아주 흥미로운 주제다. 위기관리 관련 서비스들을 제공하는 회사를 운영하고 있기 때문에 매번 만나는 회사들은 크게 두 가지 유형이다.
위기를 겪은/겪고 있는 회사
위기를 대비하는 회사
이중 위기를 겪었거나 위기상황에 빠져 있는 회사들을 들어가 보면 여러 생각들이 교차된다. 여러 타입이나 특성들이 있지만…
일반적으로 의사결정의단계가다단하고그결과도출이느린기업들이 위기관리에 아주 진땀을 빼곤 한다. 아주 당연한 이야기다. 상황분석에서 시작해 대응활동 실행이라는 기나긴 여정에 하염없이 시간을 잡아 먹어서는 위기가 관리 될 턱이 없는 게 아닌가.
심지어는 위기 일선에서 급한 도움을 받기 위해 컨설팅회사들을 불러 놓고…이래 저래 회사 소개서니, 제안서니, 컨설팅 플랜이니, 매트릭스니…제출하라 부탁하면서 검토에 검토를 반복하는 모습들을 본다. 검토에 검토 그리고 보고에 보고를 거치면서 2-3주에서 2-3달을 보내는 포텐셜 클라이언트들도 있다.
항상 인내심을 가지고 기다리면서…우리는 종종 이런 궁금증을 가지게 된다
“해당 기업이 위기관리가 안 된다 스스로 자평 하는데 그 이유를 진짜 모르는 걸까?”
많은 클라이언트들은 위기에 상당한 민감성과 대응 시스템을 갖춘 기업들이다. 그들은 항상 민감하고 빠르다. 사소한 의사결정은 핵심 인사들에 의해 아주 과감하고 적극적으로 이루어 진다. 무엇이 회사를 위한 의사결정인가 안다. 그들은 교과서안에 있는 사람들이 아니라 현장에서 빠른 업무를 진행하는 실제 인물들이다.
그에 반해 일부 기업들은 너무 느리다. 긴급한 위기속에서도 사소한 사항들에 대한 검토에 검토 그리고 보고에 보고를 거듭한다. 이미 위기는 큰 상처를 남기고 지나가버리는 느낌인데도 그러고만 있다. 또 다른 위기가 와도 그럴 것이다.
최근 모 대기업의 제품 하자에 대처하는 방식에 대해서 여러 이야기들을 나누다가 현실적 측면에서 해당 위기를 바라보는
것이 그 최선의 해결방안을 도출하기 위해 필요하다는 것을 새삼 느낀다.
고가 제품을 출시 했다. 출시하자 마자 기자들과 블로거들이 일부 작동이상을 이야기하기 시작했다. 홍보팀이 그 이야기들을 모니터링 했다. 심상치 않다. 이 때 홍보팀은 해당 이야기들이 사내에 어떤 영향을 가져올 것인가를 가장 먼저 생각하기 마련이다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘소비자들의 소리를 듣고 먼저 그들과
입장을 바꾸어 생각해 보라’고 주문한다. 상당한 괴리다.
홍보팀은 최상위에 보고하기 전 대응 메시지 개발을 위해 해당 제품 개발에 참여한 사내 책임자와 실무 담당자들에게 대응 정보를 요청한다. 이때 제품 책임자와 실무자들은 극도로 긴장하게 된다. 생각해보라
그 책임자분은 그 자리에 오르기 위해 20년을 넘게 고생했다. 이번
신제품 출시로 마지막 도약을 해볼 작정이었는데 이번 이슈가 자신에게 미칠 영향에 당연 고민하기 마련이다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘회사를 위하고 브랜드를 위해 사적인
감정을 버리고 중립적이고 객관적인 의사결정을 내려야 한다’고 주문한다.
상당한 괴리다.
당연히 그 책임자(임원)은 홍보팀에게 상당한
압력을 행사하거나 사내에서 논리를 자신과 자신부서에 유리하게 조성하면서 기자들이나 일부 블로거들의 주장을 폄하하거나 무시하자 주장한다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘최고의사결정권자는 모든 객관적인
정보들을 취합해서 관련 임원들과 균형 있고 전략적인 의사결정을 해야 한다’고 주문한다. 불가능하다. 사내에서 주된 정보 소스가 귀와 입을 막으면 절대로
정확한 의사결정은 불가능하다.
홍보팀은 사내 분위기를 읽고 관련 부서에서 전달받은 (완벽하지 못한) 대응 논리들을 정리해 기자와 블로거들에게 맞선다. 이때 대부분은
사내의 공유된 입장과 메시지들을 일방적으로 전달하는 데 그친다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘홍보팀은 기업의 모니터로서 쌍방향
균형 잡힌 정보 분석을 통해 최상의 메시지를 개발해야 한다’ 주문한다.
말이 안 된다. 현실적으로. 홍보팀도 사내에서
일개 힘없는 부서 중 하나일 뿐이다. 홍보부서내에서 어느 한 사람도 소비자의 입장에 서서 사내 분란을
일으킬 용기가 없을 수 없다.
기자들과 블로거들은 이러한 일방적이고 안하무인 격인 입장과 메시지에 다시 분노한다. 기사와
블로그 포스팅은 계속 이어지고 더욱 악화된다. 홍보팀은 더 많은 식은 땀을 흘리게 되고, 지속적으로 제품 책임 부서에 그 내용들을 전달하고 추가 대응 방향을 논의하게 된다. 사내 이해당사자들은 최초 사내 의사결정을 번복하거나 재 수정하는 것 자체에 또 부담을 느끼게 된다. CEO께서 “아니 처음에 아무 일도 아니라더니 왜 일이
이렇게 까지 커지는 건가?”하는화를 내시면
자신들이 더욱 암울해 지기 때문이다. 이 때부터 핑거 포인팅이 일어난다.
