미디어 코치로서 클라이언트 CEO를 코칭하고 가장 행복한 기분일 때는
이럴 때다.
1. CEO께 코칭했던 메시지가 그대로 언론에 헤드라인으로 뽑혔을 때
2. 이전 인터뷰에서 범하셨던 CEO의 실수가 하나 없이 깨끗하게 향상되었을 때
3. 이전 논란이 되었던 이슈가 코칭 이후 CEO의 해명으로 아주 산뜻하게 해결되었을 때
4. CEO께서 스스로 보시고 엄지 손가락을 치켜 세워주실 때
5. 클라이언트가 고맙다고 전화해 올 때
다섯 가지 행복이 비빔밥이 될 때…기분은 어떨까?
이 직업을 택하기 잘했다 생각될 때가 아마 가장 기분이 좋을 때 아닐까?
지난주 글로벌 파트너와 우리 코치들이 사후 fee 계산 문제로 여러
개의 이메일을 주고 받는 것을 반복하기에 글로벌 본사 임원에게 이메일을 했다. “이렇게 높은 hourly fee를 청구하는 담당자들끼리 부가가치가 생산되지 않는 일로 시간을 허비하면 되겠나?”했다. 홍콩의 담당자 하나가 아주 개념이 모자라 생긴 일이다.
여러 AE들과 일을 하다 보면 이렇게 시쳇말로 ‘돈 안 되는 일‘에 자신의 업무 시간을 많은 부분 할애하는 것을
본다. PR AE라면 시간을 분단위로 쪼개 쓰는 게 맞는다고 배웠다.
그래서 그에 반하는 업무 프로세스나 비효율성은 절대 받아들이거나 이해하기가 힘들다.
효율적으로 일하지 못하는 AE들의 유형을 한번 보자. (이 부분은 미처 깨닫지 못하거나 몰라서 안 했던 부분도 있을 테니 알게 되면 일단 실행하자)
클라이언트나 내부 회의 시 예쁜 공책이나 플래너에다 회의 내용을 적는다. 랩탑에다
실시간으로 회의 내용을 정리해 회의 종료와 함께 이메일 공유하면 안될까?
회의 때 회의 자료를 다 복사해서 보면서 회의한다. 프로젝터는 뒀다
뭐 하나? 복사시간도 빌링 가능한 시간이다. 아르바이트나
인턴을 시킨다? 그건 빌링 가능한 시간 소모가 아닌가?
회의를 한 시간 넘게 한다? 전체 참석 인원의 수 X 시간당 Fee X 회의 소요 시간을 계산해서 CEO에게 현금으로 받을 수 있다면 오케이. 그 정도 가치가 있는
회의인가 물어보란 말이다.
회의 시간에 10-20분씩 늦는다.
늦은 AE에게 기다린 인원 수 X 시간당 Fee X 기다린 시간을 청구하라. 자신이 결재 가능하면 늦을 것.
AE가 담배를 밖에 나가 줄창 피거나 하루 종일 증권놀이를 한다? 할말 없다…………………….
시니어 AE가 제본이나 복사를 한다.
뭐 하는 선수일까?
시니어 AE가 번역을 한다. 왜
그러는데? 아무리 영어가 좋다 해도…
이메일은 회사 책상에서만 확인 가능하다 믿는다. 스마트 폰 중 공짜
폰도 수두룩하다. 넷북은 와이브로와 함께 저렴하다. 마련하자.
지방에 가면 인터넷 접근이 용이하지 않다고, 부사수에게 일을 부탁한다. 노 익스큐즈. 요즘엔 고속도로 휴게소에도 공짜 인터넷 된다.
클라이언트나 기자 미팅을 전철과 버스를 갈아타고 서서 다닌다. 이
시간도 빌링 가능한 시간이다. 자신의 hourly fee가
전철비나 버스비 정도라면 오케이.
택시를 타고 이동시 졸거나 밖을 구경한다. 이동시간도 빌링 가능한 시간이다. 클라이언트와 전화라도 하자.
하루 일과인 9 to 6동안 빌링 가능하거나 빌링에 포함된 시간이
대략 70%가 넘지 않는 AE들은 그냥 놀고 있다는 의미다. 조만간 집에서 놀 가능성이 많다는 의미다.
