는 이렇게 민감한 보도자료가 최대한 기사에 반영되도록 최초에는 상당한 범위와 수준의 ‘애드립‘을 기자들에게 전달하게 마련이다. – 일종의 조미료인데 이 부분이 없이 드라인 한 자료는 별반 재미가 없다.
문제는 오후 2시까지는 상당한 논리와 애드립을 통해 자신들의 입장을 관철시켰는데…그 이후 이를 뒤 짚는 애드립을 해야 했던 거다. 당연히 스스로도 구차하고…논리가 떨어지고…찜찜하게 마련이다.
이런 유사한 과정을 겪었던 예전 생각을 해보면…어느 정도 친한 기자들에게는 이렇게 이야기했던 기억이 있다.
박선규 청와대 대변인은 지난 14일 출입기자들을 만난 자리에서 “정부가 어떤 정책을 추진하든 홍보에 나서는 것은 당연한 일”이라고 말했다. 청와대는 출입기자들을 정권홍보 도구로 활용하는 내용의 문건이 폭로됐는데도 공식 언급은 없고, 기자들의 질문에 답하는 형식으로 견해를 밝힌 셈이다. 청와대 인식은 “당연한 일”이라는 네 글자가 상징한다. 청와대 홍보 문건에 담긴 내용보다 놀라운 상황은 이번 사건을 대수롭지 않게 여기는 청와대 모습 그 자체이다. [미디어오늘]
사실 기자들을 가장 많이 이해하는 사람들은 홍보인들이다. 그런데 홍보인들에 대해서는 기자들이 그렇게 깊이 알지 못하는 것 같을 때가 있어서 놀랄 때가 많다. 박선규 청와대 대변인의 답변은 바로 홍보 담당자들의 사고방식이다. 또 그 뒤를 잇는 기자의 논평이 바로 홍보인들의 업무를 바라보는 기자들의 시각이다.
기자와 저녁식사 한번을 해도 제대로 된 홍보담당자들은 계획을 세운다. 그냥 사적으로 전화 걸어 지나가다 홍어삼합을 한 접시 하는 게 아니라는 이야기다. 몇 만 원짜리 접대비를 그 다음날 임원에게 결재 올릴 때도 왜 그 식사와 소주한잔 값을 냈는지 논리를 만들어야 하고, 효과를 설명해야 한다.
기자간담회를 위해 홍보담당자들이 얼마나 많은 문서작업을 하는지, 얼마나 많은 논리와 메시지들을 만들고 부수고 그리고 브리핑해야 하는지 기자들은 정확히 모른다. 프레스투어 한번을 위해 총 몇 시간을 투자하면서 준비작업을 하는지 잘 모른다.
사기업이 한번의 기자미팅과 기자간담회 그리고 프레스투어를 진행할 때도 그렇게 오랜 기간과 준비 그리고 전략과 프로그램안들이 쏟아져야 하는데…국가 정책이야 오죽하랴.
정치적으로 그 홍보문건이 어쨌건…홍보담당자는 홍보담당자가 해야 할 일을 했을 뿐이다. 기업의 홍보담당자들도 그렇게 하고, 심지어 NGO나 바티칸 같은 종교 홍보담당자들도 자신들의 목적을 위해 그렇게 한다.
출입기자들을 정권홍보 도구로 사용한다는 표현 또한 재미있다. 자신들이 그렇다고 스스로 생각하지 않으면 되는 것 아닌가? Feasibility가 없는데 어떻게 그런 전략과 프로그램들이 나올 수 있냐는 의미다. 정치적인 해석을 떠나서 말이다…
P.S. 항상 정부기관들로부터 유출되는 내부홍보문건들의 내용을 보면 별반 색다른 것이 없다. 가장 기본적인 전략들과 어프로치뿐이다. 이에 대해 매번 신기롭다는 듯 놀라는 기자들이 더 재미있는 이유가 그 때문이다.
