미디어트레이닝

4월 232010 Tagged with , , 2 Responses

자신이 한 말에 놀라지 말라! : 미디어트레이닝

 

 

요즘에는 일주일에 2-3회씩 미디어트레이닝을 진행 중이다. 여러 CEO, 임원들과 중급이상의 관리자들과 “민감한 이슈에 대해 미디어와 어떻게 커뮤니케이션 해야 하는가?”에 대한 인사이트들을 지속적으로 공유 중이다.

사용자 삽입 이미지

 

이런 저런 인사이트들을 공유하면서 이런 말을 한 적이 있다.

기자와 통화나 인터뷰 하고 나서 해당 기사/보도가 나오면 보통 가장 놀라는 사람이 누구겠습니까?”

“바로 인터뷰를 한 자기 자신입니다

그렇다. 재미있게도…자신이 말을 해 놓고 그 메시지가 나온 보도나 기사를 보면서 자기가 더 놀라는 거다. 이 의미는 자신이 어떤 말을 했는지 스스로 모르고 있는 경우들이 있다는 이야기다.

일단 대화를 할 때는 1인칭 관점에서 주관적인 이야기들을 하게 되는데…그 대화 내용을 TV카메라나 녹음기에 녹취를 해서 다시 들어보면…그 때부터는 3인칭의 관점에서 해당 대화 내용을 해석하게 된다.

그렇게 대화 내용을 듣고 해석하다 보면 “아…내가 왜 저런 말을 했었을까?” “에이…저런 이야기는 하면 안되는거였는데…”하는 반응들이 목격된다. 이 부분에 주목해야 한다.

그래서 “모든 대언론 커뮤니케이션은 항상 연출되어야 한다”는 원칙이 필요하다. 미리 준비하고, 연습하고, 스스로 메시지에 익숙해 져서…기획된 그대로 정확하게 커뮤니케이션으로 실행되어야 한다. 이 과정에서 스스로 메시지들을 필터링 하고 선택할 수 있게 된다.

내가 한말이 담긴 기사나 보도를 보고 놀라지 않는 법. 이게 그렇게 힘들고 어렵다는 거다.

 

4월 192010 Tagged with , , 4 Responses

보다 실제적이고 전략적인 트레이닝이 필요하다 :정부 장차관 대상

 

 

최근 광우병 파동 이래 현직 국방부 장관만큼 국회의원들의 질의 응답에 호되게 당한 장관이 없을 거다. 문화체육관광부에서는 작년에 이어 올해에도 전부처 장차관들을 대상으로 하는 미디어트레이닝을 실시하고 있다.

1099657620.hwp[참고: 문화체육관광부 카메라 적응 교육 공고서]

작년에는 이미지컨설팅을 중심으로 발성법, 이미지 코디 등등을 장관들에게 강의했다고 하는데…이전에도
한번 포스팅 했던 것과 같이 그런 타입의 강의는 정확한 의미로서의 미디어트레이닝은 아니다. [관련 포스팅:  이벤트는 그만하자]

올해는 그나마 한발자국 더 나아간 느낌이 있다. ‘카메라 적응 교육’으로 이름 붙인 것은 약간 이상하지만, 아무튼 작년에 비해 좀 더 실속 있는 전략 커뮤니케이션 트레이닝이 되리라 기대해 본다.

이번 국방부 장관의 답변을 통해 몇 가지 Don’ts 사례들을 꼽아 본다. 미디어트레이닝에서는 가장 기본적인 Don’ts로 트레이닝을 하게 되어 있는데…작년에 일정 수준 이상의 미디어트레이닝을 받았다면 국방부 장관께서 그나마 질문자들의 트랩을 발견하고 적절하게 피해 가실 수 있으셨을 거라 생각해서다. (제대로 된 미디어 트레이닝이 이래서
중요하다)

 

[Don’ts] 필요 없이 자세하거나, 불필요한 부연 설명 말라

19 보도 

이어 한나라당 김무성 의원은 장관의 일관되지 않은 설명에 언성을 높였다. 의원은장관이 필요없는
말을 해서 자꾸 추가 질문이 나오게 한다청와대에도 보고를 사람이 직속상관인 장관이 어려워 보고를 못했다는 말이 되느냐. 당장 답변을 취소하라 요구했다. [동아일보]