멋진 선배들은 모두 하루 하루 한 시간 한 시간을 정확하게 쓴 사람들이다. 성격이나
습관 때문에 시간관념이 없다는 것은 핑계다. 정확한 사수를 만나거나 악랄한 CEO를 만나면 금새 고쳐지는 핑계다. 그런 사람들을 만나지 못했었다는
것은 개인적으로 분명 불행이다. 행운이 아니다.
개인적으로 내 성질이 급하다고들 한다. 내 스스로의 생각도 그렇고
직원들과 다른 동료 선후배들의 평가도 그렇다. 이메일이나 웬만한 문서는 그냥 시작하면 끝을 보는 게
더 낫다고 생각한다. 일해야지 하고 하루 이틀 썩히면 좀이 쑤셔서 더 고통스럽다.
대행사에서 임원을 할 때는 여러 AE들을 밤낮으로 쪼는데 많은 시간을
할애하지 않았나 한다. 이메일 답변이 실시간으로 이루어지지 않으면 그
AE의 책상으로 달려가기도 했다. 바빠 휴대전화를 걸어 받지 않으면 ‘당신은 파업 중이야?’했다. 어제
맡긴 제안서에 가닥이 잡히지 않았으면 회의실에서 소리를 지르기도 했다. 왜 시간을 팔아 일하는 AE들에게 제안서가 수일에 걸쳐 만들어야 하는 노동인지 이해할 수 없었다.
런던과 일하고, 뉴욕과 일하고, 일본과
일하고, 홍콩과 일하고, 가끔씩은 베트남이나 대만과 일을
한다. 하지만, 이들과의 이메일이나 전화통화가 우리의 삼성동과
을지로 그리고 수서의 클라이언트 커뮤니케이션과 다르거나 느려서는 안 된다고 생각한다.
시간을 파는 AE라면 그래야 한다고 생각한다.
이런 성격과 생각 때문에 같이 일하는 선수들을 당연히 곤욕이다. 제기랄
어떤 사장은 이메일을 하루 한번 열어보기도 한다는데, 누구는 메신저도 못하시는데, 저 양반은 그 흔한 사우나나 스포츠마사지도 안받아서 전화는 항상 온이어야 하니 그럴 만도 하다.
일이 있으면 토요일 새벽이나 일요일 저녁이라도 뚝딱 해치워서 시차가 다른 뉴욕에 날리고 잠 들어야 하니 고달플
꺼다. 그 놈의 ‘뚝딱’이
부담이 되기도 할 거다. 항상 사무실에 ‘빨리 빨리 해서
보냅시다‘…하는 소리 듣기 싫을 거다.
하지만…
그렇게 같이 힘들어야 클라이언트가 행복하다. 그렇게 하니 뉴욕이나
홍콩이나 일본에서 까지 연락이 오고 같이 일을 하자 한다. 으레 히 한국…하면 멀리 있고 시차와 언어도 틀리니 어느 정도 기대치가 낮겠지만 그런 기대치에만 맞추면 안 되는 거다. 국내에서 보다 더 빠르고 정확해야 살아 남는 거다.
최근 몇몇 해외 파트너들이 ‘우리가 한국에서 몇 개 에이전시들을 리뷰
했는데 너희가 가장 잘한다(excellent) 여러 명이 이야기를 해서 그러는데 혹시 우리 일을
맡아줄 수 있겠니?’하는 이메일들을 보내왔다. 회사 선수들과
이런 이메일들을 받아 보면서 같이 기뻐한다.
그런 기쁨은 고통 때문에 오는 거다.
그리고…더 정확하게 이야기 하자면 CEO인 나의 성질이 나빠서다. 급한 이유다.
지금 이 시간에도 빛의 속력으로 날고 있는 우리 선수들 화이팅!
휴가 시즌이 끝나면서 위기관리 및 미디어 트레이닝 그리고 시뮬레이션, 드릴류의 서비스 문의 및 의뢰가 증가하고 있다. 여러 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누다 보면 가장 기본적인 ‘미디어 트레이닝’에 대해 ‘진행하고는 싶은데’ 정확하게 미디어 트레이닝이 어떻게 되는건지를 잘 모르셔서 기획과정에서 오류를 범하는 케이스들을 자주본다.