==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 이때 ‘최초 포지션이 틀렸다고 파악되면 소비자들의
소리를 더욱 심각하게 듣고 가능한 빠른 시간 내에 새롭고 전략적인 포지션을 재 공유하고 재빠른 해결방안을 공표해야 한다’ 주문한다. 하지만, 어림없다. 이 단계에서는 사내 핑거 포인팅이 진행되는 시간일 뿐이다.
제품 쪽은 홍보 쪽을 ‘능력 없다‘ 비판하고, 홍보 쪽은 제품 쪽에 ‘책임감 없다‘고 불평한다. 문제는 그 이외 제품과 관련된 부문들이 자신들의 업무에
방해를 받기 때문에 홍보부문을 ‘공공의 적 또는 무능력한 부문‘으로
몰아세우기 시작하는 때부터다. CEO 아래에서 모든 관련 이해관계자들이 잘못된 의사결정 자체와 책임논란으로
시끄러울 시기가 온다. 이때부터 모두는 CEO의 결정만을
바라보게 된다.
==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 ‘홍보부문이 위기관리 오너십을 가지고 회사의
전략적 포지션과 메시지들을 디자인하고 리드해야 한다’고 주문한다. 시끄럽다. CEO를 바라보고 있는 부문들 중 하나일 뿐이다. 리드는 무슨…
CEO께서 책임 소재와 해결 방안을 ‘직관’에
의해 결정하신다. 이때 꼭 주적이 하나 둘 생겨나기 마련이다. 예를
들어 “제품 개발 말이야…지금까지 4000억을 들여서 제품 개발을 해 놓고 그 정도 제품 하자도 못 막아내? 그게
그렇게 개선이 어려워서 지금 이따위 일이 생기게 해?”하시거나 “홍보, 당신들 평소에 뭐하던 것들이야? 기자들과 밤낮으로 술 먹고 다니면서 주말에 운동도 하고 하면서 그게 그렇게 통제가 안되?”하시거나 하면 끝장이다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 ‘CEO는 위기 발생시 절대로 일부 부문이나
관련 이해관계자에게 일방적인 책임을 묻거나, 처벌에 집중하면 안 된다.
CEO가 그럴수록 조직은 더욱 더 위기 조짐을 숨기게 되고, 대응에 있어 수동적이게 된다’고 조언한다. 현실은 그 반대다.
CEO께서 화 낼 수 밖에 없는 상황이 항상 존재하는 데 어쩔 건가.
CEO께서 아무튼 그에 대한 책임을 묻겠다 소리치신 후, 대응을 지시하신다. “어쩔 수 없으니 리콜 해” 또는 “그냥 부분 수리 또는 교체 해” 등등 지시하시면
조직은 일사천리로 새로운 대응이 공표되고 진행된다. (또는 이런 결정을 하기 위해 해당 부문에 옵션을
주문한다)
==> 학자들과 일부 위기관리 실무자들은 ‘이렇게 느린 대응은 위기관리 실패의 가장
반복적인 요인이다’라고 지적한다. 하지만 어쩔 건가. 현실인데…
홍보팀과 제품팀은 가능한 사후 후 폭풍을 감소시키기 위해 최선을 다한다. 예를 들어 홍보팀은
해당 의사결정을 “우리 CEO의 읍참마속의 위대한
결정‘이라고 푸시 홍보를 한다. 제품팀은 일선에서 부분 제품
교체 등의 활동 보고를 통해서 ‘사장님 이것 보세요. 실제로
기자들이나 블로거들이 그렇게 떠들더니 실제 부품을 교체 요청한 건수는 저희 예상에도 훨씬 못 미칩니다‘는
보고서를 만들어 괜한 소란이었다는 논리를 만들어 공유한다.
==> 학자들이나 일부 위기관리 실무자들은 ‘위기관리 이후에는 해당 위기의 원인과
향후 재발 방지 대책을 논의해서 개선하고, 사전 완화하는 활동을 전사적으로 진행해야 한다’고 조언한다. 현실은 또 반대다. 사내적으로
후 폭풍이 최소화되길 기대하면서 부문별로 생존 활동만이 존재한다. 대 소비자 관련 개선은 일단 그 이후다. 그것도 우리가 잘 못되면 그 이후 조차 없다.
비싸게 위기관리 컨설턴트들을 불러 “우리의 이번 위기를 어떻게 관리해야 하나?” 물었을 때 이상과 같은 이야기들을 하게 되면 대부분의 클라이언트들은 얼굴이 찡그려진다. 말이 쉽지 현실적이지 못하다는 이야기다.
우리가 허송세월할 때 미국은 국민 25%분의 타미플루를 확보했다. 영국(30%) 일본(20%) 프랑스(23%)
싱가포르(25%)도 타미플루를 비축했다. 심지어 독일·네덜란드·오스트리아·영국은 전 국민이 맞을 분량의 예방백신을 확보했다. [조선일보]
일반 기업들의 위기관리를 위한 의사결정 프로세스들을 들여다 보아도 이와 비슷한 느낌들을 많이 받게 되는 데 왜
각 기업이나 조직 그리고 국가 마다 같은 위기에 대한 대비 및 대응 방식이 이렇게 각기 다를까?
한두 번 다른 것은 예외로 치더라도 매번 다르다는 것은 확실한 위험신호가 아닌가 한다. 왜
이렇게 우리 회사만 우리 조직만 우리 나라만 남들과는 다른 의사결정을 내리게 될까? 몇 가지 현실적인
가능성들…
1. 성선설과 성악설처럼 각자 사람과 현상을 보는 각도가 다른
경우다.사람을 천성적으로 악(evil)하다 여길 수록 통제해야 한다 생각하게 되고, 모든 부정적인
사건 사고 발생 가능성에 대해 항상 우려하게 되는 법이다. 물론 이러한 상시적인 우려(‘What If’ mind)는 대비책을 만드는 가장 강력한 동기가 된다.
