Communications as Ikor

보이콧의 가장 큰 이유는 기자회견에서 우즈가 질문을 받지 않는다고 했기 때문이다. 그렇다면 일방적으로 받아쓰라는 것이고 기자로서는 매우 모욕적인 일이다. 기자회견이라고 하기도 어렵다. 회원수 950명인 골프기자협회의 바르텐 쿠펠리언 회장은 “질문은 기자로서 매우 중요한 일이며 우즈가 기자의 역할을 한정하는 것은 우리의 신념과 맞지 않는다”고 말했다.

기자협회는 참가 기자수를 30명 정도로 제한한 것에도 반발했다. 참가자는 우즈 측과 개인적으로 가깝거나 비즈니스로 관련되어 있는 사람들이 많다. 기자협회가 참가자 수를 더 늘려달라고 요청했지만 우즈 캠프는 3명만을 늘려 주는데 그쳤다. [조인스닷컴]

우즈는 왜 기자회견을 하려 하는 건지 궁금하다.

질문을 받지 않는다.
담당기자단 950명 중 30명 정도로 참석 기자를 제한 한다.
30명의 참석 기자도 우호적인 기자들로 한정한다.

이 세가지 원칙을 가지고 어떤 결과를 기대하는 지 궁금하다. 타이거 우즈를 지원하고 있는 Publicist들이 문제일 것이라는 생각은 하지 않는다. 타이거 우즈와 그 핵심 측근들이 일방적으로 그렇게 요구를 하고 있는 듯 하다.

당연히 골프기자협회는 보이콧을 할 수 밖에 없고, 해야 당연하다. 기자회견에서 우즈가 읽어 나갈 스테이트먼트는 현장에 있지 않아도 받아 쓸 수 있다. 우즈는 왜 이렇게 일방적인 커뮤니케이션을 고집할까? 아직도 포지션이 바뀌지 않았을까?

이렇게 상당히 비정상적인 어프로치를 아무렇지도 않게 생각할 다른 셀러브리티들과 기업들도 있을까?

차라리 가만히 있으면 잊혀질 일을 왜 스스로 나서서 재폭발하게 만들까?

도요타자동차의 도요다 아키오(豊田章男 ) 사장이 이달 24일 열리는 미국 하원 감시.정부 개혁위원회의 청문회에 출석하기로 했다고 교도통신이 19일 보도했다. 앞서 도요다 사장은 17일 대량 리콜 문제와 관련해 기자회견을 열고 미국 청문회에는 현지 법인 사장이 출석하겠지만 미 의회가 자신을 부르면 그때 가서 다시 생각해보겠다는 입장을 밝혔다. 이에 대해 미 하원은 18일 도요다 사장에게 “24일 청문회에 증인으로 출석하라”고 정식 요청했다. [연합뉴스]

토요타 내부에서 어떤 논의가 계속 되는지는 모르겠지만, 이번 아키오의 미국 하원 청문회 출석과 관련해서는 의사결정에 있어 아쉬움이 있다.

물론 이런 최초 결정과 발표가 워싱턴의 로비스트들과 법률자문, 홍보자문 등의 의견을 취합해 내린 결정이라고 믿고 싶지만, 무엇을 목적으로 했는지에 대해서는 의문이다.

내부적으로 오너에 대한 프로토콜을 맞추려고 했는지, 아니면 미국 내 여론 수위를 체크하려 했는지, 하원 측과 어떤 협상에 있어서 트러블이 생겼는지 그 이유가 궁금하다.

아무리 가능성을 열어 놓은 입장이라고 하지만 며칠이 채 지나지 않아서 180도 선회할 결정과 발표를 왜 했을까? 만약 자문들의 조언이 먹히지 않고 있다면 큰 문제다.

생각과 고민을 많이 하는 토요타의 특성 때문에 더욱 궁금하다.

[블룸버그에서 바라본 아키오의 하원 청문회 출석 이슈]

[최근 새롭게 개시한 토요타 기업 광고]

우리가 기억하기로 2007년 미국의 대표적인 완구기업 마텔은 미국시장과세계시장에서 어린이 완구 천만여 개 이상을 리콜 한 적이 있다.