몇가지 공통적으로 포텐셜 클라이언트들께서 간과하시는 부분들에 대해 정리를 해 본다.
1. 시간이 가장 큰 문제? – 8시간이 기본이라는 생각에서 부터 시작하자!
CEO와 임원분들이 시간을 내기 힘드시니 2시간정도 미디어 트레이닝을 부탁드려도 될까요? 하시는 클라이언트들이 많으시다. 내심으로는 예산문제도 있으실 때도 있고 CEO께서 진짜 시간을 내지 못하시는 상황이 있으시기도 하다.
하지만, 2시간으로는 미디어 트레이닝을 하는 효과를 10-20%정도 밖에 기대할 수 없다. 일반적인 회의시에는 2시간이 긴듯이 느껴지지만 한 비지니스 전문가를 커뮤니케이션 전문가로 원 스텝 옮겨 놓는데 2시간은 너무 짧다. 2시간으로 완전히 커뮤니케이션의 세계를 경험하실 수 있으신 역량의 CEO께는 미디어 트레이닝이 사실 필요없다.
일부에서는 30여분의 임원분들을 대상으로 2시간 미디어 트레이닝 하시는데…흡사 의사들이 진행하는 수술시연도 아니고 난감하기 이를 때 없다. (물론 진행이 불가능 하다는 말이 아니다. 하지만 이렇게 진행을 하면 미디어 트레이닝도 아니고 강의도 아니고…이 트레이닝을 기안한 인하우스 담당자도 찜찜하고, 진행한 코치들도 찜찜하다.)
2. 강의만 해 주세요? – 인터뷰 실습이 들어가지 않으면 미디어 트레이닝이 아니다
여러 에이전시들에서 미디어 트레이닝이라는 이름으로 각기 다른 서비스패키지를 운용하고 있기 때문에 이런 요청들이 들어오리라 생각하는데 인터뷰 실습은 미디어 트레이닝의 노른자위다. 일부 에이전시들이 공공기관이나 기업들을 대상으로 미디어 트레이닝이라는 서비스를 제공하면서 PR101 수준의 강의들을 진행하곤 하는데 이런 강의들은 엄격한 의미로 미디어 트레이닝이라 할 수 없다. (미국에서도 이런류를 미디어 트레이닝이라 제공하는 에이전시들이 일부 있는데 이 부분에 대해서는 인하우스 니즈에 따라 옥석을 확실히 가리는 게 좋다.)
3. 그러면 인터뷰 실습은 1시간만 합시다? – 인터뷰 실습은 물리적인 시간이 소요됩니다
보통 한명의 임원을 한가지 이슈에 대해 어느정도 준비된 상태로 만들어 드리는 데 필요한 최소한의 시간은 1시간이다. 1시간 동안 해당 임원은 자신이 얼마나 준비되지 않았다는 것을 느끼고, 어떻게 하면 개선될 수 있을찌를 배우신다. 그리고 다시 인터뷰를 진행하면서 자신이 얼마나 개선되어 잘 준비되었는지 느끼신다. 이 긴 여정을 한시간에 채워 넣는것이 경험 많은 코치들의 역할이다.
예방접종 처럼 10여명을 1시간에 코칭하는 것은 물리적으로도 상식적으로 어렵다. 이 부분은 해 드릴려고 해도 할 수가 없다. 불가능이다.
4. 앞의 강의 부분은 빼시고 그러면 실습만? – 이미 미디어 트레이닝을 받으신 경험이 있으신 분들은 괜찮다.
시간이 없다고 하시면서 앞의 강의 부분은 최소화 또는 삭제해 달라 요청하시는 분들도 계시다. 그런데 문제는 ‘어떻게 언론과 커뮤니케이션 하는가?’에 대한 깊이있는 이해 없이 무조건 코치(기자) 앞에 앉아 인터뷰를 실행해 보는게 과연 전략적인가 하는 것이다.
물론 준비되지 않은채 코치들 앞에 앉으신 임원분들을 놀라고 당황스럽게 해드릴 수는 있다. 하지만, 이 미디어 트레이닝의 목적은 개선과 자신감인데 이 부분들에 대한 성취는 사실상 어렵다. 언론과 기자에 대한 이해 부분을 그냥 30분에 진행 해 달라는 요청도 있는데…글쎄다. 해드릴수는 있지만 말이다.