반대로 모든 사람을 선(good)하게 보고, 일부
불미스러운 일은 아주 극소수 이상한 사람들의 일탈일 뿐이라고 치부하거나 폄하하는 경우도 있다. 미래에
대한 우려는 그 만큼 줄어들게 되고, 이에 대한 대비라던가 세부적인 대응에 대한 관심도 희박하게 된다. 그래서 각기 다르게 된다.
2. 의사결정 과정에 최고 의사결정권자의 직감이나 직관이 주를
이루는 경우와 그렇지 않은 경우다.최고 의사결정권자가
주도하는 케이스는 당연히 360도 균형 잡힌 의사결정이 이루어지지 않고, 최고 의사결정권자의 선호에 따라 그에 대한 하부 인력들의 눈치보기로 보고체계가 생략 또는 왜곡된다.
반대로 조직 내외부의 전문가들과 실무자들의 의견들을 종합적으로 보고 받고 균형 잡힌 판단을 하는 의사결정 그룹들은 다른 결정을 내릴
수 있다. 이는 어떻게 보면 책임에
대한 문제다. 최고 의사결정권자가 홀로 책임을 진다는 의미와 의사 결정그룹 전체가 책임을
진다는 것간에는 분명 리스크의 수위가 다르다. 그래서 각기 결과도 다르게 된다.
3. 돈에 대한 수용수위가 각기 다르기 때문이다. 가난한 회사, 조직 그리고 나라는 위기에 대해 관대(?)하다. 어차피 대비, 대응, 극복활동에 사용할 수 있는 예산이 부재하기 때문에 그냥 해당 위기를 운명으로 받아들이거나 무시하는 법이다. 가슴 아픈 이야기지만…현실이 그렇다. (아프리카에서 기아에 대비하는 국가들의 포지션을 보라)
문제는 예산에 대한 수용수위가 비교적 높아 졌는데도 불구하고, 인식상으로는 예전 가난한
시절의 운명론에 계속 머물러 있는 경우다. 지난 수십 년간 위기를 운명으로 받아들이면서도 우리는 성장했는데
앞으로 왜 우리가 다른 의사결정을 해야 하는가에 대한 논란이 그 때문이다.
4. 사상이나 종교 그리고 문화적인 편견이 존재하는 경우다.누가 보아도 이성적이고 과학적인 판단으로 A라는 의사결정만이 정확한 것인데, 그 의사결정과정에 다른 외적 변수들이
작용하는 경우다. 이성적이고 논리적이고 과학적인 것으로는 이해되지 않는 ‘자신들만의 결정’이 다른 결과를 만들어 낸다.
여기서 문제는 자신들의 ‘내적 의사결정’이 외부에서
위기를 겪고 그로 인해 영향을 받는 외부 공중들에게는 이해되어지지 않는다는 부분이다. 당연히 기업이나
조직 그리고 국가의 이런 내적 의사결정은 외부 공중들에게 ‘기괴하고 이상한‘ 행동으로만 받아들여지게 된다. 당연히 위기관리는 요원하게 된다.
이 밖에도 수많은 다름 들이 있겠지만, 항상 우리만 다른 의사결정을 하고 있다면 어디에
문제가 있는지 확실하게 규명을 해야 한다. 그래야 산다. 차별화가
필요 없는 부분이 위기관리가 아닐까 한다.
보통 기업이나 조직들의 본능을 볼 때 부정적인 위기가 발생하면 일단 이에 대해 자꾸 커뮤니케이션하는 것을 즐기지 않는다. 괜히 해당 위기에 대해 크게 떠들어서 자사에게 좋을 것이 있겠냐하는 생각이 그 기반이다. 특히나 우리나라 문화에서 행여나 나쁜 이야기는 말이 씨가 될까 입에 담지도 말라 하기 때문에 그 정도는 더욱 심하다.
위기관리 전략적인 측면에서도 ‘커뮤니케이션해야 하는 것‘과 ‘커뮤니케이션 하지 않아도 될 것‘에 대한 이 경계라는 것인 참 결정하기 어려운 부분들이다.
신종플루를 관리하기 위한 정부의 위기 커뮤니케이션 활동들을 모니터링 해 보면 몇가지 위와 같은 기존 본능과 조금은 동 떨어진 활동들을 하고 있다는 점에서 참 흥미롭다.
초등학교 학생들 전교생을 세워 놓고 체온을 재는 퍼블리시티 스턴트를 진행했다. 네티즌들과 일부언론에서 현실적이지 못하다, 너무 스턴트 티가 난다는 지적을 받으면서도 이런 스턴트를 진행했다. 일간지 대부분 1면에서 어린 아이들이 마스크와 체온계로 얼굴을 덮고 있는 사진들이 게재되었다.
해당 퍼블리시티 사진은 과연 정부가 위기를 관리 하에 두고(under control) 있다는 느낌을 줄 까 아니면 해당 비쥬얼로 인해 신종플루에 대한 국민들의 두려움을 더 증폭 시킬까? 해당 스턴트를 정부측에서는 정부의 적극적인 학생 보건 확보 노력을 강조하기 위해 기획했겠지만…전반적인 맥락에서 과연 그 기획의도를 달성했는지 궁금하다.
정부의 현재 핵심 메시지중의 하나는 ‘신종플루가 일반독감 수준 이상으로 치명적인 플루가 아니다’라는 것이다. 이 부분은 국민들이 이해하기 힘든 가장 핵심적인 부분이다. 신종플루가 그렇게 위험하지 않다면서 대응활동은 그렇게 극단적인 것이 이해가 안된다는 거다. 심지어 재난수준에 이를때 백신의 특허권을 제한하고 일방적인 백신제조를 명령한다는 부분도 이해가 안된다.
