Communications as Ikor

첫 대응에 가능한 최대 역량을 집중하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

평소 위기관리에 대한 전사적인 근육(muscle)을 키워야 한다. 이해관계자들은 이제 위기발생시 기업의 적절한 대응을 24시간씩이나 넋 놓고 기다려 주지 않는다. 감지, 보고, 분석, 공유, 의사결정, 실행의 흐름을 순식간에 해치우라 주문한다. 위기발생을 기다려 선수를 치는 순간을 노리는 기업들도 있다. 선수필승을 믿자.

대부분의 기업 위기들은 미처 사회적으로 알려지지 않거나, 발생하지 조차 않고 사라진다. 문제는 그 많은 기업 위기들 중 사회적으로 크게 알려져 버리거나, 폭발적으로 발생해 갑작스럽고 심각한 임팩트를 회사에 가져오는 극소수의 위기들이다. 전자에 주목하는 기업들은 평소에 웬만해서는 준비하지 않는다. 지금까지 아무 일도 없었는데, 앞으로도 없을 것이라 안심 하는 것이다.

안전 규정을 지키지 않으면서도 10년 이상을 별반 위험하지 않게 일해온 현장 직원들은 외부 컨설턴트가 ‘안정 규정을 지켜야 안전관련 위기가 발생하지 않습니다’하면 그들이 현장을 잘 모른다고 비웃는다. ‘이것 저것 규정 다 따지다 보면 어떻게 일을 하는가? 그리고 나는 그런 것 없이도 10년간 아무렇지도 않게 일만 잘 해왔다’는 생각을 하는 것이다. 당연히 이런 경험과 생각을 공유하는 직원들이 많은 기업의 경우에는 안전관련 위기에 대한 준비나 사전 훈련이 선행되지 않게 마련이다.

위기관리에 성공하는 기업들은 만에 하나 발생해 회사에 큰 손실을 일으킬 수 있는 극소수의 위기에 주목하는 기업들이다. 지금까지 안전했었던 현장이 앞으로도 영원히 안전하지는 않을 것이라는 생각을 하는 곳들이다. 이제라도 안전 규정을 좀더 실제적으로 점검하고, 이를 준수해서 앞으로 발생 가능할지도 모르는 안전 관련 위기를 미연에 방지해 보겠다 결심하는 기업들이다. 이를 위해 해당 기업들은 점검하고, 훈련하고, 세세하게 대비 한다.

기업 위기에 대한 아주 기본적인 ‘주목’이 어느 곳에 위치하는지에 따라 위기관리의 성패가 종종 갈린다. 실제 위기가 발생하게 되면 모든 것이 혼란스러운 상태에서 초기 대응 타이밍과 전략을 놓치게 될 가능성이 높다. 평소와 달리 정상적으로 운영되는 사내 체계를 찾아 보기 힘들게 된다. 많은 직원들이 각자 흥분 속에서 생존하려 애쓰고, 사내 정치적으로도 상황을 각자 정의하고 대응한다. 통합적인 일사불란함이란 사라진다. 허둥지둥 하는 많은 직원들 사이에서 CEO가 리더십을 세우는 것은 어떻게 보면 불가능해 보이기 까지 한다.

준비된 기업과 CEO는 위기 발생시 초기에 집중한다. 상황감지와 보고, 분석, 공유, 의사결정 역량을 초기에 집중한다. CEO 앞에 모든 사내 주관 유관 부서장들이 모여 앉는다. 발생 위기에 대해 빠른 상황 보고가 이루어지고, 통합적인 정보 분석과 공유가 이루어진다. 당연히 빠른 흐름 속에서 전략적인 의사결정이 따라오고, 이에 기반한 실행 명령들이 하달된다. 평소 위기관리 체계를 마련해 놓은 기업은 이 모든 과정에서 허비되는 시간과 인력 그리고 그들의 역량을 최소화한다.

초기 대응에 집중해 이미 발생한 위기를 초반부 통제 가능한 수준으로 그 부정적 영향력을 끌어 내리는 데 많은 노력들을 다한다. 주변 환경을 보더라도 많고 다양한 이해관계자들의 주목과 관심은 위기 발생 직후 극대화 되어 지속상승이냐 지속하락이냐로 단박에 흐름이 나뉜다. 그들의 부정적인 주목과 관심을 초기에 꺾어 놓을 수만 있다면, 적절한 상황관리 하에서 해당 위기를 관리할 가능성은 금새 커진다.