 

[Don’ts] 핵심 메시지 반복에 있어 실패 하지 말라, 포지션 일관성 유지 실패 말라
지난 14일 보도 

김 의원은 “자위권이라는 것은 우리가 공격당하고 있는 상황이라면 모를까, (한의) 도발이라고 하더라도 이미 난 상황에서 (군사적 조치는) 도발이 될 수도 있다”며 “UN을 통해 제재를 강화하는 것은 가능하겠지만 똑같이 군사적 조치를 할 수 있는건 아니지 않느냐”고 재차 문제를 제기했다. 결국 김 장관은 “그럼 제가 그 부분을 취소하겠다”면서 “정부가 할 수 있는 모든 조치를 강구할 모든 준비를 하고 있다”고 발언의 수위를 낮췄다. [조선일보] 

[Don’ts] 단언 하지 말라. 개런티(Guarantee) 하지 말라

지난 8일 보도 

김태영 국방부 장관은 8일 천안함 침몰사고와 관련해 “제가 모든 책임을 지겠다”고 밝혔다. 김 장관은 이날 국회 외교-통일-안보 및 경제분야 대정부질문에 출석, 사고 원인을 둘러싼 각종 의혹과 사고 당시의 천안함 항로를 둘러싼 의혹, 구조작업 과정의 혼선 등에 대한 책임을 는 민주당 신학용 의원의 질문에 이같이 답변했다. [연합뉴스]

[Don’ts] A or B 선택하지 말라, Yes or No로 대답하지 말라

지난 7일 보도

김 장관은 또 “국회에서 묻는다고 부화뇌동해서 ‘기뢰다’, ‘어뢰다’라고 답변해도 되냐”는 지적에 “말을 하다 보니 기뢰나 어뢰로 혀져서 마치 그것처럼 돼서 다시 해명했다”고 답했다. [머니투데이]

 

 

매우 기초적인 실수다. 당사자나 해당 부처에서는 여러 가지 해석이나 문맥, 맥락을 보고 판단해야 할 일이다 할 수는 있지만…이런 기초적 Don’ts 관련 실수를 해 기사들을 만드는 것은 분명 스스로에게도 부담 아닌가? 또 그만큼 국민들에게도 부담이다.

아무리 말을 전략적으로 해도 기사에서 잘 못 다루어 지면 큰일이다. 만약 말 실수를 해서 기사가 더욱 더 부정적으로 해석되면 그건 더욱 더 큰 문제다.

나라와 국민을 위해서라도 진짜 실제적이고 전략적인 커뮤니케이션 트레이닝 프로그램이 필요하다.


3월 042010 Tagged with , , , , , , , , , , , 0 Responses

현장과 일선: 미디어트레이닝을 받아야 할까?

 

일선에다가 부담을 주지 말라는 이야기야. 우리 일선 직원들이 미디어트레이닝을 받아야 하냐 하는 거지.  사람들에게는 그냥 언론에서 취재가 나오면 인터뷰하지 말아라. 홍보실 연락처를 가르쳐 주고 그쪽으로 연락하라 그래라. 그리고 아무 말도 하지 말라 세가지만 가르쳐주면 되는 건데 트레이닝까지 하냐 이거야” (컨설팅 기획 회의시 / 기업 임원 말씀)

 
시스템적으로 맞는 말이다. 지당하신 말씀이다.

 

문제는 학(學)과 습(習)이 엄연하게 다르다는 데 있다. 일선에다가 가이드라인을 내려 보내면 다 학습이 되리라 생각하는데…현실적으로나 경험적으로나 제대로 학이나 습이 이루어지지 않는다는데 문제가 있다. (사실 일선에 내려 보내는 그 수많은 가이드라인과 정책들이 대부분 제대로 이루어진다면 기업 위기라는
것이 발생되기 힘들다)

가이드라인은 (學) 기회일 뿐이다. 배움을 익힐(習) 기회가 없으면  가이드라인은 그냥 종이 쪽지로 남고, 휴지통이나 책갈피에서 생명을 다하게 된다.

