클라이언트

3월 202009 Tagged with , , , , , — 3 Responses

네비게이션과 코치의 비유

위기관리 커뮤니케이션 코칭을 비지니스로 한다고 하면 다들 ‘위기관리’라는 말도 참 생소한데…위기관리 커뮤니케이션은 또 뭔가? 거기다가 그걸 ‘코칭’한다는 건 또 무슨소린가 한다.

어짜피 이 비지니스가 B2B이기 때문에 (다행이도) 세세한 설명은 그렇게 필요가 없다. 그러던 중 오늘 아침에 출근을 하면서 와이프가 모는 차에 올라 탔는데…네비게이션이 작동되기 시작하는거다.

와이프 직장을 목적지로 설정해 놓았는지 내가 가는 지점까지 가는 동안 계속 네비게이션은 이렇게 소리를 치고 있다.

“전방 OO미터앞에서 U턴입니다”
“전방에서 좌회전 후 U턴입니다”


한 15분 정도 이 소리를 반복적으로 듣고 있으니 슬슬 짜증이 난다. 새로 산 차라서 아직 네비게이션 작동법을 완전히 익히지 못해 제대로 꺼 버릴 수도 없다.

사실 네비게이션이 최종목적지로 가는 길을 찍어만 놓으면 운전자가 다른길로 접어 들면 그 자리에서 최선의 루트를 재검색해서 알려 주어야 하는 것 아닌가? (이전 차에 달린 것은 그랬었는데…이번 차는 이 네비게이션이 아주 엉망이다)

운전자에게 자꾸 되돌아가라고 협박이나 강요를 하지말고, 앞으로 최선의 길을 어떻게 가야 하는지를 미리 점쳐 알려줘야 하는거다.

위기관리 커뮤니케이션 코칭 프로세스도 마찬가지다. 클라이언트가 곧 운전자다. 자신이 가고 싶은 길로 가는거다. 코치가 운전자의 운전대를 잡아 채거나, 옆에 앉아서 계속 길이 틀렸으니 오던 길로 되돌아가거나 유턴을 하라고 의미없는 반복 커뮤니케이션을 하면 안된다.

운전자가 바보가 아닌이상 이 길로 들어선 이유가 있고, 맥락이 존재한다. 운전자가 바라는 것은 어떤 이유나 맥락때문에 이 길로 들어설 수 밖에 없었다는 것을 코치가 빨리 인정해 주고, 그 다음 루트를 알려 달라는 게 전부다.

여기에서 클라이언트와 코치간의 상호관계성(interaction)이 중요하다는 insight를 얻게 된다. 이런 기반이 없으면 다음과 같은 운전자의 선택만이 남는다.

1. 네비게이션이 자꾸 반복적으로 고집을 피워도 그냥 갈길을 간다.
2. 네비게이션을 꺼버린다.
3. 나중에 목적지에 도착해 네비게이션을 뽑아 버리고, 새로운 네비게이션을 장착해 넣는다.
4. 아예 다음부터는 네비게이션을 켜놓지 않는다.

4개 다 코치의 손해다. 물론 클라이언트는 스스로의 손해를 감수한다.

멍청한 네비게이션은 아무 쓸모가 없다는 결론이다.

 



 

3월 172009 Tagged with , , , , , , , , , — 6 Responses

컨텐츠가 많은 회사가 성공한다

클라이언트들도 여러가지 타입들이 계시지만…이런 대화를 같이 나누곤 하는 클라이언트들이 좀 있다.

“우리는 뭐 보도자료 꺼리가 별로 없어요. 한달에 몇번 자료를 낸다 하는 것 보다 생기면 내고, 없을 때는 일이 좀 없을꺼예요…(그러니까 리테이너 fee를 조금 깍아주세요)”

“사실 PR대행사가 꺼리를 찾아줘야지..우리가 만들어 내는 데 한계가 있거든요. 좀 적극적으로 꺼리들을 발굴하거나 제안해 주세요”

“아니 널려 있는게 보도자료 꺼리아니예요? 그걸 대행사가 좀 딱딱 낚아채서 만들어야지 말이야…”

사실 실무자들에게는 클라이언트가 많은 컨텐트를 가지고 있는 경우가 훨씬 더 좋다. 보도자료꺼리들이 많아서 몸 고생은 되겠지만…이 앵글 저 앵글에 다 끼워 맞출 수 있는 컨텐츠들이 풍부한 클라이언트를 서비스 하다보면 PR 퍼포먼스도 따라 늘어나 클라이언트나 기자들에게 공히 좋은 평가를 받을 수 있기 때문이다.

기자들이 전화를 해와서 “야…꺼리좀 내놔바” 할 때 “음…저희도 사실 꺼리가 부족해요…찾아보고 전화드릴께요. 죄송…” 하는 답변을 한 열번 정도 하다보면 PR AE들도 스스로 우울해지곤 한다.

소셜미디어 커뮤니케이션을 진행 할 때도 마찬가지겠다. 소셜 미디어 플랫폼들을 멋지게 열어는 놓았는데 아무리 브레인스토밍을 하고 워크샵을 해 봐도 컨텐츠가 안나오면 아주 괴롭겠다. 이것도 안되고 저것도 안되고, 실무자들은 ‘하자 하자’ 하는데 윗분들은 ‘노’하시고…할려고 하니 이미 다른 곳에서 비슷한 컨텐츠를 올려 놓아서 한물간 컨텐츠가 되버리거나 해보자. 심란하다.

그래서 소셜미디어 커뮤니케이션 케이스들을 보면서 컨텐츠가 다양한 회사들이나 브랜드들은 정말 부러움의 대상이다. 정말 부럽다.