김 총장은 저녁 식사가 끝날 무렵 ‘추첨 이벤트’를 제안했다. 이어 같은 번호 두 개가 적힌 종이 한 장씩이 기자들에게 주어졌고, 기자들은 이를 두 장으로 찢어 그 가운데 한 장을 조그만 통에 모았다. 김 총장 등 대검 간부 8명은 돌아가며 이 통에 담긴 번호표를 한 장씩 뽑았고, 그 결과 경향신문 등 8개 언론사 기자들이 당첨됐다. 김 총장은 당첨된 기자들에게 차례로 봉투 하나씩을 건넸다. [경향신문]
재미있는 기사다. 대검에서는 곤욕이겠지만…여기서도 몇 가지 인사이트들을 얻을 수 있다.
질문이 있다면…
왜 기자들은 추첨과정에서 반발하거나 아예 추첨에 참여하지 말지 그랬나? 추첨 상품으로 무엇을 상상했었을까?
왜 대검 홍보담당관들은 총 24명의 기자가 모인 자리에서 8명에게 부분적으로 배분하려 했을까? 나머지 16명에게서 좋은 소리가 나오리라 상상했을까?
총 400만원을 24명분으로 나누면 20만원씩 넣을 때 4명치의 봉투가 모자라니 추첨을 해 몰아주기를 할 생각이었나?
기자들은 그 봉투를 왜 회식 이후에 확인을 했으며, 그 다음날 돌려주거나 기부를 했을까? 회식 직후 처리가 안되고 말이다.
Insight정리
대검 홍보담당관들이 이런 행사를 사전에 기획한 듯 하진 않다. 총장이 즉흥적으로 제안을 한 듯 하다. 왜냐하면 정상적인 홍보 경험이 있는 담당자라면 All or Nothing 의 원칙을 어기려 하지 않기 때문이다. 추첨을 해도 당첨자를 100%로 가야 맞다.
사람은 누구나 홀로 존재하길 원치 않는다. 둘이나 셋이 모이면 그
안에 문화를 형성하기 시작한다. 사람은 누구나 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다. 따라서 그런 사람들 둘이나 셋이 모이면 상호간의 커뮤니케이션 환경이 조성된다.
한번 예전을 되돌아 기억해 보자. 당시에는 우리 주변에 단 한 개의
세상이 존재했다. 나 이외의 사람들을 만나고, 커뮤니케이션
하면서 문화와 관계를 형성할 수 있는 세상은 오프라인 단 한 개였다. 당시에는 사람을 알고 그 이후에
커뮤니케이션이 시작되었고 유지되었다. 누구나 다른 사람들에 대한 호기심과 커뮤니케이션 욕구들을 느꼈지만
그 충족에는 시간적 공간적 물리적 한계들이 존재했었다.
어느 날인가 소셜 미디어가 생겨났다. 개인이 자신만의 커뮤니케이션
매체를 창조하고 보유할 수 있게 됐다. 낯선 사람들을 만나는데 있어서 직접 만남보다는 개인 미디어들을
통한 커뮤니케이션이 선행되기 시작했다. 시간적 공간적 물리적 한계들을 가뿐하게 뛰어 넘게 됨에 따라
사람들에 대한 호기심이나 커뮤니케이션 욕구는 과잉 충족되고 일부는 소화불량에 걸려 버리는 환경까지 도래했다.
기업들은 이러한 개인 미디어와 소셜라이징(socializing) 현상에
관심을 가지기 시작했다. 기존 매스 미디어를 통해서 이루어지던 마케팅 커뮤니케이션 노력들을 이 개인
미디어들에게도 적용하기 시작했다. 기업이 이제는 사람인양(humanizing) 개인 미디어 포맷을 통해 소비자들과 직접 대화하기 시작한 거다. 일부 기업은 개인 미디어를
활용하는 수준을 넘어, 소셜 미디어상에서 강력한 힘을 가진 개인들에게도 영향을 미치기 시작했다. 그들을 활용해 마케팅 커뮤니케이션에 도움을 받고자 노력하는 현상들도 나타나게 되었다..