물론 최악의 시나리오를 가정하고 대비하겠다는 차원의 커뮤니케이션일 수는 있지만, 반복적으로 신종플루의 심각성을 폄하하거나 일반화하는 커뮤니케이션은 되레 문제를 더 크게 만들 수 있는 선택이라 본다. 메시지와 대응활동의 일관성 측면에서도 그렇고, 전략적이지도 않다.
정부에서는 국회에 최대 2만명 사망 가능성을 담은 보고서를 냈다가 해명하는 사태를 스스로 만들었다. 전형적인 해프닝인데 이 부분은 조직의 구조와 내부 커뮤니케이션의 문제다. 이렇게 중차대한 이슈를 대하는 내부의 자세들이 적나라하게 들어나기에 아쉽다.
위기시 함부로 예측하거나 상상하지 말라는 주문을 기억하지 않더라도, 이런 부주의한 발표들은 위기를 더 큰 위기로 발전시키는 Don’t중 Don’t라는 것을 본능적으로 알지 않을까? 이런 부주의 때문에 기존에 진행해왔던 모든 커뮤니케이션 노력들이 다 수포로 돌아가는 거다. 모래성 같이.
기자들이 현장에서 수많은 해프닝들과 구조적인 문제점들을 지적하고 있다. 위기시 모니터링을 하라 하는 것은 우리 회사나 조직에 대해 나쁜 기사를 쓴 기자가 몇명인지를 세라는 의미가 아니다. 부정적 기사 100개, 중립적 기사 20개, 긍정적 기사 10개…이런식으로 보고해 봤자 나아지는 건 아무것도 없다.
기자들이 어디에서 어떤 문제점을 집어내는지를 실시간으로 파악하는 게 도리어 위기관리에 도움이 된다. 기자들이 제기하는 문제들을 빨리 빨리 처리해서 더 이상 문제가 없이 해결을 하는 것 만 해도 위기관리가 된다면 너무 허풍일까? 반대로 본능에 충실하게 부정적인 기사들에 대한 대응논리들을 만들면서 보고서 작성에 긴 시간을 투자해서는 아무것도 안된다.
위기를 관리하는 방식을 보면 해당 조직의 철학, 커뮤니케이션 건전성, 행동방식, 실행역량 그리고 전략적인 의사결정 방식등이 엿보이는 법이다. 일종의 건강검진 결과와도 같다. 이번 위기관리 프로세스와 insight들을 잘 정리해서 다음에는 좀 더 나은 정부의 위기관리 시스템을 갖추길 바란다.
A 패스트푸드 레스토랑에서 서빙된 가든 샐러드에서 반숙이 된 3cm가량의 잘라진 뱀머리가 나왔다. 한 고객이 이 이물질을 발견하고 해당 레스토랑 종업원에게 강력하게 항의. 매니저 나와 음식물을 일단 수거 후 해당 고객에게 머리숙여 사과. 추후 보상책등을 알려주겠다고 고객 연락처를 구한 후 상황 관리 종료.
이 상황을 두고 “자…그러면 이런 위기상황을 어떻게 관리해야 가장 이상적인 위기관리 결과를 낳을 수 있을까””하고 물어보자. 해당 상황을 관리하기 위한 위기관리 의사결정 참여자들의 의견을 들어보자.
[위기관리 관련 학자] A 레스토랑은 일단 해당 이물질이 진짜 뱀의 머리인지 확인해야 한다. 만약 그 이물질이 뱀의 머리로 확실하게 확인되었다면, 어떻게 그 이물질이 그 음식속에 들어갈 수 있었는지를 밝혀내라. 그것이 일부 직원의 탬퍼링이었는지, 아니면 우연히 음식재료에 섞여 들어갔는지를 먼저 확인해 봐야 할 것이다. 물론 커뮤니케이션에 있어서는 정직하게 확인결과를 공개하고, 해당 소비자에게 사과한 후, 강력한 재발방지책을 수립 공개해야 할 것이다. 안그러면 실패 할 가능성이 많아진다.
[CEO] 아니, 뭐 이딴 일이 다있나? 내 사장생활 10년만에 이런 경우는 또 처음이다. 그 뱀머리인가 뭔가는 어떻게 거기 들어가있나? 매니저를 불러와라. 어떻게 이럴수가 있나? 일단 그게 뱀머리건 아니건 그리고 그게 어떻게 들어갔는지는 차치하고…언론에서 기사화 하지 않도록 철저하게 방어해라. 해당 고객에게는 어떤 보상이라도 해서 입을 막아라. 이게 공론화되고 회자되면 이번 주총에서 문제가 많다. 홍보팀과 CS팀은 밖으로 나가서 발로 뛰어라. 무슨일이 있어도 조용하게 넘어가야 한다.
[홍보임원] 기자들의 반응은 어떤가? 이거 골치 아프다. 최근 먹거리쪽에 기자들 관심이 많아서 오늘 내일 하고 있는데 막기 힘들다. 특히 OOO경제가 문제다. 그쪽하고 평소에 사이가 안좋은데 큰일이다. OOOTV쪽은 누가 담당할 건가? 그리고 그 고객이 블로그나 뭐 그런데다가 글 안올리게 CS쪽에서 빨리 해결을 좀 해달라. 고객이 설치면 힘들다…
[CS임원] 해당 고객을 만나봤는데…심상치가 않다. 친구가 OOOTV 기자라더라. 홍보팀에서 대처해 주었으면 한다. 고객이 그러는데…자기 아이가 놀라서 정신적인 피해보상까지도 생각 중이라고 한다. 일단 수천만원은 요구할 것 같은데…보험쪽에서 처리가능한 액수를 훨씬 웃돈다. 그리고 이 상황을 보험사쪽에다가는 뭐라고 해야 하나? 일단 무료시식권 50만원짜리를 제시해 놓았는데…반응이 안좋다.