하지만 지속적으로 미디어 트레이닝을 받아오신 분들께는 반복적인 노하우 코칭이 별반 필요없다 생각되면 가능하다. 앞의 이해 및 노하우 강의들은 하나의 기본 필수 훈련과정이라고 하겠다.
5. 미디어 트레이닝이 흔하지 않은 기회니까 전체 임원 전원인 40명을 대상으로 진행? – 이상적인 미디어 트레이닝을 위한 트레이니 규모는 10명 내외
최대 12명까지 가능하지만, 10명이 가까워지면 인터뷰 실습에 있어서는 해당자들이 절반 정도 밖에 소화를 할 수 없는 경우가 대부분이다. 인터뷰 실습을 코치 두개 그룹 또는 세개 그룹으로 나누어 진행하는 강화 프로그램도 있을 수 있지만 그렇지 않은 경우에는 절대적인 시간 소요 때문에 인터뷰 실습에 5명을 넘기기가 힘들다.
따라서 40명을 대상으로 한꺼번에 진행한다해도 실제적인 미디어 트레이닝 적용 인원은 5명을 넘지 못한다는 이야기다. 나머지 35명은 경험상 나와 관계가 적은 트레이닝이기 때문에 졸거나, 문자를 하거나, 잡담을 나누신다. 이 얼마나 아까운 시간 낭비인가.
다시한번 강조하지만 정확한 미디어 트레이닝 세션은 8시간이 기준이다. 수없이 많은 미디어 트레이닝 경험상 가장 이상적인 결과물을 생산해 낼 수 있는 최선의 시간이다.
그 보다 적은 시간이라면 트레이니의 수를 줄이자. 그리고 한꺼번에 시간을 확보할 수 없다면 차라리 몇시간씩 쪼개 이틀 정도에 걸쳐 진행하자. 아니면 인터뷰 실습시간을 절약하기 위해 인터뷰 실습 코치팀을 복수로 꾸리자. 그래도 6시간 이하로는 힘들다.
큰 예산으로 진행하는 미디어 트레이닝. 기획한 인하우스도 칭찬을 받아야 하고, 진행한 코치들도 박수와 감사를 받아야 한다고 생각한다. 그냥 이벤트 하나가 가고, 돈만 오는 그런 트레이드는 그만 하자는 거다. 프로라면 말이다.
클라이언트: 이 조직들의 PR퍼포먼스들을 분석해서 우열을 좀 매겨 보세요. VIP에게 보고할 예정입니다.
컨설턴트: 네. 알겠습니다. OOOO과 OOOO 그리고 OOOOO을 기준으로 해 점수를 부여 해 종합결과를 보고드리겠습니다.
밤샘 3일 후.
컨설턴트: 자…종합 점수를 기반으로 이렇게 리스트 했습니다. A, B, C, D, E가 상위 5개 조직으로 뽑혔습니다.
클라이언트: 흠…그래요? OOOO과 OOOO 기준은 논란의 여지가 적을 듯 한데…마지막 OOOOO기준이 약간 문제네. 이 기준을 이렇게 저렇게 좀더 자세하게 해서 다시 리스트를 만들어 보시죠.
컨설턴트: 네? 처음부터 다시…알겠습니다. 최선을 다해 보겠습니다. 시간이 많지 않아서 좀 문제지만…
밤샘 2일후.
컨설턴트: 새로운 리스트입니다. B,A,C,D,E의 순서로 상위 다섯개 조직이 변경되었습니다. 1위와 2위가 바뀌었네요.
클라이언트: 흠…처음 OOOO기준이 말이죠. 조금 더 중요한 부분이 아닐까 하는데…이 기준에 우리가 가중치를 좀 부여해 보자 이거죠. 어떻게 가능하겠어요?
컨설턴트: 그렇게 되면 완전히 기존 리스트가 바뀔텐데요. 처음부터 그렇게 적용한게 아니라서…아무튼 빨리 해 보겠습니다.
밤샘 1일후.