• 2007년 8월 1일 : Mattel’s Fisher-Price division / 1백50만개 리콜  / Dora the Explorer, Big Bird and Elmo / 납 성분 페인트 사용
• 2007년 8월 14일 : 중국생산 장난감 1천 9백만 개 리콜 / 납 성분 페인트 사용 및 아이들에게 너무 작은 부품 사용
• 2007년 9월 5일 : 바비 인형 80만개 리콜 및 6십 7만 5천 악세사리 포함
• 동기간 마텔 리콜 모델 리스트 [관련 자료]

당시 마텔은 공개적으로 리콜을 선언하고 주요 오디언스인 아이들의 부모들에게 리콜에 적극적인 협조를 해달라 호소하는 영상을 필두로 적극적인 위기 커뮤니케이션을 펼쳤다.

당시 마텔은 리콜의 원인으로 해당 장난감들에 허용되지 않은 납성분이 포함된 페인트를 사용한 것이 밝혀 졌으며, 그 페인트를 사용한 것은 중국의 OEM 공장이었다고 발표했다. (이로 인해 미국시장은 중국산 위해 제품들에 대해 다시 한번 호들갑을 떨었다)

최긑 토요타는 어떤가?

• 2010년 1월 21일: 스티킹 가속 페달로 인한 자발적 리콜 발표 / 2백 30만대

• 2010년 1월 26일: 미국 판매 8개 모델 판매 중지 발표

• 2010년 2월 5일: 2010년형 프리우스 및 렉서스 HS250h의 ABS 이상 리콜

토요타는 이 이전부터 매트 관련 리콜에 전체량을 다 합쳐 최대 천만대 가량의 리콜을 예상하고 있다. 토요타는 자발적 리콜 발표와 함께 대소비자 커뮤니케이션을 적극적으로 실시했다. [관련 보도자료]

소비자들에게 토요타는 소비자들의 안전을 제일로 생각하고, 해당 모델들의 리콜과 문제 해결을 위해 자사가 적극적인 노력을 다하고 있다는 점을 커뮤니케이션 했다. 1월 21일 최초 발표 이후 그 이후인 2월 1일 문제의 가속 페달에 대한 개선방향을 발표했다.

토요타의 미국 COO는 문제 해결 방법을 찾은 이후 적극적으로 대외 커뮤니케이션을 실시했다.

이 과정에서 문제의 가속 페달은 CTS가 납품한 페달에 문제가 있었다는 발표를 했었다. (CTS는 이에 대해 반론을 제기했다. 생존을 위한 당연한 반론이다. 마치 마텔이 문제를 제기했었던 중국 공장과도 같다.)

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마텔과 토요타. 공히 문제를 인지했었고, 공개적인 리콜을 선언했으며, 판매 중지와 생산 중지라는 과감한 조치를 취했다. 적극적으로 리더들이 타겟 오디언스들에게 커뮤니케이션을 했고, 문제를 규명하고, 솔루션을 제시하기 위해 노력하다 결국 솔루션을 제공했다.

소비자들은 이러한 조치들에 대해 극단적인 선택은 하지 않았고, 그들의 개선 노력을 지켜보았다. (이 부분이 가장 중요하겠다)

문제는 비슷한 일련의 위기관리 조치들에 대해 토요타는 ‘실패’라고 하고, 마텔은 완전한 ‘성공’이었다고 한다는 점이다. 마텔과 토요타. 위기관리 형식과 프로세스에 있어 그 둘간의 차이가 무엇일까? 미국기업과 일본기업이라는 차이 이외에 말이다.

P.S. 일각에서는 토요타의 위기 커뮤니케이션 방식 (예를 들면 CEO 아키오가 기자회견에서 머리를 너무 적게 조아렸다는 등)과 노력들에 대해 너무 폄하하는 내용들이 있는데 참 아쉽다. (실제 보도자료들과 그 내용의 깊이를 보라. 그리고 그들의 자세를 보라.)