소셜미디어 시대 이전부터도 풍부한 컨텐츠와 스토리들을 양산(!)해냈던 미국의 항공사 Southwest는 대표적인 부러움의 대상이다.

Southwest의 YouTube Account에 들어가보면…정말 어떻게 이런 회사가 다 있나 할 정도로 부럽다. 일단 설정을 기반으로 한 컨텐츠들이 아니다. 억지로 만들어 낸 컨텐츠도 아니다. 그러면서도 이 항공사의 핵심 메시지인 ‘Fun’이 반복적으로 커뮤니케이션 되고 있다. (대단한 부분이다)

우리 클라이언트들도 풍부한 컨텐츠로 부러움의 대상이 되길 바란다. 이를 위해 AE들이 더욱 더 노력하기를 바란다. 이를 위해서는 일단 ‘부러움’이 시작이다.





 

부럽다…….

3월 112009 Tagged with , , , , , , , , , — 14 Responses

PR AE들을 위한 조언

우리나라에 흔히 하는 말로 PR 에이전시들이 200-300개에 이른다고들 말을 한다. (아무도 사실 몇개인지 모른다. 협회조차도 관심 없다.)

이 예측숫자들을 감안 할 때 이 에이전시에서 일하는 AE들은 적게는 2000~3000명 가량으로 보인다. 이 조차도 상당히 예상보다는 많은 숫자다. 이들이 서비스하고 있는 기업의 수도 이를 기준으로 가늠해 보면 약 1000개 가량은 되지 않을까 한다. (브랜드 PR, 정부, 지자체, 프로젝트 부분들까지 다 해서)

PR 에이전시들의 서비스 형태를 보아 언론관계 (press office 기능)가 주를 이루니 하루 평균 2000여명 이상의 AE들이 기자들과 전화통화를 하고, 이메일이나 메신저를 나누고, 점심이나 저녁을 함께 하고, 보도자료를 내며, 기획기사를 전달하고, 차를 마신다.

어제 대학원 강의시간에도 얼핏 이야기를 했었지만, 재미있는 것은 이들 수천명의 PR에이전시 AE들 중 적절한 미디어 트레이닝이나 전략 메시징 스킬 트레이닝등을 사전에 득하고 실무에 임하는 AE들이 얼마나 되냐 하는 거다.

예전 포스팅에서도 자주 언급 했던 내용이지만, 상당히 창피한 이야기다. 항상 미디어 트레이닝 슬라이드들에는 “훈련받지 않은 사람은 언론을 접촉하지 말아라”고 설파 하곤 하는데, 실제로는 훈련받지 못한 AE들이 실무에서 언론을 접하고 나름대로 핸들링을 하고 있지 않은가 말이다.

에이전시 내부에서도 미디어 트레이닝을 클라이언트에게 하는 비싼 서비스 정도로 생각을 할 뿐 내부 AE들을 위한 기초 실무 훈련이라는 생각은 하지 않는 듯 하다. 일단 실무에서 부딪혀 가면서 배우는 것이 더 낫다 주장하는 사람들도 있겠다. 하지만, 클라이언트는 실험의 대상이 될 수 없다. 또한 배움의 도구가 되면 안된다. 클라이언트는 프로페셔널 서비스를 구입하는 것이지, 에이전시 AE들의 OJT 케이스로 다루어지길 원하는 것이 아니다.

가만히 생각해 보면 정말 잘못되고 아쉬운 부분들이 많은 데 이에 대해서 너무 평이하게 받아들이고 있는 것 같아 안타깝다. 성공하고픈 AE들, 아니 그냥 성공까지는 아니더라도 제대로 일하고 클라이언트에게 제대로 인정받고 싶어하는 AE들을 위해 몇가지 조언을 해주고 싶다.

1. 미디어 트레이닝을 받으십시오.
자신의 에이전시에서 적절한 트레이닝을 제공하지 못한다면 다른 트레이닝 기관을 통해서라도 꼭 받으십시오. 여기서 미디어 트레이닝이란 이미지 관리나 스피치, 아나운서, 발음교정, 복장 교정등이 아닙니다. 전략적 메시징에 관한 것이고 전달 기술에 관한 트레이닝입니다. 평생 PR을 하고 살기 위해서 필요한 필수 훈련이라고 생각하십시오.

2. 서비스 품질은 에이전시의 몫이기 이전에 자신의 몫이라는 것을 기억하십시오.
자기가 다니고 있는 에이전시에 대해 불만을 가지는 것은 모두가 할 수 있는 일입니다. 하지만, 이를 넘어서서 스스로 자신이 담당하고 있는 클라이언트에게 품질을 제공하려 최선의 노력을 다하는 것은 아무나 할 수 있는 일이 아닙니다. 핑거 포인팅 하지 마십시오. 자신의 능력이 허락하는 한 품질로 승부하십시오.

3. 서비스는 웃는 얼굴과 예스입니다.
파업하지 마십시오. 웃지 않는 얼굴은 그 자체가 파업입니다. 항상 웃으면서 대화하십시오. 그리고 항상 클라이언트와의 대화는 예스로 끝 맺으십시오. 클라이언트를 순간 미워할 수는 있습니다. 하지만, 클라이언트를 존경하는 마음을 버리면 안됩니다. 클라이언트는 내 자신의 레주메고 내 커리어 인생의 지표입니다. 나를 사랑하는 만큼 클라이언트를 사랑하십시오.

4. 대우받으려 하기 이전에 대우받을 만 한 전문가가 되십시오.
왜 우리는 항상 을의 취급을 받아야 하는가? 입장을 바꾸어 놓고 생각해 보십시오. AE가 갑 취급을 받게 되면 클라이언트틑 어떤 취급을 받아야 하는지 말입니다. 존경받는 을이 되기 위해 노력하는 게 최상입니다. 모른다는 말하지 마십시오. 안해봤다는 말도 안됩니다. 자신없다면 회사를 관두십시오. 뭐든지 잘 해 낼수 있도록 준비하시고, 경험하십시오. 대우받기 원하는 만큼 노력하십시오.