본사나 임원들은 일선의 수준이나 교육상태, 준비수준을 현실보다 높이 평가한다. 그것이 정치적으로 의도적이건 비의도적이건 현실과 다른 이해가 분명 존재한다.

여러 기업들을 진단하고 현실과 동일한 드릴을 진행해 보면 99.99%의 일선들은 언론 취재에 의도적이건 비의도적이건 협조한다. 몰래 카메라에도 자연스럽게 응하고, 취재진의 자극에 적나라하게 반응한다. 방송용으로 부적합한 험한 말도 무의식적으로 내뱉을 뿐 아니라, 취재진을 적으로 생각하고 공격한다.

그들의 책상 위에 언론 취재 대응 가이드라인이 아주 심플하게 붙여져 있어도, 그들은 자신들의 본능과 감정을 컨트롤 하지 못한다. 이 부분은 본사의 임원들이나 대변인 일부들도 마찬가지다. 누구나 가이드라인 줄에 위기시 자신의 본능과 감정을 자유자재로 통제할 있다면 얼마나 행복한 세상이 되겠나.

일선에게 습()의 기회를 제공해야 하는 것은 너무나도 당연하다. 그들에게 그런 기회를 주지 않고 위기가 실제 발생했을 때 그들에게 책임을 묻고 질책하는 것은 너무나 잔인한 시스템이라 생각한다.

위기관리 시스템을 구축하기 위해서는 수백 시간의 준비와 토론 그리고 또 다른 수백 시간의 내부 커뮤니케이션이 선행되어야 한다. 외부 컨설턴트들이 방문해서 후다닥 만들어 납품할 수 있는 공산품이 아니라서 그렇다. 클라이언트는 그 준비와 토론의 과정에서 성장한다. 깨달음을 챙겨가는 거다.

2월 112010 Tagged with , , , , 3 Responses

Never assume the microphone is off! : 멜깁슨

얼마 전 외국인 CEO분을 대상으로 미디어트레이닝을 진행하면서 막간에 잠시 보여드렸던 동영상이다. 상당히 재미있어 하셨다.

미디어트레이닝 교본에 보면 “Never assume the microphone is off!”이라는 원칙이 나온다. 멜깁슨은 이 원칙을 잊었던 거라고 한다.

하지만…

멜깁슨이 진짜 마이크로폰이 아직 켜져 있을 수 있다는 생각을 전혀 하지 못했을까 하는 생각도 해 본다. 그가 했던 인터뷰에서 그가 진정 전달하기 원했던 유일한 메시지는 맨 마지막 그 단어 하나였을 찌도 모른다 하는 생각을 해 본다.

더욱 재미있는 것은…그의 육두문자 방송이 나가고 나서 멜깁슨에게 뭐 어떤 다른 부정적인 임팩트가 있었을까 하는 거다. 이미지? 평판?…연예계는 즐거움이 중심이다. 그게 핵심 아닌가.

11월 302009 Tagged with , , , , , , , , , , , , 0 Responses

푸아그라와 양갈비…Need and Want











몇 달 전 모 선배와 함께 식사를 하면서 우리 회사의위기 커뮤니케이션
코칭 서비스에 대해 소개를 하고 이야기를 나누었다.
때 선배가 해 주신 말씀

“기업이나 개인이나 누구나 니드(need: 필요하다 하는 감정)를 느끼는 경우들은 많지근데 중요한 것은 그들이 실제로 원트(want : 간절하게 원하는 감정)을 가지게 하는 게 참 어려운 것
같아.”

위기관리나 위기 커뮤니케이션 서비스들이 바로 그랬다. 어떤 기업들도위기관리 시스템이나 위기 커뮤니케이션 훈련들이 필요하지 않아!”하는
곳들은 없었다. 하지만, 실제로 그런 서비스를 구입하거나
경험하려 노력하는 기업들은 그들 중 10분의 1가량에도 미치지
않았다.