기존에 수립해 놓았던 위기관리체계, 인력, 그들의 책임과 역할, CEO의 리더십, 실행 역량, 실행 예산과 기타 다양한 지원 활동들이 위기 발생 직후 집중되어야 위기관리에 성공할 수 있다. 많은 전문가들이 위기발생 후 24시간에 집중하라고 한다. 하지만, 최근 들어 여러 매체환경과 소셜미디어 여론들의 휘발성에 기반하면 이전의 24시간도 그렇게 빠른 시간은 이미 아니다. 이런 빛과 같은 대응 속도에 대한 주문은 평소 준비된 기업들에게만 해당된다.

위기관리에 성공하고자 하는 CEO라면 초기에 모든 가능한 역량들을 집중하라. 이를 위해 평소 준비하라. 이를 위해 평소 훈련하라. 전사적인 반사신경(reflexes)을 극대화하라. 많은 조직원들이 일사불란하게 움직여 초기에 모든 위기관리 활동들이 성공적으로 수행 될 수 있도록 조직의 위기관리 근육(muscle)을 키워야
한다. 항상 미리 기다리다 선수(先手) 칠 기회를 엿보라는 것이다.

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빨리 워룸을 만들어라

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 위기관리도 전쟁이다. 전쟁을 수행하기 위해서는 일선 병사들도 필요하지만, 전략을 실행으로 옮겨 전력을 운용하는 최고의사결정그룹의 역할이 더욱 중요하다. 위기 시 이들이 상황을 파악하고 의사결정을 하는 장소가 바로 워룸(war room)이다. 기업 위기관리 수준을 보면 워룸의 품질이 보인다. 워룸은 위기관리 체계의 핵심이다.

기업 위기관리에 있어 딱 하나만 제안하라고 하면 필자는 워룸(war room)을 제안하겠다. 일부 전문가는
매뉴얼이 중요하다 하고, 일부는 감지 시스템이 또는 관제 시스템이 중요하다 이야기들을 한다. 하지만, 기업 위기관리의 핵심은 ‘효율적이고 전략적인 의사결정’에 있다. 아무리 빨리 감지가 되고 실행 활동들에 대한 관제까지 잘 이루어져도 정상적인 의사결정이 불가능하다면 감지나 실행 자체가 별반 의미가 없어지기 때문이다.

워룸(war room)이란 원래 군사용어에서 왔다. 군사학 사전에 따르면 ‘워룸’이란 ‘기밀실’로도 불리며 ‘상황도 또는 도표식 현황 및 기타 요구되는 관계사항을 유지하는 사령부급 별실로써 이곳에서 상황 브리핑 및 회의가 실시되며, 보안유지를 위해 일반인의 접근을 통제하는 곳’이라 되어 있다. 기업의 위기를 일종의 전쟁으로 볼 때 기업의 최고의사결정그룹들이 모여 상황을 통합적으로 파악하고 전략을 도출하고 실행을 명령하는 특정 장소가 바로 워룸이 되겠다.

워룸을 구성해야 하는 이유는 여러 가지가 있지만, 그 중 가장 중요한 이유는 빠르고 통합적인 상황파악이 가능하다는 데 있다. 일반적으로 중소규모의 기업들도 특정 위기가 발생하면 초기 보고라인과 협의라인들간의 중복 또는 누락 커뮤니케이션들이 반복적으로 발생한다. 임원들끼리도 한자리에 모여 앉지 않는 이상 협의를 통한 적시 의사결정들은 불가능해 보인다. 강력한 CEO의 위기관리 리더십이 필요해도 이를 지원 할 수 있는 상황파악과 전략논의가 특정 장소에서 통합적으로 이루어지지 않는 한 실제적인 구현은 불가능하다.

두 번째 중요한 워룸의 존재가치는 최고의사결정자인 CEO가 의사결정을 하는데 있어 도움을 받을 수 있는 전문 분야의 임원들이 한자리에 모여 있어 토론과 조언 청취가 원할 해 진다는 데 있다. 앞선 통합적 상황파악과 의사결정이 일사천리로 이루어지게 만드는 체계가 바로 워룸이다.