5. 클라이언트보다 항상 더 앞서 가십시오.
클라이언트보다 뭐든지 한발자국 앞서 가십시오. 기본적으로 모니터링부터, 시상상식, 최신뉴스, 업계 트렌드, 언론 동향, 기자의 사생활까지 무조건 클라이언트보다 한발자국 빠르고 정확하게 알고 있기 위해 노력하십시오. 클라이언트와 대화하면서 클라이언트가 알고 있는 것 보다 10번만 더 빨리 자세히 설명해 줘 보십시오.

6. 신뢰를 획득하십시오.
데드라인을 목숨 처럼 생각하십시오. 스피드가 천성인 것 처럼 보이게 움직이십시오. 클라이언트가 마음 놓고 퇴근하거나 주말을 즐길 수 있게 믿음을 주십시오. 클라이언트가 실망하는 모습이 두려워 스스로 완벽함을 추구하는 AE가 되십시오. 클라이언트가 자신은 못 믿어도 AE는 믿을 수 있을 정도로 믿음을 주십시오.

7. 머리 쓰지 마십시오.
자신의 에이전시가 바로 AE 내 회사인 것 처럼 잔 머리를 쓰지는 마십시오. 그렇다고 클라이언트이 일방적인 이득을 위해 내가 다니고 있는 에이전시를 해하라는 이야기는 아닙니다. 가능하면 머뭇거리거나, 머리 돌리는 소리를 클라이언트 앞에서 내지 마십시오. 그냥 시원하게 결정하고, 그 결정에 책임을 지십시오. 한푼두푼에 비지니스를 접을 에이전시는 빨리 접어야 합니다.

8. 자신을 아십시오.
에이전시에서 몇 년 일했다고 레쥬메 들고 다니지 마십시오. 서치펌이 찾아오는 브랜드가 되기 위해 노력하기만 하십시오. 가장 바보가 모르는 서치펌에게 레쥬메 던져주는 AE입니다. 모르는 서치펌에서 전화 받을 때만을 기다리십시오. 물론 가만히 앉아서 그렇게 되는 법은 없습니다. 레쥬메 써 보낼 시간에 클라이언트 일을 더 완벽하게 하십시오.

9. 사람들을 많이 만나십시오.
기자들만 만나는 AE는 C급입니다. 클라리언트랑만 밥먹는 AE도 C급입니다. 경쟁 에이전시들에 자기 또래 AE들을 10명 이상 모르는 AE는 반성하십시오. 클라이언트 업계에서 다른 경쟁사들을 PR해 주고 있는 AE들과 친해 지십시오. 클라이언트가 경쟁한다고 AE들끼리 경쟁하는 것은 코메디입니다. 어짜피 서로간에 목적은 같기 때문에 가능한 협업하십시오. (컨피덴셜리티는 미디어 트레이닝을 받고)

10. 적절하게 휴식하십시오.
쥬니어들의 대부분은 Burnout합니다. 인간이기 때문에 어쩔수 없습니다. 기자들 만나고 기사 내기 시작하면서 일에 재미를 붙이게 되면 그때 부터 일정 기간 환각 상태에 빠집니다. 자신이 생기고 보람이 생깁니다. 월화수목금금금도 별로 힘들지 않습니다. 그렇지만, 인간이라면 이렇게 몇 년 못갑니다. 스스로 자신을 Burnout 시키지 마십시오. 에이전시 회사가 도와주는 일은 아무것도 없습니다. 자신이 모든 것을 관리해야 합니다.


우리 PR AE들이 좀 더 대우 받는 환경을 위해 이상의 열가지는 필수다. 에이전시가 못되서 자신들을 대우해 주지 않는게 사실 아니다. 먼저 AE들이 이상의 자격을 갖추는 게 먼저다. 그리고 나서는 당당하게 에이전시 경영진과 싸워라. 에이전시 경영진들 처럼 이해타산 빠른 사람들은 없다. 각각의 AE들 중 가치가 있으면 어떻게든 사준다.

나름대로 이상의 가치들을 머금었는데도 에이전시 경영진이 몰라주고 머뭇 머뭇 사 주지 않는다면…에이전시를 떠나라. 이 정도 선수면 인하우스에서도 어서옵쇼다. 꼭 인생을 한정해 보지 말라는 거다. 모두 성공하길 빈다.
   

2월 262009 Tagged with , , , , , , , , , — 2 Responses

이상적 위기관리와 현실적 위기관리

쥬니어 시절 선배들로 부터 가장 듣기 싫었던 소리들 중 하나가 ‘너무 이상적이야’하는 투의 말들이었다. 꿈을 꾸고 있다는 비아냥(!)도 술자리에서 들었던 적이 있었다. (지금은 그런 말씀을 해 주신분이 나와 가장 가까운 분들 중 한분이 되어 있지만…)

그당시에는 이런 마음이 있었다. ‘이상적인 것이 곧 현실적인 거야. 두고봐. 언젠가 그게 맞다고 생각할 날들이 올꺼니까.”

그리고 이런 말들을 싫어했다. ‘너무 교과서적이야. 현실은 교과서와 틀려’ 그때는 이런말을 하는 사람들과 싸웠다. ‘이론과 현실이 서로 다르다는 것은 당신이 제대로 된 일을 하고 있지 않다는 말이야’

위기관리 커뮤니케이션 코칭을 하면서 클라이언트들의 마음속을 읽다보면 위와 똑같은 갈등을 함께 읽게된다.

이상적인 위기관리 그리고 현실적인 위기관리 사이의 갈등이다.