개인들이 대화하는 파티에 기업이 참석하기 시작한 것이다. 아니 더욱
엄밀하게 표현하자면 기업들이 그들의 비즈니스 필요에 따라 개인들의 파티에 하나 둘씩 끼어들기 시작했다. 문제는
사실 누구도 기업들을 소셜 미디어 파티에 초청하지 않았다는 점이다.
기업들이 낯선 소셜 미디어 파티에서 그들의 소비자들과의 대화에 성공할 수 있는 7가지 단계들을 한번 살펴보자.
첫째, 초청되지
않은 파티에 참석했다는 전제를 항상 기억하자
초청장을 안 가지고 온 게 아니다. 누구도 초청한 바 없다. 파티장 앞에서 문을 활짝 열고 웃음지어주는 호스트도 보이지 않는다. 이런
파티장에 들어서면서 크게 소리를 지르거나, 모르는 사람들에게 과도하게 아는 척과 친한 척은 금물이다. 겸손하게 초청받은 사람들의 뒤에 서서 분위기를 살펴라.
둘째, 일단
파티장을 돌아다니면서 사람들이 어떤 대화를 하는지 충분히 들어보자
어색하다. 하지만 일단 파티에 왔으니 파티장을 충분히 돌아다니면서
환경에 익숙해 지자. 여러 그룹들이 어떤 대화들을 즐기고 있는지 엿들어 보자. 불쑥 대화에 끼어들기에는 아직 무리가 있다. 이쪽 저쪽 대화들을
들어보고 각각의 그룹들이 어떤 대화들을 나누고 있는지 들어보고 기억해 놓자.
셋째, 그들의
대화들 중 자신이 관심 있고, 참여하기 원하는 대화들을 나누는 그룹에 서보자
모든 대화에 끼어 드는 것은 현실적으로 불가능하다. 기업이 원하는
대화를 나누는 그룹을 선택하자. 그들이 나누는 대화를 깊이 있게 청취하고 그들 하나 하나를 알아보려
노력하자. 그들의 곁에서 일정시간 동안 떠나지 말고 머무르면서 듣자.
넷째, 이제
익숙해 졌다면 그들의 대화에 조금씩 참여해 보자
관심 있는 대화 주제 아닌가. 그들 하나 하나와 일정시간 동안 이야기를
들으면서 눈빛을 마주쳤다면 대화에 조심스럽게 참여해 보자. 자신을 소개하고, 자신이 왜 이 파티에 왔는지, 그리고 이 대화를 통해 어떤 관계를
맺고 싶은지를 그 대화자들에게 솔직하게 밝히고 대화에 참여하자.
다섯째, 열심히 대화에 열중하고 공감하고 상대들을 칭찬하자
기존 대화를 나누던 사람들 하나 하나와 커뮤니케이션 하자. 진실되게
열정적으로 대화하자. 좋은 이야기건 나쁜 이야기건 공감하고 이해하려 노력하자. 그리고 그들에게 항상 고마워하고, 격려하고, 칭찬하고, 배려하자.
여섯째, 이제 기업이 이끌 수 있는 대화 주제를 만들어 보고, 이끌어 보자
새로운 대화를 만들어 나가보자. 기업이 누구보다 잘 할 수 있는 대화
주제를 소개하고 사람들에게 참여의 기회를 주자. 만약 앞의 모든 단계들이 정확하게 진행되었다면 이런
시도는 무리 없이 진행 가능하다.
일곱째, 좋은 친구가 되자
기업이 소개하고 이끄는 대화에 열정적으로 사람들이 참여하고, 공유하고, 서로가 서로에게 좋은 감정을 느끼게 되면 이제 친구가 되었다는 뜻이다. 이제
기업은 모든 파티와 대화들에 참석 가능하다. 친구 친구부터 초청을 받을 수도 있고, 초청을 할 수도 있다. 항상 주변에 좋은 친구들로 북적이는 흥미로운
경험이 시작 되는 것이다.