세 번째 워룸의 가치는 최고의사결정그룹이 직접 실행을 관제하고 관리할 수 있다는 부분이다. 한자리에 모여 있으니 실행 명령과 그 이후 실행결과에 대한 피드백 공유가 지속 가능해진다. 일선에서 지속 보고되는 모든 위기대응 활동들이 한자리에서 보고되고 공유되기 때문에 시간을 절약할 수 있으며, 정확성을 보장 받을 수 있다. 이를 통해 해당 위기를 빨리 종료 시킬 수 있는 역량들을 갖추게 된다.

워룸은 본사 대형 회의실을 평소에 지정 해 활용할 수도 있다. 일부 기업은 출입기자단과 여러 사내 혼란 등을 경계 해 제3의 장소에 위기관리 워룸을 지정하는 곳도 있다. 중요한 것은 해당 워룸이 기밀유지가 가능한 장소이며 위기관리 대응 지휘가 가능한 설비들이 갖추어져 있는 곳이라야 한다는 것이다. 실무그룹들과의 커뮤니케이션이 원활하게 가능한 곳이어야 하고, 감지와 보고라인을 가능한 단축할 수 있는 물리적 거리 또한 감안해야 한다.

기업에게 일정 수준 이상 위기가 발생하면 위기관리 매뉴얼에 정해진 위기관리위원회 모든 구성원들은 간사의 지시에 따라 이미 정해져 있는 워룸에 집합한다. 감지 그룹은 위기관리위원회가 집합한 워룸에서 통합적 상황 브리핑을 실행하고, 이후 위기관리위원회 구성원들은 토론과 전략 도출작업을 실시한다. CEO는 최종 위기대응관련 의사결정을 하고, 각 부서들은 주관, 유관 배분에 따라 각 부서 실행단에게 실행 활동들을 하달한다. 이 프로세스가 워룸에서 이루어지는 일반적인 위기관리 활동들이다.

최근에는 이 워룸에 상황판을 넘어 이해관계자들의 반응들을 실시간으로 체크할 수 있는 통합적 모니터링 센터가 설치되곤 한다. TV, 신문 등을 비롯한 언론 모니터링들과 실시간으로 소셜미디어 여론을 감지할 수 있는 설비들이 운용된다. 이 모니터링 결과들이 사내 위기관리 인트라넷에 접속되어 특정 위기관리그룹들에게 공유된다. CEO를 비롯한 위기관리위원회 구성 임원들은 속속 올라오는 위기대응 실행결과들을 인트라넷을 통해 점검하고, 쌍방향 컨퍼런스콜과 영상 회의등을 통해 의사결정 기간을 최소화하고 있다. 기업 위기관리에 있어 가장 중요한 브레인이 되는 장소가 바로 워룸이다. 하루 빨리 워룸에 관심을 갖자.

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살아 움직이는 위기를 똑 바로 바라보라

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기는 살아 움직이는 생명체다. 실패하는 기업들은 위기발생 직후 해당 상황을 스냅샷처럼 찍어 의사결정 한다. 그러나 성공하는 기업들은 가까운 미래를 예측하고 최악의 시나리오에 대비한다. 최악을 피하는 최선의 선택을 위해 강력한 목표를 세워 대응한다. 선택과 집중이란 살아있는 위기에 대응하는 가장 중요한 전략이다.

모니터링(monitoring)이라는 업무가 있다. 위기관리에 있어 이 모니터링이란 상황감시라는 의미로 쓰인다. 어떠한 위기도 전조가 없을 수는 없다. 기업들이 위기발생 직후 당황해 하는 것은 발생 이전 전조에 대한 모니터링에 소홀했기 때문인 경우들이 대부분이다. 모니터링을 했었다 하더라도 일부 이상한 현상을 실제 발생할 수 있는 위기의 전조로 해석하지 못했기 때문이기도 하다.

기업 위기관리에 있어 모니터링의 중요성은 강조할 필요가 없을 정도로 중요하다. 일부에서는 기업 위기관리에 있어 모니터링의 업무가 90%이상이라는 이야기도 한다. 왜 이렇게 모니터링이 중요한가? 그 가장 큰 이유는 기업 위기가 살아있는 생명체이기 때문이다. 즉, 최초 전조로부터 지속적으로 변화하고 성장 또는 퇴화를 반복하며, 갑작스러운 팽창으로 순식간에 겉잡을 수 없는 수준의 재앙으로 변화할 수 있는 특성을 지니기 때문이다.