‘내가 위기관리에 대해서 배웠을 때는 기업이 항상 고객과 소비자의 편에 서야 한다고 배웠지. 그러면 이번 이슈에 대해서는 고객과 소비자들을 생각해서 자발적 리콜을 해야 하는거 아닌가? 그래야 제대로 된 위기관리가 되는 것 아닐까?’

‘말도안되. 올 한해 장사를 다 해도 그 비용을 감당 할 수는 없어. 회사가 망한 후에도 위기관리 타령을 한껀가? 현실적인 위기관리는 이번 사안에 대해 그냥 넘어가는거야.’

‘만약 그냥 넘어가려다가 이 일이 더커지고, 문제가 더 크게 불거지면 어쩔라고 그래? 이번이 우리가 고객과 소비자들을 생각하고 있다는 사실을 확실하게 강조할 수 있는 좋은 기회라고 생각하는데…’

‘쓸데없는 소리. 우리가 그들에게 우리의 철학을 보여줄 수 있는 기회는 다른데도 많아. 일단 이번 것은 그냥 넘어가자구. 왜 그렇게 일을 벌릴라고 그래?’

‘아냐…아무리 생각해도. 이번 건은 그냥 넘어가지 못할 것 같아. 돌아가는 분위기가 심상치 않거든. 외부 이해관계자들이 이번 이슈에 대해 문제를 제기하기 전에, 우리가 선수를 치자는 거야.’

‘말이 안 통하는구나. 당신은 너무 이상적이야. 이론적이구. 왜 현실적인 사고를 하지 못하나? 하루 이틀 사업한 것도 아니고.’

‘나도 당신의 말을 이해할 수 없어. 항상 왜 그렇게 그냥 넘어가려고 하는지 몰라. 저번에도 그렇게 당하고 나서는 말이지. 실패에서 배우는 학습이 없는건가?’

이런 갈등들이다.

위기관리 코치는 이 갈등 사이에서 어디에 서야 할까? 정답은 항상 클라이언트의 마음 속에 있다. 클라이언트가 어떤 위기관리 방식을 원하는 가를 읽는 것이 코치가 해야 할 가장 첫번째 일이다. 일단 클라이언트가 어떤 방식을 원하고 있는지를 충분히 들어야 한다.

그리고 나서 그런 클라이언트의 방식에 어떤 pros와 cons가 있는지를 보여주는 게 그 다음단계다. 선택은 클라이언트가 하는 것이다. 하지만, 코치는 그 선택이 가져올 수 있는 모든 가능성에 대해 충분하게 클라이언트에게 이해를 구하는 게 중요하다.

코치는 실행을 하지는 않는다. 하지만, 예측은 한다. 그 예측에도 불구하고 부정적인 선택을 하는 클라이언트는 어쩔 수 없다. 그것이 위기관리 코치가 할 수 있는 이상과 현실 사이에서의 거의 유일한 포지션이기 때문이다.

클라이언트와 싸우는 코치가 가장 저급이다.

 

 

2월 262009 Tagged with , , , , , — 0 Responses

위기에 민감하자

얼마전 모 클라이언트의 부름을 받아 이슈미팅을 했는데…미팅에 참석하기 전엔 상당히 심각한 수준으로 느껴졌던 이슈가 이야기를 들어보니 그렇게 심각한 수준은 아니라는 것을 알게됬다.

미팅을 끝내고 인하우스와 웃으면서 “그렇게 큰 이슈는 아니네요”하면서 안도(?)의 한숨을 쉬고 돌아섰다.

이 클라이언트 처럼 위기요소에 ‘민감한’ 회사가 제대로 된 회사다. 아무리 작은 이슈라도 깊이 있게 들여다 보고 같이 대비책을 마련하는 미팅이 많아야 건강한 회사다. 그리고, 그러한 민감성은 CEO로 부터 아래로 내려오는 것이 이상적이다.

실무자들이 ‘이건 조금 심각한 이슈인데…’하고 CEO에게 보고 할 때 ‘별것 아니다’라고 말하는 둔감한 CEO는 위험하다. 항상 작은 이슈에도 민감하게 반응하는 CEO가 좋은 CEO다. 자칫 민감하다는 것이 신경질적이고, 여러 관련자들을 못살게 구는 것으로 받아들여질 수도 있겠지만, 그건 아니다. 하나 하나의 이슈에 대한 최선의 대비에 관심을 가지는 그런 민감성을 이야기 한다.

그 클라이언트와의 미팅에서 관련 이슈를 담당하고 계시는 분의 불안함을 읽을 수 있었다. 정해지지 않은 포지션에 대해서 나름대로의 생각으로 해당 이슈를 관리하는 전선에 서 계셨던 거다. 만약 그들이 만감하지 않았더라면…그 이슈는 더욱 더 심각한쪽으로 흘러들어갔을찌도 모른다.

미팅이 끝나고 그 담당자분의 한층 안정된 얼굴을 읽을 수 있었다. 이게 바로 위기관리 아닌가…
 

2월 242009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , — 7 Responses

좋은 Crisis Communication Coach가 되는 방법

많은 PR에이전시 AE들이 Crisis Communication에 대한 관심과 열정을 가지고 있는 듯 하다. 얼마전 AE들을 대상으로 3주간 Crisis Communication Coaching Session을 진행했을 때도 여러 AE들이 일상에서 클라이언트들로 인해 수행했던 많은 케이스들과 퍼포먼스에 대해 열정적으로 이야기 하는 것을 들을 수 있었다.

사실 PR에이전시에서는 내부적으로 자사 AE들을 대상으로 하는 Media Training을 정기적으로 실행해 주는 것이 당연하지 않을까 한다. 혹시 내부에서 그러한 Training을 진행 할 수 있는 적절한 Coach가 없다면 외부 Coach들과 연계를 해서라도 자사 AE들에게 적절한 실무자 능력을 배양해 주어야 한다고 믿는다.