[마케팅 임원] 아니…지금 내일부터 새로운 유기농메뉴 TVC가 나가는데 지금 이런 일이 벌어지면 어쩌나? TVC내리거나 미룰수는 없다. 홍보팀에서 어떻게든 회자 안되게 막아달라. CS쪽에서도 사장님 말씀하신 것 처럼 돈을 쓰더라도 입을 막아라. 이번 TVC잘 안되면 끝장이다.
[법무임원] 홍보팀에게 말해둔다. 이번건으로 기자들과 통화하거나 이야기하지 말아라. 괜히 긁어 부스럼이다. 그리고 CS는 해당 고객이 비상식적인 금액을 요구하면 그 요구사항들을 녹음하거나 이메일로 받아라. 추후 소송에 활용할 수 있도록 해달라. 일부 찌라시같은 언론들이 이번 사건을 기사화하면 다 소송으로 대응해야 한다. 홍보팀은 그 부분을 강력하게 인식시켜라.
[구매임원] 우리 식자재는 미국 FDA승인된 업체들에서 글로벌 공동구매를 한다. 지금까지 아무 문제없었다. 근데 이런 이물질은 당황스럽다. 납품업체에게 방금전 문의하니 불가능하단다. 특히 뱀이라는 생물체 부분이 나온게 의심스럽다. 이 부분은 과학적인 수사가 필요하다. 좀더 시간을 가져야 한다.
[기술분석 임원] 뱀머리는 일단 수거했고 분석중이다. 2주정도 걸리면 그게 어떤 종류이며 어떤 상태인지를 확실하게 과학적으로 판별할 수 있겠다. CS와 홍보팀에서는 급하겠지만…조사결과가 나올때까지는 이물질에 대해 추측하지 말아달라.
[대관부문 임원] 방금전 식약청에서 전화가 왔다. 이 소식이 들어간것 같다. 해당 고객이 찔렀는지 누가 그랬는지 모르겠다. 어떻게 답변을 해야 하는지 가이드 라인을 좀 세워야 겠다. 일단 해당 이물질 수거까지는 인정할까? 이물질 내용분석은 추후에 나온다고 하고 일단 넘어가야 하나?
[소셜미디어 팀장] 트위터에서 소스를 알수는 없는데…관련한 이야기들이 돌고 있다. 아마 이물질 발견 고객이 아니라 그 주변에 있던 다른 고객들이 해당 사건을 보고 트위팅을 한 것 같다. 아직 우리 회사명은 대화에 나오지 않고 있는데…향후 대응을 어떻게 해야 하나?
[CEO] 아무튼 온라인이고 오프라인이고 해당 관련해서 언급되거나 회자되면 관련 부서들은 책임을 져라. 무슨일이 있어도 죽을힘을 다해 방어해라.
[레스토랑 매니져] 제가 책임을 지고 사직을 하겠습니다. 어떤 문제이건 제 레스토랑에서 벌어진 일이고, 책임이 무거우니 제가 먼저 옷을 벗겠습니다.
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위기관리를 위해 대응전략과 방법을 정하기 위해서는 수많은 내부 이해관계자들의 서로 엇갈린 복잡한 의사결정 과정이 선행된다. 대부분의 의사결정 프로세스와 주장들은 비전략적이고 본능적이다. 또한 자신의 업무 이해관계에 충실하다.
누구도 회사 전체의 시각으로 모든 의사 타진 결과들을 취합, 분석, 정렬하기 힘들다. (따라서 대부분 CEO의 직관으로 위기관리가 진행되곤 한다)
이 Chaos내에서 홍보팀이 위기관리 오너십과 리더십을 가지기는 더더욱 힘들다. 많고 다양한 내부의 이해관계자들이 학자들이 맨 위에서 이야기한데로 그대로 순순히 따를 가능성도 희박하다. 회사의 철학을 이야기하기에는…다들 정신이 없다.
One soultion fits all하는 솔류션이란 위기관리에 애초 존재 불가능하다. 그래서 외부 코치들이 필요한 것이다…하지만, 외부 코치들의 지원에도 불구하고 일부 잘못된 결정을 고집을 하게되는 원인도 one solution fits all 하는 게 아니라는 생각 때문이다. 아이러니고…혼동이다. 그게 위기관리다.
최근 시국선언에서 교수들은 이명박 정부의 소통 부재를 민주주의의 중대한 위기로 지적했는데, 적어도 청와대 내부에선 그것이 맞는 듯하다. 국민과의 소통은 오히려 차후의 문제일 수 있다. 당정청 사이의 소통 역시 다음의 문제일 수 있다. 청와대 내부에서, 정청(政靑) 간에 소통을 막고 있는 ‘응혈(凝血)’부터 치료해야 한다.
응혈 전 단계에 자리잡은 인사들은 무사안일에 안주하고, 응혈 이후의 라인은 대통령에게 새로운 판단 자료를 제공하지 못한다. 그러다 보니 국가 최고지도자가 국민들에게 호소하는 말은 예나 지금이나 “경제가 문제다. 안보를 챙겨야 한다”는 것밖에 있을 여지가 없다. [한국일보]
일반 기업에도 위기시 상황분석을 저해하는 응혈이 존재할 수 있다. 이 응혈이라는 것은 외부에서 보는 것 만큼 ‘의도적’이거나 ‘억지스러운’ 방식으로 존재하는 것은 보통 아닌 것 같다.