많은 커뮤니케이션 학자들은 ‘소셜 미디어가 등장하면서 이제서야 진정
기업이 공중과 쌍방향 대화할 수 있는 기회가 현실화 되었다’ 말한다. 유사이래 기업과 공중간의 커뮤니케이션 매개체 역할을 했던 매스 미디어의 장막이 많은 부분 벗겨지고 직접 커뮤니케이션의 시대가 도래했다는
의미다.
문제는 기업들이 아직 그러한 직접 커뮤니케이션의 환경에 적응 하질 못하고 있다는 부분이다. 기업이 커뮤니케이션 환경의 변화 속도를 따라가지 못하고 있는 듯 보인다. 커뮤니케이션
환경이라는 토끼는 이제 절대 잠들지 않을 태세다. 따라서 거북이의 요행도 이제는 다시 기대하기 힘들어
졌다.
기업 홍보담당자들이 더욱 소셜 미디어에 관심을 가져야 하는 이유가 여기 있다. 공중들과 커뮤니케이션 할 수 있는 기업 미디어를 가능한 빠른 시일 내에 구축해야 한다. 기업을
가능한 인간화해야 한다. 그 이전에 소셜 미디어상의 수많은 공중들이 우리 회사에 대해 어떤 이야기들과
대화를 나누고 있는지 귀 기울여야 한다. 지금까지 모니터링 해왔던 종이신문들과 TV 프로그램들을 넘어 하루 24시간 365일 전세계에서 끊임없이 진행되는 공중들의 대화가 새로운 모니터링 대상이다.
기업 홍보담당자들에게 소셜 미디어는 마케팅적인 의미라기 보다는 자사의 명성을 관리하고, 위기 요소들을 파악하고, 이를 사전에 완화하는 활동을 포함한 홍보적
의미가 더 크다. 특히나 소셜 미디어는 기업이나 조직에게 아직 많은 부분이 미지의 공간이다. 그들과 친해지려 노력도 하기 이전 언제 어디에서 우리 회사에 대한 부정적이고 공격적인 대화가 시작될지 예측
불가능하다.
마케팅측면에서 시대의 흐름에 따라 펼쳐놓은 수많은 소셜 미디어상의 소비자 접촉점(POC: Point of Connection)들을 위기발생시 어떻게 마케팅 툴에서 위기관리 툴로 변환시킬 수
있을지를 미리 고민해야 한다. 수년간 정성을 들인 기업 블로그도 위기 발생 이후 24시간이면 초토화 될 수 있다는 것을 기억하자. 기업 트위터 계정에
상호 연결된 수 많은 팔로워들이 평소에는 좋은 친구라지만, 위기시에는 가장 위협적인 불만 공중들로 순간변신
할 수 있다는 점을 생각해 보자.
평소 커뮤니케이션 하면서 서로를 친구라 부르다가 위기가 발생하면 바로 남으로 돌아서는 모습을 기업이 반복하면
안 된다. 위기시 평소보다 수천에서 수만 배 증가해 밀려 들어오는 소셜 미디어 접촉점들에서의 커뮤니케이션
수요들을 모두 어떻게 효과적으로 충족 시킬 수 있을지 고민하고 대비해야 한다는 것이다.
끊임없는 소셜 미디어 모니터링 시스템, 소셜 미디어상에서 발생 가능한
위기요소들에 대한 사전 진단, 소셜 미디어상에서 위기 발생시 관여하기 위한 회사 차원의 가이드라인과
대응 프로세스를 빨리 구비하는 게 좋다. 소셜 미디어상의 명성 관리와 위기관리를 진행할 수 있는 역량
있는 전담 당당자의 확보 또한 필요하다. 궁극적으로 소셜 미디어 파티에 초대받지 않은 기업을 인기 있는
파티의 주인공으로 만들 수 있는 인적, 물적 지원 그리고 기업 경영진의 관심이 중요하겠다.