미래의 Crisis Communication Coach를 꿈꾸는 PR 에이전시 AE들에게 주는 몇가지 조언이다.

1. 가능한 많은 Crisis Case와 Crisis Communication Case를 나름대로 분석해 보기

매일 같이 클라이언트사 모니터링 뿐 아니라 경쟁사 및 타사들의 위기 사례들을 퇴근 후에 심도있게 들여다 볼 것. 각 회사들이 어떻게 커뮤니케이션 하고 있고, 왜 그러한 커뮤니케이션이 잘되었고, 못되었는지 나름대로의 기준을 가지고 분석해 볼 것.

2. 클라이언트사를 위해 스스로 Crisis Vulnerability Audit을 해보기

위기 취약점 진단을 통해 내가 담당하고 있는 클라이언트에게 어떤 위기 요소들이 잠재되어 있고 발생 가능한지를 한번 점검해 볼 것. 적절한 정보가 없으면 인하우스와 함께 마주 앉아 하루 정도 이야기를 해 보기. 클라이언트의 머릿 속의 정보를 이끌어 내는 것도 코칭.

3. 만약(What If)라는 마음을 항상 가지고 일하기

경쟁사나 타사들의 실제 위기 사례를 남의 일로만 보지말고, 만약 우리 클라이언트가 똑같은 입장에 처해 있다면 하고 가정 해 보기. 가정에서 끝내지 말고 한번 깊이있게 클라이언트만의 포지션에 대해 생각해 보고, holding statement와 Expected Q&A를 대충이라도 정리해 보기. (이 부분에서 이런 질문이 있을 수 있음. “에이전시에서 클라이언트에게 fee를 청구하지 못하는 일을 왜 우리가 스스로 해야 합니까?” 여기에 대한 답은 하나. “그러면 하지 마세요” – 사실 PR 에이전시에서 Retainer 클라이언트를 위한 위기 관리 커뮤니케이션 1년 내내 한두번도 많다. 1년에 한두번 해서 Coach가 되려면 은퇴후다. 알아서 할 것.)

4. Crisis Communication Workshop이나 Training에 참석해보기

모 개그맨의 유행어 처럼. “해봤어요? 안해 봤으면 말을 하지 마세요”라 했다. 일단 자기가 트레이닝을 적절하게 받아 보지 않고 클라이언트나 후배 AE들을 트레이닝 시킨다는 것은 말이 안된다. 어떻게해서든 수준있는 트레이닝이나 워크샵에 참석해 볼 것. (위기관리의 이해 뭐 이런 개론 강의는 제외) 가장 좋은 것은 클라이언트를 위한 트레이닝이나 워크샵에 직접 참석해 보는 거지만…이를 진행하는 에이전시 시니어 AE나 컨설턴트가 없으면 참석에 의미가 없다. 외국계 PR에이전시는 해외등지에서 진행하는 Trainer Training을 받을 수도 있지만…영어로 진행하는 트레이닝도 한계가 있다. (이는 실제로 진행해 본 선수들은 안다.)

5. 하루 하루를 전략적으로 커뮤니케이션 하면서 살기

하루 하루 기자들을 만나 대화하고 정보를 트레이드 하는 것도 일종의 crisis communication이라 생각하면 된다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들을 잘 가려서 전략적으로 하는 습관은 이런 하루 일상에서 단련될 수 있다. 그냥 기자와 만나 밥만 먹고 헤어지는 건 클라이언트에게나 내 자신에게도 별반 도움이 안된다. 물론 기자도 그렇다.

6. 에이전시와 인하우스를 두루 경험해 보기

에이전시에서 아무리 40-50개 클라이언트를 서비스해 보았다 해도 인하우스의 생각을 100% 알기는 불가능하다. 특히 Crisis Communication은 조직의 커뮤니케이션이고, 조직내 의사결정이 90% 이상을 차지하는 매우 은밀한 프로세스다. 기업 내부 조직의 경험이 없이 제3자적인 스탠스와 시각으로는 완전하고 실제적인 코칭에 한계가 있다. Study-based Trainer와 Experience-based Trainer는 매우 다르다. 명심.

7. 항상 깨어있기

마지막으로 Crisis Communication Coach는 항상 깨어 있어야 한다. 지금 이시간에라도 포텐셜 클라이언트에게 전화가 와 “말 못할 위기가 발생했으니 빨리 우리 사무실로 와 줄수 있겠냐?”했을 때 빨리 상황을 어느정도 크로스 체크하고, 가능한 정보를 수집해 그 자리에 임해야 한다. 항상 모든 이슈들의 흐름에 눈을 분배하고 있어야 하고, 관심과 상식을 가지고 있어야 한다. 따라서 항상 업데이트 된 이슈 변화들에 민감성을 키우는 연습을 해야 한다. 특히 소셜미디어 관련 이슈들은 많은 시니어들에게는 답이 없다. 그들이 이해를 하지 못하기 때문이다. 이 부분은 꿈을 가진 쥬니어들은 꼭 주목해야 할 부분이다.

정리하고 보니 정말 어렵다. 하지만, 어떻게 보면 PR 업무 그 자체다. 일단 해보자. 해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다.

2월 232009 Tagged with , , , , , , — 2 Responses

구조화된 분석 훈련

쥬니어 AE들이나 인턴들에게 윗 AE들이 분석업무를 시키는 모습을 보면 열에 아홉은 이렇게 주문을 한다.