물론 토요타가 소비자들의 목소리에 그동안 안이하게 대처를 했다거나, 부품의 이상을 알면서도 일부 내부 개선으로 가늠하려 했다는 이야기들이 있지만, 그 부분들은 이런 위기가 발생하면 항상 따라다닐 수 밖에 없는 내용들이다. – 이런 프로세스와 절차들에서 완전 자유로운 기업이 지구상에 하나라도 있을까?

기업이 나쁘거나 악하기 때문에 때리는 것은 당연하다. 하지만, 그것이 1위업체 또는 일본(외국)업체라서 때린다면 조금 우스운 거 아닌가.

도미노피자 측은 이에 대해 회사의 정책 방향과 배치되는 일부 가맹점의 사례라고 해명했다. 30분 배달보증제는 가맹점 계약 시 브랜드 관리 의무사항 중 하나로 ‘매장’에서 비용을 부담하게 돼있다는 설명이다. 고객상담센터에서 “배달직원의 임금에서 제외한다”고 밝힌 것과는 정반대다.

도미노피자 홍보 관계자는 “고객상담 센터가 이전하면서 상담원 교육이 충분히 이뤄지지 못한 것 같다. 상담직원이 잘못 알고 말한 것”이라고 밝혔다. [머니투데이]

“이 기사를 보시고 이와 비슷한 위기요소들을 잡아내세요”

오늘 클라이언트사를 대상으로 위기요소진단 프로세스를 진행하고 있는 코치들에게 이렇게 이메일 했다. 클라이언트사 팀장 및 임원급 심층 인터뷰를 실시하고 있는데, 이런 정도의 문제들이 위기요소진단에서 간과된다면 큰 문제라는 취지다.

기사에서 피자업체 측의 일부 주장에도 일리는 있다. 회사와 가맹점 간의 정책 충돌은 비단 이곳만의 문제는 아니기 때문이다. 문제는 소비자들이 받아들일 때다. 이 피자는 보니까 가맹점 제품과 가맹점 아르바이트생이구나 하면서 시켜 먹는 소비자는 없다는 이야기다.

더구나 해당 프로그램이 이 회사의 간판 브랜드 프로그램이라면 이에 대한 좀 더 세심한 관리가 있었어야 했다. 필시 기자들이 이 회사 홍보담당자들을 만나면 처음 물어 보는 이야기들이 “진짜 30분 안에 배달이 가능한가요? 45분이 넘으면 돈을 안 받으면 손해가 막심하지 않아요?” 이런 이야기들 이었을 텐데…당시 홍보담당자는 얼마나 찜찜했을까? (위기요소를 알고 있으면서 다른 답변을 해야 하는 홍보담당자의 찜찜함을 이해하나?)

기사에서 고객상담원의 교육이 충분히 이루어지지 않았다는 답변이나 해당 상담원이 “배달원이 부담한다”고 세부 답변을 하는 부분에는 좀처럼 수긍이 가지 않는다. 개운치가 않다.

홍보담당자들이 회사의 정책 또는 가맹점들의 정책에 대해 왈가왈부 하거나 영향력을 행사할 수 있으리라고는 보지 않는다. 하지만, 문제가 될 수 있는 부분들에게 대해 좀 더 주의 깊게 스터디 하고 그 심각도에 따라 warning은 내부적으로 전파할 수 있다고 본다. 그 다음부터는 최고경영자의 철학과 의지에 따르면 된다.