보통 일반기업의 이 응혈은 해당 위기에 대한 상황을 분석하고 보고하는 라인에서 1차 맺어진다. 이 라인은 해당 위기상황에 오너십을 가지고 있었던 부분이기 때문에 평소 자신들이 제대로 해당 위기 요소들을 관리하고 있지 못했다는 평가를 받을까봐 전전긍긍하기 마련이다.
당연히 상황의 심각성이나 파급력을 축소하고 의미를 폄하하고 해결에 대한 자신감을 피력하면서 상황을 보고하곤 한다.
두번째 응혈을 맺게 하는 라인은 보고 라인 그 주변에 있는 부문들이다. CEO는 보통 이렇게 묻게 된다. “이번 건으로 다른 부문에 미칠 영향은 무엇이 있고 얼마나 심각할 것인가?”하고 제 2차 위기발생 가능성을 점치려 한다. 이 때 다른 부문들은 최초 보고 라인의 큰 틀을 함부로 벗어나기가 힘든게 사실이다. 생산에서 최초 보고하면서 이번 이물질이 식스시그마 불량 비율의 10분의 1도 안되는 엄청나게 특이한 케이스였고, 이정도 문제면 우리 회사가 예측하거나 통제 불가능했었던 이슈라고 보고를 했다고 치자. 마케팅이 이 상황에서 나서서 우리 브랜드에 대한 임팩트가 심할 수도 있으니 좀더 적극적인 커뮤니케이션…운운하면 완전히 내부적으로 적을 만들게 되는 법이다.
당연히 마케팅 임원은 ‘그렇다손 치더라도 혹시 모르는 우리 브랜드 영향력을 민감하게 모니터링 해야 옳다’는 대략적인 의견을 조심스럽게 피력하게 된다.
세번째 응혈은 CEO자체의 응혈이 된다. CEO가 모든 보고라인과 인접라인의 보고를 받고 나서 일단 해당 위기에 대한 상(image)를 스스로 파악했다고 자신하면 이에 일관된 의사결정들을 연속적으로 진행하고 그 효과에 대해 자신감을 가지게 된다는 거다.
물론 해당 의사결정들과 대응방식들이 운이 좋게도 잘 통하면 모르지만, 그것이 해당 상황을 더욱 파국으로 치닫게 하는 방식이거나 커뮤니케이션 메시지들로 점철되면 그건 재앙이된다.
그래서 응혈이라든 표현과 현 상황에 대한 소통의 문제에 대해 쓴 위 칼럼에 대해 100% 공감한다.
급변하는 상황에서 시나리오 경영은 필수적이다. 이는 최고경영자(CEO)나 어느 한 부서의 역량만으로 이뤄지는 것이 아니다. 전사 차원에서 경영 상황을 둘러싼 다양한 변수들을 면밀하게 파악하고 이에 대한 시나리오를 개발해 가는 것이 중요하다. 제대로 된 시나리오가 뒷받침 될 때 CEO의 의사결정은 빛을 발할 수 있다. [디지털타임스]
시나리오 경영에 대한 기고문이나 기사들을 여럿 볼 수 있는데, 실제 현장에서 시나리오를 베이스로 하는 의사결정만큼 힘든 게 없다. 실무자들에게 하나의 이슈에 대해 모든 시나리오를 추출해 검토하라는 지시를 하는 보쓰만큼 솔직히 미운(?) 상사가 없다.
한국적인 생각으로 하나의 사건에는 하나나 두개의 결과가 있다고 미리 전제를 해 버리기 때문에 그 이외의 다양한 시나리오는 상당히 소모적이고 불필요한 일이 아닌가 하기 때문이다.
학자들이나 일부 전문가들은 ‘발생 가능한 모든 시나리오를 테이블 위에 올려 놓아야 의사결정이 더욱 정확하고 전략적으로 이루어 질 수 있다’고 주장한다. 하지만, 실제 상황에서 이 시나리오 개발 과정에서 이미 편견이 개입을 하게 되고, 의사결정자들이 무료하게 모든 시나리오를 하나 하나 깊이 검토하기 보다는 각 시나리오에 대한 브리프를 받기 때문에 이 단계에서도 편견이 강화되기 마련이다.
시골 장터의 OO아가씨 선발 대회같이 미리 진선미가 정해져 있다는 의미다. 외부적으로는 모든 시나리오를 테이블 위에 올려 놓지만, 각 시나리오에 대한 비중이나 중요도 책정이 이미 서로 차이가 난다. 실무자 차원에서나 의사결정자 차원에서 이미 답을 알고 있다는 이야기도 된다.
개인적으로 시나리오 경영은 스피드에 대한 문제라고 본다. 시나리오 개발에는 생각보다 엄청나게 깊고 넓은 정보량이 담보되어야 한다. 이러한 어마어마한 정보량은 실무자들이 소화하기에는 물리적인 시간량이 담보되어야 한다. 또 물리적 시간을 소비해 도출한 시나리오들을 하나 하나 검토 한 뒤 의사결정을 하려면 추가적인 시간이 소요된다. 당연 시나리오 경영은 스피드가 떨어진다.
밥을 빨리 먹는다는 한국인과 한국 조직에게는 시나리오 경영은 어울리지 않는 외국산 명품 재킷 같다. 한국에서 진행되는 시나리오 경영은 일종의 편견 경영이라고도 본다.
하지만 위기관리 코칭에 있어서는 이러한 시나리오 경영이 주가 된다. 왜냐하면 위기시에는 다른 의사결정을 도와줄 체계적인 방안이 부족하기 때문이다. 타이밍이 핵심인 위기관리에서 시나리오 경영이 주가 되는 것도 아이러니다. 이 시간적인 스피드를 극복하기 위해 외부 코치들이 필요하다. 시나리오 경영이 from scratch가 아니라는 이야기도 이래서 말이 된다.