그 선배의 비유에 의하면 그들에게 Need라는 감정은 있지만, 그것이 Want라는 간절함에는 미치지 못했기 때문이라고 생각한다.

지난 주 기념일이 하루 있어서 모처럼 근사한 식당에 가서 여러 음식을 맛 볼 기회가 있었다. 줄지어
나오는 접시들 하나 하나를 맛 보다가 이런 생각을 하게 되었다.

“이 푸아그라나 양갈비 같은 음식에 대해 나 자신도 이전에 그리움은 있었지만, 실제로
이들을 맛보려고 결심을 하게 되는 건 그리 흔치 않은 경우들이니우리 비지니스도 마찬가지지…”라는 생각을 했다. 사실 누구도 좋고 맛있는 음식에
대해싫어하지는 않고 궁금해 하지만, 실제 그 음식을 돈 내고 찾아 사먹는 사람들은 극히 일부라는 거다.

얼마 전 모 부처 홍보담당관께서 인사를 하시면서 이런 말씀을 하셨다.

“미디어트레이닝을 저희 장관님을 위해 올해 초 진행해봤는데상당히 비싸더군요. 혹시 스트래티지샐러드는 얼마 정도에 하시나요? 내년에도 예산을 좀
잡아야 해서요…”

일단 이렇게 클라이언트들의 니즈는 존재한다. 지금 우리가 관심을 가져야 할 것은 그들의
니즈가 간절한 원함으로 발전할 수 있게 계속 도와드려야 한다는 거다. 실제로 원하던 것을 경험하고 120% 이상 만족하게 만드는 것은 물론이고





9월 192009 Tagged with , , , , , , , 3 Responses

탐사보도는 법의 초고(草稿)를 쓴다

채 CP는 “몰래카메라 취재 방식은 ‘불만제로’만이 사용하는 것이 아니다. 고발 프로그램과 뉴스에서 많이 사용하는 방식이다”며 “법률적으로도 문제가 된다는 판례는 없었다”고 덧붙였다. [머니투데이 스타뉴스]

몰래 카메라 방식이 불법이냐 아니냐는 촬영의 목적인 사익을 위한 것이냐 아니면 공익을 위한 것이냐에 따라 나뉘지 않을까 한다. 물론 방송사에서는 목적을 공익을 위한 으로 강조하고 있지만, 몰래 카메라 취재를 당하는 기업에게는 그것이 ‘MBC 사적인 목적(시청률) 위한 으로 비쳐질 있겠다

.

미디어트레이닝을 진행하면서 여러 기업 CEO 임원들의 의견들을 들어보면 거의 대부분이 방송사의 몰래 카메라는 엄연히 불법이 아니냐 하는 입장들이다. 일부 임원 분들은 불법이고 합법 이고를 떠나서품위 없는 이라고 인상을 찌푸리신다. 완전한 피해자의 입장에서 공감과 감정이입이 되시기 때문이다.

하지만 일반적인 엄마 아빠 그리고 아이들은 불만제로 같은 프로그램을 보면서 불만제로라는 프로그램에 감사해 한다. 단순하게 시청자들에게 센세이션만을 주는 것이 아니라 그러한 취재를 통해서 진실이 밝혀지고, 개선되어 나가는 모습들을 지켜볼 있기 때문이다.

정부의 감독기관들이 이태까지 하지 못했거나 수수방관하고 있었던 해결사의 일을 불만제로 같은 프로그램들이 해주고 있다 믿고 있기 때문이다. 부분에서 방송사들은 힘을 얻고 있는 거다.

연결구조와 고리를 끊을 수는 없겠다. 기업에서도 연결고리가 당분간은 끊어지지 않으리라는 것을 안다. 그래서 기업의 위기관리 시스템을 개선하려고 노력한다.

기본적으로 탐사취재 프로그램은법의 초고(稿) 쓴다 정신으로 취재에 임한다고 한다. 일련의 소송들이 초고 개발을 더욱 가속화 시키고 있는 느낌이 든다.     

9월 172009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

커뮤니케이션 창구의 일원화?