마지막으로 긍정적인 이야기를 하나 하자. 파티 주인공으로서 기업이
기업 자신의 미디어를 론칭 하고, 수 많은 소셜 미디어상의 대화 친구들을 사귀어 그들을 우리 편으로
만들었다 생각해 보자. 그 이후 기업이 이전과 같이 매스 미디어 앞에서 항상 약자여야 할 필요가 있을까? 공중들과 대화하기 위해 아주 효율적이고 간편한 우리의 미디어를 놔두고 매스 미디어를 통해 간접 커뮤니케이션
하려 노력할 필요가 있을까? 우리가 파티의 주인공이 될 수 있다면 왜 우리가 소셜 미디어를 두려워만
하고 있어야 하느냐 하는 거다.
분명히 앞으로의 10년은 이전의
10년 같지 않을 것이다. 기업 홍보담당자들은 빠른 시일 내에 달려 나가는 소셜 미디어
토끼를 따라 잡지 못하면 생존하기 힘들 것이다. 소셜 미디어 파티는 지금 이 시간에도 성황리에 개최되고
있다. 그 파티의 영원한 불청객으로 남아 있느냐 파티의 주인공이 되느냐 하는 것은 기업 경영진들과 홍보담당자들이
얼마나 빨리 깨닫고 실행하는가에 달려 있다. 빨리 준비하고 실행하자. 얼른 파티의 주인공이 되자.
서울 종로경찰서는 인터넷 육아전문
사이트 등에 매일유업 제품을 비방하는 글을 올린 정모 씨(31) 등 6명을 명예훼손 혐의로 매일유업 측이 고소한 사건을 조사한
결과 이들이 모두 경쟁업체인 남양유업 소속 직원인 것으로 밝혀져 피고소인 자격으로 조사하고 있다고 8일 밝혔다.[동아일보]
업종의 특성상 온라인상에서 부정적인 댓글 전쟁을 벌이는 일이 다반사인 곳이 분유업계다.
현직에 있을 때나 클라이언트들과 이야기를 나누면서 이 부분에 대해서는 항상 하는 이야기가 ‘심증은가는데물증은없다‘는것이다. 단순하게 IP추적을통해확인하기도하지만, 그렇지않고 PC방이나집등을이용한댓글전쟁에는어쩔수없이당하는경우들이대부분이다.
업계차원에서 그렇게 지저분한 짓들은 하지 말자 하는 합의가 있어야 하는데, 합의와 실행이 다르니 또 문제다. 본사에서는 일선 직원 일부의 잘 못 된 행동에 대해 도의적인 책임은 느끼지만, 어쩔수없다는포지션이나오면더욱더답답해진다.
A사에게
‘먼저 그런 댓글 전쟁은 하지 마시지요‘하면 A사에서는이렇게반문한다. ‘아니경쟁사인 B사는계속하고있는데우리만안해버리면그다음상황은당신들이책임질꺼요?’ 맞다. 책임질게아니니적극적으로제안하지는않는다. 어쩔수가없다.
딱히 홍보담당자들의 일이 아니고, 피와 살이 찢겨 나가는 영업일선에서의 일이니 뭐라 하기 힘든 거다.
“우리 CEO께서는 아주 부정적인 기사에 대해 쿨하십니다. 부정적인 기사가 나오면 그 기사를 작성한 기자에게 더 잘해주라고 하실 정도죠. 워낙 언론쪽에 지인들도 많으시고 이해가 깊으셔서 일희일비 하지 않으세요.”
“저희는 기사나 보도를 막으려고 하지 않습니다. 대신 정확하게만 나오면 오케이죠. 위에서도 뭐 막아라 빼라 하지 않으시니 감사할 따름이지요”
“저희는 외국기업이라서 기사를 빼고 막고 하는 것은 안합니다. 그것을 위기관리라고 생각하지 않기 때문이지요. 본사나 CEO께도 논리적으로 설명드리면 이해를 하시는 편이에요”
“저희는 기사나 보도에 신경 잘 안씁니다. 기자들이 개인적인 감정을 가지고 쓴다는 걸 알아요. 한번 두번 말려들다 보면 걷잡을 수 없이 되기 때문에 아예 무시를 하는 편이죠”
일부 행복하신 PR담당자분들이 이렇게 말씀하시는 것을 들으면 정말 부러운 직장생활을 하시고 계시구나 하는 감탄이 나온다. 위기관리 부분에서 홍보담당자들이 가장 스트레스를 받아하는 부분에서 자유로우시니 말이다.