“OOOO에 대해서 기사 검색을 좀 해 봐바. 작년 1년치로. 그 회사가 어떻게 기사에 노출되었는지, 그리고 어떤 이슈들이 있었는지 알아다 줘. 이번주 안으로…”

그러면 열에 아홉 쥬니어들과 인턴들은 네이버를 통해서나 KINDS 자료를 통해서 키워드로 회사명을 치고 기사 하나 하나들을 모으기 시작한다. 그리고 몇개 눈에 띄는 기사들을 읽어보고 나름대로 정리를 해…일주일 후에 두툼한 보고서를 AE의 책상위와 이메일로 보낸다.

그러면 또 열에 아홉의 AE들은 다시 쥬니어와 인턴들을 불러 모은다. “이게 무슨 이야기야? 이렇게 오버롤하게 분석을 하면 어떻게 해. 어디 어디에서 각각 몇건씩의 기사가 나왔는지…또 월별로는 어떤 이슈들이 가장 많이 기사화 되었었는지…뭐 이런 이야기들은 하나도 없네? 대체 지금까지 뭘 한거지?”

그러면 또 열에 아홉 쥬니어들이나 인턴들은 이렇게 생각한다. ‘우이씨…처음부터 이렇게 저렇게 하라고 잘 가르쳐 주지…다 해 놓으니까 이래’

이 프로세스에서 잘못은 그 일을 시킨(지도한) AE에게 90%이상이 있다. 나머지 10%의 잘못은 시키는 대로만 한 쥬니어와 인턴들에게 있다.

항상 모든 분석작업은 기준이 있어야 한다. 그 다양한 기준들을 중심으로 모든 습득 정보들을 구조화해서 리포트에 담아 윗 AE에게 보고를 하는 것이 옳다.

맥킨지나 보스턴 컨설팅 같은 경영컨설턴트 스타일의 심도있는 분석을 원하는 것도 아니다. PR에서는 아주 상식적이고 논리적인 바운더리 내에서 기본적인 분석작업만 필요하다. 그래서 누구든 방법만 알면 시간과 노력을 아끼면서 분석을 할 수 있다.

문제는 그 방법을 깨닫지 못하거나, 말해주지 않거나, 일부러 대략적인 일을 시키는 데서 발생한다. (생각해보라…이렇게 비구조화된 분석을 한달 내내 하면서 인생을 낭비하는 게 얼마나 아까운가)

우선 윗 부분과 같은 기사 분석을 한다면 다음과 같이 구조를 결정해서 보고서 작성을 지시하는 게 맞다.

1. 자사, 경쟁사 1, 경쟁사 2, 경쟁사 3
2. 기간 2008년 1.1-12.31
3. 각 사별 각 매체당(혹은 기자) 기사 수
4. 각 사별 각 매체당 기사 중 긍정, 중립, 부정기사 수
5. 각 사별 월별 주요 노출 이슈
6. 각 사별 월별 주유 노출 이슈들 중 매체 포션
7. 전체 사간 통합 비교
기타…더 원한다면 AEV, impression 등등 추가 가능

또, 이러한 유형들의 분석작업이 자주 있다면 분석의 구조틀을 만들어서 쥬니어나 인턴들에게 제공하고 여기에 맞추어 분석해 넣으라고 하는 것이 좋겠다.

옛말에 장님 파밭 매듯한다는 말이 있다. 이렇듯 회사내에 장님들이 많으면 안된다. 클라이언트는 파밭이 아니다.
  

정답은 어디에 있을까?
2월 032009 Tagged with , , , , — 0 Responses

정답은 어디에 있을까?

강호순의 카파, 정성현의 리복에 숨겨진 비밀 [조선일보]

이전 Publicity Stunt 관련 포스팅에서도 언급했었지만, 이 publicity의 borderline이라는 것이 얼마나 주관적인지 하나의 사례 같은 기사가 있다. 연쇄살인범이 노출될 때 함께 노출되는 의복이나 모자 같은 브랜드와 관련된 이야기다.

기사를 쓴 기자는 연쇄살인범들의 모자와 의복에 대해 해당 브랜드 회사들이 의사결정을 하는 두가지 다른 방식에 대해 다루었다. 첫째 사례는 이런 흉악범이 자사 브랜드 모자를 쓰고 있다는 것에 대해 부정적인 영향을 우려해 조취를 취했던 케이스고, 또 하나는 표면적으로는 무관심하지만, 내심 브랜드 노출에 무게를 더 두는 케이스다.

일반적으로 브랜드 매니저들은 이러한 흉악범이 자사 브랜드를 입거나 사용하는 것에 대해서는 가능한 반대하는 것이 맞다. 노출이나 인지도 확보는 긍정적인 상황에서 추구해야 할 명제다.

예전 모 명품브랜드 의상을 연쇄살인범 중 하나가 입고 나와 해당 스웨터가 매진 사태를 기록했다는 기사들도 읽은 적이 있는데…이런 판매가 브랜드에 긍정적인 것이냐 하는 것에는 실무자의 고민이 있어야 한다고 본다.

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하지만, 더 근본적인 문제는 브랜드 관리에 있어서 일단 회사내에 사공들이 너무 많다는 거다. 그리고 A다 B다 주장을 할 때 모두 개인적 생각을 이야기 할 뿐, 과학적으로 A가 옳은 결정인지 B가 옳은 결정인지 검증 할 수 있는 시스템이 부재하다는 게 딜레마다.

더 재미있는 것은 브랜드 매니저가 A라 주장을 해도 CEO가 B로 가라 하시면 어쩔수가 없다. 만약 B로 가서 브랜드에 부정적인 영향이 미쳐도 브랜드 퍼포먼스를 보고 할 때는 항상 ‘적절한 위기관리로 브랜드 자산을 성장시키는 데 (or 보호하는 데) 성공!’이라는 긍정적인면에 포커스화 된 보고를 하고 박수를 치게 된다. (모든게 주관적이라는 거다)

정답은 어디에 있을까?