컨설턴트: 자…말씀하신데로 정리했습니다. 이제 순서가 E,D,C,B,A로 완전히 바뀌었네요.
클라이언트: 흠…그래서 말인데. 그 D 조직말이에요. 이번에 아주 기억에 남드라고 활동들이…어떻게 생각해요? 올해 제일 잘 한 PR 아닌가? 내 생각은 그런데…
컨설턴트: 아…D조직이요? 아…그러고 보니 그런 것 같네요. (이미 수정 할 기력이 바닥 남)
클라이언트: D를 조금 더 깊이 있게 분석해서 마지막 리스팅 해서 보고 합시다. 조금만 더 힘 냅시다.
2시간 후.
컨설턴트: 마지막으로 수정했습니다. D,E,C,B,A의 순서입니다. 말씀하신데로 아주 인상적이라서 그렇게 가산점을 조금더 부여했습니다.
클라이언트: 어….그래. 그래. 바로 이거야. 아주 보기 좋네. 잘됐어요. 아주 좋아. VIP도 좋아하시겠네. 수고 많았어요. 아니 벌써 자정이네. 퇴근들하세요.
퇴근을 해보니. 99년 한해의 마지막날이었다.
클라이언트께서 처음부터 생각하시는 리스트를 주셨으면 2~3일이면 끝났을 일이다. (어짜피 결과는 똑같다)
여러 클라이언트와 보쓰들을 모시면서…항상 마지막에 깨닫는 것은. 그들의 머리속에 답이 있다는 사실이다. 그 답을 자세하게 빨리 말해 주시는 분과 그렇지 않은 분들이 계시다는 것만 다르다.
시간이 지나감에 따라 그 머릿속을 읽는 기술과 경험이 늘었다. 하지만…그 머릿속이 정리되어 있지 않는 분들을 만나면 가끔 헛다리를 짚곤한다. 그 누구도 그게 헛다리인지 아닌지 모르는 헛다리다.
많은 PR대행사 사장님들과 만나보면 각자 자신만의 고객 풀에서 헤엄치고 계시는 모습들을 볼 수 있다. 그 풀의 물이 빨간색이건 파란색이건 핑크빛이건 각자 헤엄치는 풀의 색깔이 있다는 거다.
우리 회사의 클라이언트관은 세가지다.
이는 지금까지 나의 클라이언트 서비스 경험상 가장 중요했던 가치들을 모은 것이다. 경험상 클라이언트와 에이전트간의 회의나 업무 그리고 결과가 서로에게 아주 흥미진진하고 기대되었을 때 그 결과는 항상 좋았다.
또 그 좋은 결과는 내 커리어 평생을 두고 자랑스러움으로 남아있다. 다른 포텐셜 클라이언트들도 그 즐거웠던 퍼포먼스 히스토리에 매력을 느끼면서 다가왔다. 그리고 그러한 일련의 결과물들은 지속적인 capitalization을 통해 곧 브랜드가 되었다.
아무리 큰 예산을 제시하는 클라이언트라고 할찌라도 에이전트는 이런 질문을 먼저 스스로에게 해야 한다.
만약 1%라도 자신이 없다면 진행 하지 않는 것이 클라이언트를 위해 더 좋다. 클라이언트를 보고 일하는 에이전트와 클라이언트의 예산을 보고 일하는 에이전트사이에는 분명 다름이 있다고 믿기 때문이다.
AE시절부터 “클라이언트 서비스의 핵심은 케미스트리(chemistry) 관리”라고 항상 다른 AE들과 후배들에게 강조했었다. 하루 하루 즐겁게 일하면서 클라이언트를 위해 조금 더 조금 더 해주고 싶은 자발적 마음이 생겨야 클라이언트에게 훌륭한 서비스가 제공자가 되는 거다.
서로가 즐기기 위해서는 서로간의 개념이 상통해야 하고, 전문성이 맞닿아야 한다. 이는 최초부터 클라이언트 자신이 어떤 서비스를 원하고 있는지에 대한 정확하고 확실한 개념이 스스로에게 존재해야 진정한 케미스트리가 생길 수 있다는 말이다.
우리 컨설턴트들이 각자 평생 5-6개의 즐거운 클라이언트들과 ‘서로를 존중하면서 지속적인 도움‘을 주고 받을 수만 있다면 다른 무엇도 부러울 것이 없겠다.