대형 공기업 하나를 대상으로 CEO 및 임원진 미디어트레이닝을 실시했다. 여러 가지 위기관리 시스템에 대한 이야기들을 나누다가. 이 창구
일원화 전략에 대한 이야기를 듣게 되었다. 실무자들은 이창구
일원화가 자사의 가장 중요한 위기관리 커뮤니케이션 전략이라 강조했다.

창구 일원화(One Man’s Voice)라는 것은 본래
One Voice
에서 시작된 것 같다. 수많은 조직원이 하나의 목소리(One Voice)를 내라는 개념이 창구 일원화(One Man’s Voice)
발전한 듯 하다.

그 전략적인 개념에는 충분히 이해가 갔다. 여러 사람들이 공유되고 컨펌 되지 않은 메시지들을
남발하는 것을 피하고 우리 조직이 관리할 수 있는 경로를 통해 관리할 수 있는 메시지를 전달하자 하는 것이 그 핵심이겠다.

하지만 곰곰이 생각해 본 뒤 이 부분에 대해 공감과 우려를 함께 제기할 수 밖에 없었다.

여기에서 창구 일원화라는 더욱 정확한 개념은위기 시에는 홍보팀을 통해서만 언론과 커뮤니케이션
하라하는 일반적인 가이드라인을 넘어홍보담당자 이외에는
언론과 커뮤니케이션 할 수 없다. 언론에서 필요로 하는 자료와 정보는 해당 부문 담당자들이 마련하여
홍보팀에 전달하고 홍보팀이 그 내용을 디자인 해서 언론에게 전달한다는 세부적인 프로세스를 규정하고
있다.

여기서 문제는 홍보담당자들이 기술적이고, 기능적인 여러 가지 세부 정보에 대해 정확하게
언론과 커뮤니케이션 할 수 있느냐 하는 부분이다. 예를 들어 홍보담당자들이 회사의 유상감자 전략이라던가
생산부분에서 미생물 증식 원인 등에 대한 자세하고 확실한 Q&A를 기자들과 직접 진행 할 수
있느냐 하는 것이다.

홍보담당자가 팔방미인이 되어야 하고, 사내의 모든 정보에 익숙해야 한다는 것에는 물론 동의한다. 그러나 위기 시 급증하는 정보 수요를 충분하게 충족시킬 수 있는 이해도와 심도 있는 정보를 전달하기에는 현실적인
무리가 있다.

최근 기업들의 비즈니스가 최첨단화되고 여러 가지 새로운 기술들이 속속 도입되고 있기 때문에 이러한 홍보담당자 일원화론은 더 이상 현실적이
아니라고 본다. (봤다!)

이에 대한 대안으로 일부 기업들은 기능별 대변인 시스템을 운영하고 있다. 마케팅, 영업, 생산, 기획, 재무, 감사, HR, IT, 법무, 총무 등등의 기업 기능별로 최고위 임원을 지정해 대변인(spokesperson)
훈련을 거치게 한다.

홍보담당자들은 기업의 대변인 역할을 충분히 하도록 하되, 기능별 대변인이 서브 대변인(sub-spokesperson)의 역할을 하도록 한다는 것이다. 그래야
기업측에서 원하는 정확한 메시지가 언론에게 전달될 수 있고, 커뮤니케이션 수요가 적절하게 충족될 수
있다고 보는 거다.

하지만 각 기업마다 문화와 시스템 그리고 철학이 다르다. 긴 시간 동안의 미디어 트레이닝을
끝내고 나니 왜 이 공기업에서창구 일원화를 강조하시는지
알게 되었다. 역시 내부에서의 축적된 insight 또한
무시하긴 힘들다. 적절한 조화와 균형이 필요하다는 깨달음을 또 얻게 되었다.

9월 072009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

위기 커뮤니케이션, 익숙하지가 않아서다

이번 달 들어서 미디어 트레이닝들과 위기관리 시뮬레이션들이 줄줄이 진행되고 예정되어 있다. 일주일에 수십 명의 기업/조직 임원들과 팀장님들을 만나 그들과 위기 커뮤니케이션 코칭을 하고 있다.