정답은……………소비자들의 마음속에 있다. 그게 정답이다.

P.S. 위의 조선일보 기사에서 야마가 무얼까? 리복의 ‘홍보대행사가 위기관리를 잘 했다’는 게 사실 기저에 깔린 야마다. 향후 비지니스 개발을 위한 아주 clever한 홍보대행사의 어프로치였다. 하지만, 그 클라이언트도 그렇게 생각할찌는…모르겠다. 이 또한 정답은 클라이언트의 마음속에 있다.     

선수 vs. 하수
1월 232009 Tagged with , , , , , , , , , , , — 13 Responses

선수 vs. 하수

선수라는 말에 대해 여러번 포스팅을 했었지만, 선수라는 호칭을 듣는 PR실무자들은 행복한 사람들이다. 스스로를 나는 선수다라고 말하는 사람은 약간 정신이 나간 사람이지만, 남들이 주변에서 그리고 클라이언트나 기자들이 불러주는 선수라는 호칭은 진정 영예다.

그러면 선수라는 호칭이 아깝지 않은 진짜 선수들은 과연 몇이나 있을까? 에이전시 AE들의 자기소개 또는 Bio를 보면 다들 선수다. 하지만, 채용을 위한 인터뷰를 하다보면 그 상당 부분이 근거가 없는 일방적 주장이라는 생각이 자주 반복적으로 들게 된다.

왜 똑같은 학교를 졸업한 AE가 똑같이 3년을 일한 후 한명은 선수가 되고, 다른 한명은 하수가 될까? 무엇이 그들을 이렇게 갈라 놓을까? 심지어 3년차의 AE가 10년차의 AE 보다 선수다운 것은 또 왜일까? 무엇이 달라서일까?

10년을 일해도 선수가 되지 못하는 하수들의 전형적인 유형들을 정리 해 본다. 방금 제일기획의 김낙회 사장님께서 자신의 블로그에 올리신 ‘변화를 막는 26가지 고정관념‘이라는 포스팅에도 비슷한 내용들이 있다.

1. 업에 관심이 없는 유형

언제든 다른 장사나 사업을 생각한다. 업무시간에 증권사 시황을 들여다보고 있다. 종종 메신저로 친구들과 술자리를 잡고, 숙취에 절어 늦게 출근한다. 책을 읽어도 언제나 창업이나 투자관련이다. 보도자료나 기자간담회등의 해야 할 일들도 막바지에 몰아서 마지못해 한다. 항상 적은 년봉에 투덜거린다.

2. 흡수력이 선천적으로 떨어지는 유형

사내외로 수많은 강의들과 워크샵에 참석한다. 빽빽하게 노트북을 채운다. 업무시간 짬짬이 자기개발도 하고, PR을 위해 많은 서적들을 탐독한다. 선배들의 업무상 insight들도 감탄 하면서 받아 적고, 암기한다. 클라이언트에 받은 자료들을 가능한 꼼꼼히 읽으려 애쓰고, 자료 정리도 열심히 하려 한다. 하지만, 각종 배움과 insight들이 별반 실무에 연결되지는 않는다. 클라이언트를 위한 서비스 품질도 나아짐은 없다. 평가는 그냥 항상 So so다.

3. 그냥 계속 흘려보내는 유형

꼭 이것만은 고쳐야 겠다는 Kaizen 마인드를 가지고 일은 한다. 자주 실수를 저지르지만, 지적을 받거나 선배들이 교정을 해 주면 깊이 감사하면서 다음번에는 꼭 다시는 이런 실수를 반복하지 않겠다 다짐한다. 언젠가는 스스로 프로가 되어 이러한 사소한 실수들을 저지르지 않겠다 다짐을 자주한다. 하지만, 계속 이메일의 폰트는 24 사이즈고, 폰트 유형은 보고서 한 페이지에서 arial과 tahoma 그리고 verdana를 섞어 쓴다. 종종 첨부없는 이메일을 보내고, 다른 기자에게 전화를 해서 헷소리를 한다. 종종 데드라인을 어기고, 시간관리에 실패한다. 그러면서 스스로만 자괴한다. 그리고 다짐한다. 다시는 이라고.

4. 버블이 낀 유형

나 정도면 이제 선수라고 스스로를 평가한다. 보도자료나 모니터링 같은 허드렛일은 아랫것들의 일이라 생각하면서 자신은 전략적인 일을 해야 한다고 주장한다. PR 에이전시나 이 PR업계가 자신을 제약하고 있다고 생각할 때도 있고, 스스로 좀더 넓은 바닥으로 가야 하지 않나 자문하기도 한다. 마케터가 되어 볼까 목적으로 마케팅 책들을 섭렵하기도 한다. 그러나, 출입 기자들은 실제 이 선수를 잘 모르고, 클라이언트도 이 선수가 무엇을 하고 있는지 항상 궁금해 한다.

5. 복지부동의 유형

반대로 이런 유형은 PR 에이전시를 천국으로 생각한다. 심지어 때때로 PR 에이전시에서 정년을 맞는 꿈을 꾼다. 꼼꼼하게 일하고, 성실하게 일한다. 에이전시 사장님의 말을 하나님의 말씀으로 가슴에 새기고, 자신과 아랫것들에게 전파한다. 항상 남들보다 열심히 그리고 오래 일한다. 모든 회의에 참석하고, 제안서 작업에 관여한다. PR이 자신의 Job으로 보지 않고, 에이전시 비지니스를 자신의 Job으로 생각한다.