프로페셔널 에이전트란 진정 그래야 한다고 믿는다.
이게 함께 즐겁게 일하고 있는 우리 클라이언트들에게 항상 감사하는 이유다.
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||||||||
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위기관리 시스템을 구축하려 하는 기업들의 목적은 여러 가지이지만 그 중 가장 현실적인 목적들은 대략 이렇다.
“불만제로 같은 TV보도에 우리 회사가 종종 나가게 되요. 그럴 때 마다 회사 이미지도 이미지지만…매출에 타격이 엄청나거든요. 그래서 이번 기회에 우리도 위기관리 시스템을 좀 만들어 보자 하는 거지요” 이와 같은 기업들은 위기관리 시스템 구축을 통해 ‘부정적인 TV보도를 줄이거나 노출을 방지하겠다’는 목적을 가질지도 모르겠다. 또 일부 기업은 이렇게 위기관리 시스템 구축 이유를 설명한다. “전임자들이 항상 일이 터지면 주먹구구식으로 해결을 해 왔어요. 일단 운이 좋게도 큰 탈없이 위기관리를 해 왔는데…이제 그분들이 모두 회사를 떠났거든요. 이제 진짜 큰 위기가 닥치면 어떻게 해야 할지를 모르겠어요. 그래서 좀 이번에 위기관리 시스템을 한번 구축해 놓는 게 좋지 않을까 합니다.” 클라이언트사들 중 한 회사는 이런 이유도 들었다. “본사는 위기관리 시스템이 정말 잘돼있어요. 매뉴얼도 있어서 제가 가지고 있고요. 근데 이 시스템이라는 게 본사가 있는 미국 환경에 맞추어져 있어서 대부분이 우리나라에서 제대로 효과를 발휘할지 의문이에요. 일단 번역은 해 놓았는데…한번 보실래요?” 일반적으로 기업이 위기관리 시스템을 구축하고 나면 달라지는 점들을 정리해 본다.
이 밖에도 수없이 많은 사후 효과들이 있다. 하지만…경험상으로 가장 멋진 소득은 이 부분이다. ‘사내에서 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 리드한 PR부문에 대해 기존과 다른 시각을 가지게 된다.’ 위기관리 시스템 구축을 리드하는 기회를 잡는 것. 홍보부문에게는 아주 중요하고 전략적인 포지션이라고 보겠다.
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| [정용민의 위기 커뮤니케이션 84) | ||||||||||||||||||||||||||||
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매뉴얼에 대해 몇 회에 걸쳐 이야기를 했었는데, 최근 기업들의 위기관리 시스템 구축 패턴을 보면 점차 매뉴얼 중심에서 트레이닝 중심으로 바뀌는 경향을 볼 수 있다. 그 이유로 몇 가지를 들 수 있겠다. 첫째 이유는, 이미 일반 규모 이상의 기업들은 위기관리 매뉴얼을 보유하고 있다. 이 때문에 그 다음 스텝으로 위기관리 시스템을 기반으로 하는 미디어 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션 등의 트레이닝을 지속적으로 진행하고 있다는 점에 주목할 수 있다. 두 번째 이유는, 매뉴얼 구축에는 많은 시간과 인력 그리고 예산이 필요로 하기 때문에 기업들이 매뉴얼에 비해 적은 시간과 인력 그리고 예산이 소요되는 트레이닝에 관심을 두고 있기 때문이다. 그 외 외국 기업들의 경우에는 본사에서 구축된 매뉴얼을 부분적으로 현지화하는 작업을 진행하는 동시에 이에 대한 트레이닝 기회들을 정기적으로 가져가고 있다는 이유도 하나가 되겠다. 결론을 이야기 하자면, 기업의 위기관리 시스템은 매뉴얼 베이스로 편중되는 것도 바람 직 하지 못하지만, 매뉴얼 베이스의 시스템 구축이 부실한 상태에서 단편적인 트레이닝들만 집중 실시하는 것도 권장할 만 하지는 않다. 