하지만 최근에는 이런 활동들이 당초 청와대가 내세웠던 목표에 못 미친다는 지적이 많아지고 있다. 당장 비경상황실과 관련해
청와대는 2차 세계대전 때 윈스턴 처칠 영국 총리가 운영한 ‘워룸’의 개념을 도입했다고 설명했었다. 하지만 최근 상황실 활동과
관련해선 청와대 일각에서 “전략은 내놓지 않고 상황만 점검하는 수준”이라는 지적이 나온다. [중앙일보]
기업을 대상으로 워룸을 설치하고 실제적인 위기관리 시스템을 점검해 보는 것을 ‘위기관리 시뮬레이션’이라고 한다. 기업 위기 발생시 최고 의사 결정권자들이 한 공간에 모여 상황을 점검하고, 각 프로세스별 포지션을 정하고 대응 방식을 결정해 실행조직에 대응을 지시하는 역할을 여기서 한다.
이 워룸에 대해서는 여러번 포스팅을 했었지만, 현실에서 보면 기업들은 워룸 경영 자체에서도 많은 어려움을 겪지만, 워룸에서 지시 된 대응 활동들을 실제 현장에서 실행하는 데 문제가 있다면 이 워룸의 가치는 아무 것도 없다 해도 과언이 아니다.
예를 들어 모 양주회사가 최첨단 위조 방지 기술이 적용된 양주병을 강력하게 홍보를 했다고 치자. 어느날 부산에서 모 기자가 일선 유흥업소 업주의 제보를 받아 해당 양주병이 쉽게 위조 될 수 있다는 사실을 취재했다면 어떻게 대응을 해야 할까?
하나의 해프닝으로 치부하기에는 너무 반향이 크다 판단이 된다면 말이다. 일단 본사 워룸에서는 CEO와 임원들이 모여 ‘어떻게 이런 단순한 기술로 우리의 최첨단 위조방지기술이 뚫릴 수 있나?”하는 상황파악을 하게 되겠다. 생산 및 기술 임원들이 허탈하게 조사결과를 브리핑하면서 ‘알아보니 가능하다’는 결론을 가져왔다.
그러면 그 다음 대응은 어떻게 해야 하나. 워룸에서는 토론을 통해 해당 이슈를 관리하기 위한 포지션을 공유한다. CEO께서 “그러면 이 기술이 결코 위조를 근절할 수 있는 기술이 아니라면 우리는 가능한 빠른 시간내에 개선책을 가지고 실행을 해야 한다.”하는 포지션을 정했다.
CEO는 생산기술 임원에게 언제까지 이 위조방지시스템 개선안을 마련할 수 있는지 물었다. 해당 임원은 ‘2주 가량’이라고 말했다. 가능한 빨리 개선책을 마련하라 지시한다. 기획 임원에게는 생산측과 공조하면서 개선된 위조 방지 시스템이 적용된 제품을 만들게 되면 얼마 정도의 추가 예산이 필요한지 보고하라 지시한다.
마케팅 임원에게는 현재 진행하고 있는 위조 방지 기술을 강조하는 광고와 POS물들을 배포 중단하라고 지시한다. 영업 임원들에게는 해당 이슈에 대해 적절한 셀링 스토리를 만들어 공유하고 절대로 해당 이슈에 대해 언급하지 말라고 지시 한다.
마지막으로 PR팀에게 ‘당장 부산으로 내려가 다음 주로 예상되는 기사 게재를 어떻게든 막아 보라’ 지시한다. 개선책이 나올 때까지 가능한 시간을 벌자는 전략이다.
문제는 이 때 부터다. 실행에서 문제가 생기는 경우다.
생산기술 임원은 이전 위조 방지 시스템을 납품 한 외국계 제조회사 담당자들을 불렀다. 해당 업체에서는 이런 일은 처음이라면서 본사 기술팀의 의견을 물어 본다 했다. 1-2주를 달라 한다. 문제는 CEO에게 2주내에 개선책을 보고 하겠다고 했는데 사실확인이 그 정도 걸린단다. 무조건 일정을 당겨서 어떻게든 개선책을 내놓으라고 소리치고, 못하면 남품 계약 해지라 소리를 친다. 하지만, 이 회사말고는 납품을 하는 곳이 없다.
기획에서는 생산측에서 시간이 지연 될 듯 하다 했는데, 우리가 어떻게 추가 예산을 뽑을 수 있냐면서 생산이 문제라고 고개를 저으며 앉아 있다.
마케팅에서는 광고야 내릴 수 있지만, POS 배포를 중단하라면 2주 이상을 POS 출하를 중단하거나 예전 구형 POS를 대신 배포해야 하는데…브랜드 매니저들은 말도 안된다면서 생산측에 전화를 걸고 기획에게 항의를 한다.
영업에서는 ‘이미 그 이야기는 도매상들이나 업소주인들이 다 아는 상식’이라면서 아무리 셀링 스토리를 가지고 가도 말이 안 통할 것이라 생각한다. 따라서 각 지점들까지 캐스케이딩이 안되고 각 지역에서는 하달한 지시가 먹히지 않는다.
PR팀에서는 PR팀장이 일단 KTX편으로 부산에 내려가긴 했는데..아무리 인맥을 동원해도 해당 기자 수배가 안된다. 해당 신문사에 가 데스크들을 만나 보았는데 갑작스럽게 왜 이렇게 유난을 떠나 하고 이해를 못한다. 광고국에서는 언제 본사에서 광고 한번 해 준 적 있느냐 되레 항의를 한다. 지점장이 나서서 학맥을 동원해 보지만…어쩌다 보니 데스크 부터 광고 국장까지 감정만 상하게 되었다.