6. 목적의식 또는 커리어 의식이 없는 유형

이 유형은 상당히 복잡 다단한 것이 특징이다. 위의 모든 유형이 조금씩 다 섞여 있다. 하다가 안되면 말구 부터 시작해서, 교훈이나 insight들은 꼭꼭 챙겨서 흘린다. 수없이 자잘한 많은 실수들을 데일리 베이스로 생산해 내면서 자신은 프로라 자위한다. 정치에 힘쓰며, 경쟁자를 씹는다. 클라이언트나 출입기자를 위한 품질이나 서비스에 대한 관심 보다는 훨 씬 더 큰 무엇을 고민하면서 산다.

7. 원인을 모르겠는 유형

그냥…상식적으로 군인들도 짬밥이 쌓이면 군화끈을 매는 속력도 부쩍 짧아지는데…특별한 원인도 없이 계속 이등병 시절 처럼 구는 유형이다. 여기 저기 분석해 봐도 이렇게 하수로 지내는 이유를 모르겠다. 나름 고민도 하고, 노력도 하는 것 같은데 결과물이 시원 찮다. 출입기자나 클라이언트들이 바라봐도 잘 모르겠다는 표정들이다.

세상에서 가장 불행한 PR 에이전시는 바로 이 7명이 모두 재직하고 있는 에이전시다. 게다가 이 중 한 유형이라도 에이전시 사장이나 경영진에 포함되어 있으면 더 더욱 불행하다. 예전 노인분들이 집안에는 여자가 잘 들어와야 집안이 편안하다고 했다. 시아버지 시어머니가 편안하고, 남편이 편안하고, 자식들이 편안하다는 이야기 같다.

위의 AE들이나 경영진은 모두를 불행하게 한다. 클라이언트를 불행하게 하고, 출입기자들을 불행하게 하고, 에이전시 보쓰들을 불행하게 하고, 동료와 아래 AE들을 불행하게 하기 때문이다. 이는 분명 선수들과는 180도 다른 사람들이다.

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1월 192009 Tagged with , , , , , — 11 Responses

PR을 어떻게 했는지…

PR 에이전시들간에 아주 공식적이고 엄숙한(!) 의식이 하나 있는데…바로 에이전시간 클라이언트 업무 인수인계 의식이다. 클라이언트가 에이전시를 새로 선정하게 되면 종전의 에이전시는 새로운 에이전시에게 지금까지 관리해 왔던 여러가지 정보 DB자료들과 업무 아웃라인들을 전달하고 브리핑하곤 한다.

이 과정은 사실 상당히 민감하고, 중요한 과정이라 양쪽의 에이전시 담당자들이 가능한 성심 성의껏 준비하고 상호존중의 분위기에서 이루어져야 한다. (양쪽이 다 선수들이라 더 자세한 가이드라인은 필요하지 않겠다)

10년전… 당시 AE로서 그간 성심껏 서비스 해 오던 나의 클라이언트가 우리와 seperate하면서 새로운 에이전시 사장님에게 업무인수인계를 하라는 요청을 해왔다. 그 새 에이전시의 사장님은 예전부터 잘 알던 선배님이라 전화를 드려 축하인사를 하고 관련 자료전달 일정과 팩에 들어가는 여러가지 항목들에 대해 설명을 드렸다.

당시 워낙 바쁜 사장님이라 “알았어. 알아서 보내. 땡큐”하셨다. 나는 수년간 서비스해왔던 클라이언트의 여러 자료들을 하나 하나 모으면서 리스트를 만들었다. 당시에는 기자들에게 하드카피로 거의 모든 정보를 보냈던 때이기 때문에 실로 어마어마한 분량의 하드카피들이 모아졌다. 슬라이드팩과 각종 프레스킷, 회사 giveaway들과 여러가지 브랜드 킷등이 사과 상자로 몇박스가 됬다.

나는 첫번째 클라이언트와의 이별을 준비하면서 그 박스에다 리스트를 붙이고, 그 안에 자세하게 편지를 써서 넣었다. 이런 저런 이야기를 써서 새로 담당할 그 에이전시의 AE가 정보를 빨리 찾아낼 수 있도록 도와주고 싶었던거다. 퀵서비스 아저씨를 통해 박스들을 들려 보내니, 마치 동생을 시집보내는 듯 한 느낌(?)에 적적했던 기억이 있다.

그 후 한 5-6년이 지났던가. 업계 술자리에서 그 에이전시 사장님인 선배와 이런 저런 이야기를 하다가 그 때 그 박스 이야기를 꺼냈다. “형님, 그 때 그 박스 조금 도움이 됬어요? 그거 진짜 시간 많이 들여서 정리했었던 건데…어땠어요?” 그 선배가 이런다. “야…그거 열어보지도 않았어. 바쁜데 뭘. 암튼 고맙드라…” “………………(이럴수가. 제길….)’

당시 정말 그 선배가 얄미웠다. 나의 정성을 몰라주다니…

요즘들어 클라이언트를 보내고, 다시 맞아들이고 하면서 AE들의 업무인수인계 과정을 바라본다. 얼마나 정성을 들이고 있는지 궁금하다. 섭섭함이 교차하는 하나의 Ritual이라도 서로에게 도움이 되었으면 한다.

인하우스 시절 깨달은 하나의 법칙이 있다. 해당 에이전시가 PR을 잘해왔는지 그냥 그럭저럭 이어왔는지 알수 있는 아주 핵심적인 리트머스가 있다. 그건 바로 클라이언트를 위해 관리해온 미디어 리스트다. 미디어 리스트를 관리해 온 모습을 보면 그 에이전시가 해당 클라이언트를 위해 일을 제대로 했는지 아닌지를 아주 확실히 알 수 있다.

미디어 리스트가 바로 PR 에이전시 업무의 진단체계 MRI인 셈이다. (곰곰히 생각해 보면 동의하는 선수들이 많을꺼다)

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