모든 것에는 균형과 상호 통합이 중요하다. 위기관리 트레이닝에 대해 또 일선 실무자들이 잘 못 오해하고 있는 부분들도 있다. 트레이닝을 교육과 혼동하는 경우가 그 중 하나다. 일방적인 교육은 아주 기본적인 개념 정립을 위해서는 필요하다. 하지만, CEO나 임원 분들과 함께 하는 소중한 시간을 일방적인 교육 프로그램으로 구성하면 실제적인 효과를 기대하기 힘들다. (경영자 조찬 강의류의 위기관리 트레이닝은 한 두 번이면 족하다) 트레이닝에 대한 또 다른 오해들 중 하나는 ‘여러 강사(?)들을 초청해 짜깁기 형식으로 진행 할 수도 있는 것 아닌가?’ 하는 생각이다. 트레이닝은 목적이 중요하고 그 결과가 담보되어야 한다. 또한 위기관리 트레이닝은 클라이언트 하나만을 위해 테일러 메이드(주문을 기반으로 하는 특별 생산)되어야 한다. 하루를 8개 코스로 나누어 다른 이질적인 8명의 강사들이 이런 저런 일반적인 부분을 짚어주는 것은 근본적으로 트레이닝이 아니다. (기억하자. 회사를 위한 트레이닝인지, 트레이닝을 위한 트레이닝인지를) 트레이닝은 트레이니들의 참여와 현장에서의 경험을 생성해 내야 하고, 행동으로 옮길 수 있는 인사이트(insight)를 그들 마음속에 심어 줄 수 있어야 한다. 그리고 그러한 인사이트(insight)들을 그 자리에서 공유해야 성공한 트레이닝이다. 잘 된 트레이닝은 항상 그 다음 단계(next step)에 대한 공유된 트레이니들의 갈증을 유발해야 한다. 그리고 합의된 방향으로 각 구성원들이 결과를 예측하도록 도와주어야 한다. 이러한 트레이닝은 언급했던 바와 같이 철저하게 해당 기업이 기존에 보유하고 있는 시스템을 기반으로 해야 한다. 그래야 해당 트레이닝들이 분절화 되거나, 일부 개인들의 경험으로 단명하지 않는다. 트레이닝의 결과들이 시스템에 환류적으로 더해 지게 되면, 반복적인 트레이닝들이 더욱 완벽한 위기관리 시스템을 완성하는 데 일조하게 되는 법이다.
필자의 회사에서 리서치 한 결과에 의하면 한국에서 사업을 하는 국내외 기업들을 대상으로 샘플 조사해 보니 매뉴얼에 대한 관심과 트레이닝에 대한 관심이 약 6:4로 존재하는 것을 알 수 있다. 최근 들어 트레이닝에 대한 관심과 투자가 늘고는 있지만, 아직도 매뉴얼에 대한 비중이 위기관리 시스템에서 좀 더 크다는 사실을 알수있다. 위기관리를 담당하는 실무자들이 이 부분에서 관심을 두어야 할 것은 매뉴얼과 트레이닝의 균형적인 관리 개발, 매뉴얼의 현실화, 매뉴얼이 베이스가 된 트레이닝 진행 등이 되겠다. 또한 매뉴얼’트레이닝’ 매뉴얼 개선’심화 트레이닝’매뉴얼 개선’심화 트레이닝’매뉴얼 개선의 환류 관리 체계에 대한 관심이 더욱 더 많아 져야 할 것이다. 얼마 전에도 클라이언트 기업들과 위기관리 워크샵을 진행했지만, 기업 위기관리 시스템 구축에 있어 가장 중요한 이슈는 ‘CEO에 대한 설득’과 ‘예산 확보’다. 이 닭과 달걀의 딜레마를 빨리 풀어 낼 수 있는 실무자들과 기업들이 성공한다. 십여 년의 위기관리 시스템 지원 기간 동안 여러 클라이언트들을 바라볼 기회들이 있었는데 위기관리 시스템 구축에 열의를 가지고 중장기적인 프로그램들을 지속적으로 진행해 나가는 홍보담당 임원들과 팀들을 볼 때가 가장 존경스러웠다. 그 분들이야 말로 회사를 위해 우리 홍보분야가 무엇을 할 수 있는지를 보여주는 분들이라 생각한다. 이분들이 기업내에서 우리 홍보담당자들이 회사를 위한 생산적인 일들을 하고 있다는 큰 공감대를 이끌어 내는 분들이다. 그런 분들과 함께 하는 위기관리 프로젝트는 언제나 생산적이고 그 예후가 좋다. 위기관리를 잘 할 수 있는 기업은 다 이유가 있다는 이야기다. 해 본 사람이 할 수 있다는 말이 맞다.