그분들의 연령층은 40대-50대가 주류다. 직장생활을 최소 20여 년 이상 하시면서 어느 정도 리더들의 포지션에 올라 계신다. 특히나 생산이나 IT같은 특수업무분야에 계신 임원 분들의 경우에는 회사 내에서 해당 분야에 가장 전문성이 높으신 분들이다.

아마 그분들의 학력/학위나 연수경험 등은 국내 상위 몇 프로에 드실 것이고, 사내뿐만 아니라 사외로부터도 존경을 받는 분들이 여럿 계시다. 대학이나 각종 사회 강의에 출강을 하시면서 경영이나 관련 전문분야 강의들을 하시는 노련한 강사들도 일부 계시다.

그들과 마주 앉아 하나의 시나리오를 드리고 핵심 메시지를 준비하시라 부탁 드린다. 그분들의 대부분은 그리 많은 시간을 들이지 않으시고 기존에 자신이 가지고 계신 여러 가지 전문적 지식을 바탕으로 핵심 메시지들을 뚝딱 만드시곤 한다.

코치들이 그 핵심 메시지들을 들여다 보아도 그렇게 잘 만들어 질 수가 없다. 과연 그분들의 학문적 소양과 비즈니스 경험에서 우러나오는 결과물이구나 코치들을 놀라게 된다.

하지만…

자신이 도출하신 핵심 메시지를 인터뷰가 시작되면 잘 확보하지 못하신다. 질문 자체에만 깊이 있는 답변을 하려 노력하신다. 아주 품질 높은 답변 말이다. 하지만, 핵심 메시지를 잊고 코치로부터의 질문에만 답을 하시는 거다.

“왜 전달하지 않을 핵심 메시지를 만드셨나요?”


웃으신다. 핵심 메시지를 전달하는 것. 아니 정확하게 말해서는 핵심 메시지를 항상 확보하고 반복해야 한다는 것에 익숙하지 못하신 거다. 이 부분이 최근 얻은 가장 큰 insight다. 절대 그분들이 핵심 메시지에 대한 이해가 부족하거나 이해가 없어서가 아니라는 거다. 단지 익숙하지 않기 때문이다.

재미있는 것은 일정 시간 동안 핵심 메시지를 확보하고 반복하는 트레이닝을 경험하시고 나서는 핵심 메시지를 확보하고 반복하시는 것에 익숙해지신다. 그리고는 이렇게 말씀하신다.

“지금까지 핵심 메시지에 대해 생각하고 말하는 습관이 없었던 것 같아요.
그래서 이런 훈련을 하고 나니 이제 좀 정리해서 말하는 느낌이 듭니다.”


맞다. 생각하고 말하는 습관. 익숙하지 못하셨던 거다. 그런 모든 것들을 익숙하게 만들어 드리는 것. 행복한 일이다. 그분들도 그렇고. 그분들의 회사도 그렇다. 소비자들과 시장과 사회도 행복해 지리라 믿는다.

6월 112009 Tagged with , , , , , , , , , , , 2 Responses

불만제로 만큼만 하자!

소비자 권익보호를 위한 일이지만, 한편으론 해당 업체에 막대한 손해를 끼치기도 한다. 신중에 신중을 기할 수밖에 없는 이유다. 며칠 간 밤을 새거나, 20시간씩 잠복취재를 하는 것은 흔한 일이다. ‘불만제로’ 한편을 만드는데 드는 비용은 약 4000만원. 이중 실험비로 500만원 이상을 쓴다. ‘의심’을 사실로 밝혀내기 위해선 과학적 검증이 필수적이다.

“업체 분들에게 확인을 하려하면 매우 강렬하게 저항합니다. 방송이 나가기 전 관련 증거를 다 없애기도 하고요. 이분들도 생계가 걸린 문제이니 당연한 일이죠.” 그간 다양한 요령도 많이 생겼다. “기밀 사항이라 공개하기 어렵다”면서도 “제작진만의 비법이 상당하다”고 귀띔했다. [헤럴드경제]



헤럴드경제에서 MBC불만제로 채환규PD 인터뷰 기사를 실었다.