일부 전투적으로 생존(!)하시는 다른 국내 인하우스분들께 이런 말씀을 드리면 거의 시니컬한 미소를 지으신다. 그게 무슨 홍보팀이야 하는 표정들이다. 그 중 일부는 그런 회사 자리 있으면 소개 좀 시켜달라고도 하신다. 나 좀 사람답게 살아 보자는 이야기다.
이런 저런 홍보팀마다 자신들의 설움이 각자 더 크고, 나름대로의 고충들이 있어서 항상 고통의 질량은 불변한다고도 하는데…몇가지는 짚고 넘어갔으면 한다.
본사나 CEO 그리고 윗임원분들이 너그럽고 이해도가 높은 것은 오케이다. 하지만, 회사를 위해 존재하는 홍보실무자들이 그런 유연성 때문에 자신들이 실행할 수 있는, 아니 실행해야만 하는 위기관리 역할을 포기하면 안된다는 생각이다.
이런 홍보팀들중에는 일부 일단 모니터링을 거의 안하는 홍보팀들이 있다. 대행사에만 맡겨 놓는다던지, 아니면 최소 쥬니어에게 일임하고 실시간으로 체크를 하지 않아 대응시간을 놓쳐 버리곤 한다. 대응은 전략적으로 하지 않아도 최소한 모니터링은 제대로 해야 한다.
보고를 하지 않는 케이스들도 있다. 일단 모니터링이 늦었어도 정리해서 대응 논리와 제안을 통해 상부에 보고는 해야 한다. 그냥 마이너나 온라인이라 스스로 무시하고 덮어 놓고 지나가는 일은 하면 안된다.
좀더 적극적인 태도와 대응만 하면 생각보다 쉽게 교정이 되거나 뺄수도 있는 케이스인데도 해당 기자에게 연락이나 미팅 시도 조차 하지 않는 곳도 있다. 기자들의 이야기를 들어보면 아무리 부정적인 기사를 올려도 전화 한통 안하고, 조금 지나서 대행사 아가씨(기자들의 표현)가 전화 한통 툭 하곤 마는 곳도 있다 한다. 기자를 만나는 것을 두려워 해서는 홍보실무자로서 성공하기 힘들다.
부정적인 기사를 깊이 있게 분석하지 않는 것 같다. 이 기사가 향후 자사의 비지니스에 어떤 영향을 가져오고 평생 온라인에 남아 어떤 명성 침해 환경이 조성될 것인지 예견 하지 않는거다. 어떤 일이 있어도 막는게 최선의 대응이라고 생각하면 수단과 방법을 다 동원해서도 시도라도 해보아야 한다. 회사를 위해서라면.
사후에 내부적으로 보기 좋게 패킹만 하는 경향도 있다. 생존 기술일수도 있지만…최소한 보고팩에 우리가 어떤 어떤 노력을 최대한 실행했고, 앞으로 이런 상황이 재발하지 않도록 이렇게 시스템과 역량을 개선해야 하겠다는 내용이 들어있어야 한다. 하지만, 그 팩을 들여다 보면 얼마나 한국의 언론들이 비논리적이고 감정적이며, 해당 기자가 우리에게 이유없는 반감을 가지고 공격하고 있다는 핑거 포인팅 내용이 과반인 경우들이 있다. 중장기적으로 언론에 대한 이런 편견 조성은 홍보담당자 자신의 핵심업무의 입지를 좁히는 결과를 초래한다.
행복한 환경에서 더욱 더 열심히 스스로 발전기를 돌리는 홍보실무자들이 성공해야 한다. 그냥 편하게 섹스앤더시티 스타일의 화려함만 가지는 것만으로는 스스로 회사를 위하는 게 아니다.