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식품의약품안전청에 전화를 걸어 답변을 들으려면 보통 인내심이 필요한 것이 아니다. “담당과가 아니다”라는 답변에 4, 5번
전화를 돌려야 한다. 하도 여러 번 돌리다 보니 처음 어느 과에 전화를 했는지도 잊어버리고 다시 그 과에 전화하는 일도 생긴다.
이런 일은 ‘전문가의 함정’에 빠진 조직에서 흔히 발생한다. 자신이 맡은 업무만 반복적으로 하다 보니 업무 분야 이외의 것에는
관심이 없어지고 국민적 요구와 현안에 둔감해진다. [동아일보]
아주 재미있는 지적이다. 기업이나 조직의 위기관리 커뮤니케이션 시스템을 진단(Crisis Managament System Audit)하는 방법에는 여러가지 기술적 방법들이 있지만, 가장 간단하면서도 깊이 있는 진단 방법은 무작정 해당 기업이나 조직에 전화를 걸어 보는 방식(Mystery Caller Test)이다.
최초 전화를 거는 역할은 훈련받은 컨설턴트가 담당 한다. 클라이언트사의 지점도 좋고 공장 대표전화도 좋고 전화를 여기 저기 걸어보는거다. 심지어 CEO 대표전화로도 연결을 시도해 본다. 전화 연결이 되면 디자인 된 스토리에 따라 위기 요소를 케이스화해서 질문하고 이에 응답 방식을 기록하기만 하면 진단은 어느정도 마무리 된다.
항상 해당 컨설턴트가 연락 가능한 휴대전화 정보를 남겨 두고 전화를 끊는데, 실무 담당자가 이 미스터리 콜러에게 대응을 하도록 사후 인계하는 주체, 시간, 새로운 주체의 대응 방식, 대응 활동, 그리고 대응 메시지들도 주요 체크 포인트다.
위 식약청의 경우는 기자가 전화를 해도 이 부서 저 부서 맴을 돈단다. 기자가 곧 진단을 해주고 있다. 이 기자에게 시스템 진단 용역비를 조금 주는 건 어떨까?
북측은 논의할 의제에 대해 ‘개성공단 사업과 관련된 중대한 문제’라고만 밝힌 상태다. 한 당국자는 “북한이 준 단서만 가지고 여러 가지
시나리오를 상정해 경우의 수를 계산하면 100가지도 넘을 것”이라고 말했다. 차라리 남측이 볼 때 ‘좋은 일일 경우’ ‘나쁜 일일 경우’
‘중간일 경우’로 쉽게 나누는 것이 편하겠다는 우스갯소리가 나올 정도다. [동아일보]
한때 위기관리 매뉴얼과 함께 시나리오 관리 경영이 유행 한 적이 있었다. 클라이언트들께서 ‘시나리오! 시나리오!’를 계속 요구들 하셨고, 그에 따라 에이전시들이 위기 유형별 시나리오들을 구성해서 매뉴얼에 수북히 쌓아 넣은적이 있었다.
재미 있는 것은 아무도 그 시나리오를 제대로 검증하거나 충분하다 생각하는 사람들이 없다는 거였다. 시나리오라는 것이 그 자체로서 의미를 가지기 위해서는 한개의 시나리오 당 수천배 이상의 연관정보들이 망을 이루어 베이스를 구축해야 한다.
충분한 정보 베이스 없이 작가가 소설 쓰듯 하는 게 시나리오가 아니라는 거다. 클라이언트와 시나리오를 두고 첨삭을 하다보면 마치 작가와 PD가 드라마 스토리를 놓고 쪽대본에 창조성과 상상력을 겨루는 듯 해 보이는데…위기관리를 위한 시나리오란 그러면 안된다는 거다.
우리 주변에는 정말 제대로 된 일들이 적은 듯 하다.