MBC불만제로는 우리나라에서 가장 대표적인 탐사보도 프로그램으로 여러 기업들이 가장 두려워 하는 프로그램들 중 하나다. 채PD가 이야기 하듯이 한번의 보도가 기업의 생존을 좌우할 수도 있기 때문이다.

채PD말에 의하면 ‘업체분들에게 확인을 하려하면 매우 강렬하게 저항’한다고 한다. 이런 저항은 생존을 위한 본능이다. 이런 생존 본능이 전략에 기반하기는 힘들다. 문제는 이런 취재에 대응하는 방식과 준비다.

불만제로 한 꼭지 제작에 평균 5주를 투자한다고 한다. 제작비는 4000만원가량이란다. 이 중 실험비로 500만원을 쓴단다.

기업은 불만제로 대응에 보통 몇일을 투자하고 있는가? 미디어트레이닝 또는 대변인 훈련들과 같은 기본적인 대비책에는 어느정도의 기간과 예산을 투자하고 있나?

불만제로 한 꼭지 투자 금액에도 못 미치는 위기대응 기본 시스템 구축 예산에 벌벌 떨면서…순수한 생존본능에만 의지하는 것은 아닐까? 더도말고 덜도 말고 딱 불만제로 만큼만 하자.

6월 112009 Tagged with , , , , , 5 Responses

이해할려고 해도…

2000년대 초반 모 수입차 회사 임원과 이런 대화를 주고 받은 기억이 있다.

“왜 OOO는 가격관련 프로모션을 안하시는 거죠? 다른 경쟁 브랜드들은 적극적으로 가격 프로모션을 붙이는데요…”

“왜냐하면…입장을 바꾸어 생각해 봐. 7월 1일자로 가격을 할인해 주는 프로모션을 하면 6월에 우리차를 산 고객들은 뭐가되는 거야? 공평하지가 않지?”



당시 그 얘기를 듣고 나는 “?????” 이런 반응을 보였던 걸로 기억한다. 이내 속으로 ‘워낙 자린고비라서 가격 프로모션 하는 것 조차도 아까워 하는거 아니야?’하는 의심도 가졌었다.


가끔 정부기관에서 전화가 온다.


“거기 OOOOO지요? 저희는 OOOO부인데요. OOO들을 대상으로 미디어트레이닝을 좀 진행하고 싶어서 전화드립니다.”

“네. 안녕하세요. 대상은 좀 더 상세하게 어떻게 되시나요? 몇 분이시죠? 몇 회로 나누어 실시하기 원하시나요?”

“네…이렇게 저렇게 대상으로 이렇게 저렇게 진행했으면 합니다.”

“예, 알겠습니다. 그렇게 준비하도록 하겠습니다.”

“근데…저희 예산은 OOO입니다?”

“전체 프로그램들을 OOO에요?”

“네”

“…………………….”

“왜요? 안되실까요? (애국심을 보여주세요!)”

“그건 좀 곤란합니다”

“그래요? 그럼 어쩔수 없군요. (배가 부르시군!)”

“죄송합니다”




이분들이 내게 가격을 왜 깍아주지 않냐 묻는다면 이렇게 답변할꺼다.

“왜냐하면…입장을 바꾸어 생각해 보세요. OOOO부에게만 가격을 할인해 드리면
그 이전 그리고 그 이후 고객들은 뭐가되는 건가요? 공평하지가 않죠?”


뭐 다른 생각을 한다면 그건 어쩔 수 없다. 그냥 원칙인거다.



P.S. 그리고 여러번 이야기 했지만…정부기관분들에게 한말씀 더 드리고 싶은게 있다. 시장가격(Market Price)을 최소한 확인을 하고 예산을 제시해주셨으면 한다. 지금 구입하려 하시는게 ‘모닝’인지 ‘제너시스’인지 그리고 그 각각이 보통 얼마정도인지는 아셔야 하지 않을까? 이 부분이 항상 아쉽다.

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