기업들은 자사에 위기가 발생하면 해당 상황을 파악하고 정의하는데 있어 그때 그때 현재의 모습만을 보고 스냅사진 찍듯 상황을 바라보는 습관이 있다. 하지만 이는 정확한 의미의 모니터링이 아니다. 해당 위기 상황이 살아있다는 인식을 가지고 지속적으로 변화하는 상황을 추적해 나가야 한다. 더 나아가 올바른 위기관리 모니터링이 되기 위해서는 몇 시간 후 또는 며칠 후 해당 위기상황이 어떻게 변화할 수 있을 것인지에 대한 예측(forecasting)이 가능 해야 한다.

위기대응을 위해 열리는 사내 위기관리위원회의 경우 내부적으로 취합되고 보고되는 사안들이 ‘이미 현재의 상황이 아닐 것’이라는 인식을 해야 좀 더 올바른 의사결정이 가능해진다. 습관처럼 위기 상황에 대한 지나간 스냅샷만을 보고 위기관리위원회가 의사결정 하게 되면 이미 실행 시점에서는 때를 놓친 진부한 명령이 돼버리는 경우들이 많다. 따라서 위기관리위원회는 과거에 어떤 상황이 있었냐는 검토와 리뷰도 중요하지만, 앞으로 어떤 상황이 변화 전개 가능할 것이냐 하는 가까운 미래에 대한 검토와 이를 기반으로 하는 의사결정들에 집중해야 한다.

다시 한번 이야기하지만 위기는 살아 움직이며 지속적으로 변화하는 생명체다. 예측이 불가능하지는 않지만, 예측이 쉽거나 그리 간단하지는 않다. 그 만큼 다양한 변수들과 불규칙한 변화 모멘텀들이 위기상황 주변에 자양분들을 만들기 때문이다. 이 어려움으로 인해 많은 훌륭한 기업들도 위기관리에 실패한다. 위기관리에 성공하는 기업들의 대응 방식은 그럼 구체적으로 어떤 것일까?

위기관리에 성공하고자 하는 CEO는 살아있는 위기를 지속적으로 바라보고 위기관리위원회로 하여금 해당 위기의 변화 시나리오들을 좀 더 구체화하라 요구해야 한다. 미리 해당 상황이 어떤 상황으로 점차 변화할 수 있는지를 여러 시나리오로 예측하고 분석하라 지시하는 것이다. 태풍이 다가올 때의 일기예보를 떠올리면 가장 간단하게 이해할 수 있다. 진로들에 대한 예측과 강도에 대한 예측들이 통합적으로 분석되어 몇 개의 시나리오들로 구체화되는 형식이다.

하나의 위기상황에 있어서도 여러 상황 변화 시나리오들이 도출 될 수 있다. 이들 시나리오들 중 ‘최악의 시나리오들’을 위기관리위원회가 책상 위에 올려 놓고 의사결정 해야 한다. 최악의 시나리오에 대비해야 한다는 부분에 주목하자. 이런 시나리오 위에서 세부 위기대응에 있어 해당 기업은 역으로 최악의 상황을 미연에 방지하기 위한 실행 플랜을 마련해 이미 발생한 위기상황의 진로를 블로킹하거나 변화시켜야 한다. 여기에는 아주 명확하고 강한 목표(goal)가 필요하다.

성공한 위기관리는 예상되던 최악의 상황을 방지 또는 방어하는 위기관리라고 볼 수 있다. 반대로 실패한 위기관리는 예상되던 최악의 상황을 일부 또는 전부 그대로 경험하는 기업의 위기관리다. 살아있는 위기에 맞서기 위해서는 정교하고 통합적인 모니터링을 통한 예측능력이 전제되어야 하고, 이에 기반해 최악의 시나리오를 정확하게 수립해 이에 대응하기 위한 강한 목표를 세워 그대로 실행하는 길뿐이다. 살아있는 위기를 정교하게 다루는 작업이 위기관리임을 잊지 말자.

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