억지로 고급 술집에서 데스크와 해당 취재팀을 묶은 접대를 제안했는데. 별반 호응이 없다. 요즘이 어떤 세상이냐면서 손가락질을 한다. 겨우 마케팅에 전화를 걸어 해당 신문사에 광고와 지역 캠페인 지원을 약속하고 나서 올라 오는데…KTX에서 전화가 울린다. 지점장 전화인데 부산의 또 다른 소규모 신문에서 똑같은 기사를 취재하고 있다면서 기자가 지방국세청에 인터뷰를 요청했단다.
이게 워룸의 한계다. 아주 간단한 이런 이슈에도 대응하는 실행 프로세스에 한계가 있으면 아무리 워룸이 전략적인 의사결정을 하더라도 실현이 되질 않는거다.
조그만 회사의 조그만 이슈도 이럴진데 국가 수준의 워룸이 100% 그 효력을 발휘하긴 힘들겠다. 모두가 다 이상적인 준비가 되어 있어야 하고, 운도 좋아야 한다. 위기관리란게 그렇다.
이 연구팀은 “많은 리더가 자신의 직관적 판단이 잘못된 결과를 가져올 수 있다는 사실을 알고 있었지만 이를 체계적으로 막기 위한 시스템을 구축한
기업은 거의 찾아볼 수 없었다”고 비판했다. 또 “과거 기억이나 의사결정권자의 애착 등으로 인해 잘못된 결정을 내릴 가능성이 있다면 경영자의
경륜에만 의존하지 말고 체계적인 안전장치를 적극적으로 마련해야 한다”고 강조했다. [동아일보]
결론적으로 조직이 잘되고 잘되지 않고는 리더에게 원인이 있다는 이야기다. 사실을 알고 있으면서 하지 않는 다는 것은 진정 원하지 않는다는 것이다. 성공하기를 원하지 않으면서 성공을 탐하는 리더들이 실제 존재한다는 것이다.
기업의 경우에도 보통 위기가 발생하면 가장 바쁜인력들 중하나가 모니터링을 진행하는 사람들이다. 인하우스 인원들이 충분하면 쥬니어 직원들이 지속적으로 각종 언론등을 모니터링 하면서 정기적으로 윗사람들에게 보고를 한다.
위기시 왜 이렇게 갑작스럽게 많이 그리고 자주 모니터링을 실시하고 보고 받기를 반복할까? 위기관리 주체인 CEO 및 임원들이 제대로 된 상황분석을 하기 위한 가장 기본적인 인풋이기 때문이다. 제대로 된 상황분석이 있어야 제대로 된 의사결정이 가능하기 때문이다.
요즘에는 위기시 소셜미디어상에서도 어떤 대화(conversation)가 진행되고 있는지에 대한 대화분석 또는 대화형 청취(conversational listening)을 진행한다. 많은 사람들이 해당 위기에 대해 어떤 생각을 하고 있는지를 읽기 위함이다.
문제는 이러한 기술적으로 360도로 입수되고 분석된 사람들의 생각들 (반응들)을 해석(decoding)하는데에서 오류를 범하는 것이다. 이 순간이 동그라미를 세모로 해석하는 순간이다. 당연히 대부분의 사람들은 이 위기관리 주체가 (장님이 아닌 이상) 이런 동그라미를 제대로 보고 있겠지 한다. 그러나 실제 위기관리 주체가 관리 활동을 하는 것을 보면 전혀 이상한 세모를 그려 놓는 것을 자주 목격하게 된다. 그것도 사람들의 생각에 맞추어 제시한 활동이라 믿으면서.
이론적으로는 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트라고 하면 위기관리 주체의 올바른 의사결정을 도와야 한다고 한다. 하지만, 현실적으로 컨설턴트는 외부의 모니터링 결과를 정확하게 분석하고 이를 앞으로의 상황예측과 함께 위기관리 주체에게 제시하는 것이 이 단계에서 전부다. (이 단계에서는 일단 대응 전략 제안등도 아직은 불필요하다)
제시된 상황분석 보고를 기업의 CEO나 임원들이 고유한 사내 맥락에서 여러가지 자의적으로 해석(decoding)을 하기 때문에 그 과정에 컨설턴트가 진입해 보았자 소득은 없다. (물론 컨설턴트가 클라이언트에게 받을 fee를 포기(!)하고 challenge할 수는 있다. 하지만…승산은 없다.)
결론적으로 말하면 위기관리 및 위기관리 커뮤니케이션에서는 상황분석이 중요하고, 완전한 상황분석이 이루어지면 (자연스럽게) 위기관리를 위한 정확한 포지션이 정해진다고 말하곤 하지만…사실은 그렇게 ‘자연스럽게’ 순서대로만 연결이 되지 않는다는 거다.
현재도 청와대 이메일 파문으로 수많은 사람들이 거의 일치된 목소리를 내고 있다. (이 부분도 자의적인 해석이라고 생각할 수도 있겠는데…뭐 그러면 할 수 없다. fee도 없는데 포기할 것도 없다…) 분명히 위기관리주체인 청와대의 의사결정그룹에게도 이러한 목소리들이 전체적으로 분석되어 보고 될 것이다.
그 분석과 보고 내용에 왜곡이 없다 가정하면 의사결정권자 및 그룹의 의사결정이 국민 전반의 목소리에 함께 정열(align)되는 것이 옳겠다. 하지만 그와 반대라면 분명히 어디인가에 문제가 있는 거다. 과정이 문제거나 의사결정자들이 문제다.
게다가 국민들의 목소리에 문제가 있다 하거나, 이를 나르는 메신저들을 죽이려 하거나 하면 위기는 관리가 되질 않는다.