도요타의 이런 모습은 28년 전 ‘타이레놀 독극물 사건’이 터졌을 때 존슨앤존슨이 보여준 대응방식과 크게 대비된다. 1982년 미국 시카고에서는 독극물이 투입된 타이레놀을 복용한 소비자 7명이 사망하는 사건이 발생했다. 사건이 알려질 경우 제조사인 존슨앤존슨은 타이레놀 브랜드를 포기해야 할 수도 있는 상황이었다. 하지만 존슨앤존슨은 이런 사실을 숨기지 않고 오히려 언론을 통해 소비자들에게 적극적으로 알렸다.
동시에 미국 전체에 유통된 1억달러 규모, 3100만병의 타이레놀 제품을 즉각 회수했다. 회사측은 제품 제조 과정에는 문제가 없었다는 조사결과가 나온 후에도 회수했던 제품을 다시 판매하지 않고, 독극물 투입을 할 수 없도록 제품 포장을 완전히 바꿨다. 그 결과 존슨앤존슨은 ‘소비자 안전을 최우선으로 고려하는 기업’이란 이미지를 얻게 됐고, 타이레놀 판매는 빠르게 회복됐다. [조선일보, 김종년 삼성경제연구소 수석연구원 기고]

조선일보에 기고된 삼성경제연구소의 인사이트들이 흥미롭다. 이전에도 포스팅을 했었지만, 같은 사건에 따라 다른 의견들이 있을 수는 있지만, 그것이 해석자들의 어떤 입장에 근거한 것이라면 문제는 다르다.

이 긴 기고문에서 내가 지난 중앙일보에 기고한 내용과 전면적으로 대치되는 부분이 바로 윗부분이다. 지난 중앙일보 기고문에서 나는 이번 토요타의 선제적이고 과감한 생산,판매 중단 조치가 1982년 타이레놀 위기관리 조치인 전량 리콜과 비교될 수 있는 것이라 했는데 이에 대한 해석이 달라서 흥미롭다.

윗 기고문에서 두개 케이스가 ‘대비된다’ 했는데…어디 어떤 부분이 ‘대비’되나?

해당 기고문 필자가 타이레놀 위기 케이스에 대해 자세히 서술 해 주었는데, 여기에서 간과한 부분들이 있다.

1. 타이레놀 케이스의 경우 사망자가 발생 (1982년 9월 29일) 직후 존슨앤존슨은James W. Lewis라는 자로 부터 1백만 불을 내놓으면 청산가리 테러를 하지 않겠다는 협박을 받았다.

: 위기관리 관점에서 왜 존슨앤존슨은 최초 협박 편지를 받자 마자 즉각 전량리콜을 하지 않았나 하는 의견이 있었을 텐데…(실제 리콜선언은 10월 5일) 기업에게 이러한 이슈로 인해 매번 전량 리콜 또는 부분 리콜을 하는 것이 과연 현실적인 이야기 인가 하는 것을 이해해야 한다. 이는 토요타에게도 마찬가지로 적용되어야 하는 논리다.

2. 타이레놀 케이스의 경우 사망자 발생과 함께 실시된FBI와 FDA의 조사에 따라 사망자들의 사망원인이 타이레놀이라는 1차 소견이 도출되었고. FDA는 시카고 지역에서의 제품 리콜을 존슨앤존슨에게
   요청했었다.

: 일부 비판가들이 토요타는 왜 미국정부의 권고 ‘이전’에 자발적 리콜을 하지 않았느냐 하는데…타이레놀도 FDA의 리콜 권고가 있은 ‘직후’ 미 전역에서의 선제적이고 과감한 리콜을 실시했기 때문에 성공적인 케이스로 회자되고 있다. 중요한 리콜의 경우 해당정부기관과의 사전교감 및 일정확보 없이 일방적인 발표가 가능할까. 토요타의 경우에도 정부에서의 리콜 권고 직후 미 전역에서 해당 제품군의 전면 생산, 판매금지 발표를 했고. 이는 타이레놀의 선제적이고 과감한 조치와 동일하다 해석될 수 있다.

3. 타이레놀이 사망사건 이후 즉각적으로 대외 커뮤니케이션을 실시했었던것 같지만, 사실 존슨앤존슨이 최초 신문광고를 통해 사건과 리콜을 이야기 한 것은 1982년 10월 5일부터였다. 약 1주일간의 ‘뜸’이 있었다는 이야기다. 이 기간 동안 존슨앤존슨 내부에서도 사실 많은 논의가 있었을 것이다.

: 토요타의 경우에도 이러한 내부 의사결정이 존재했었을 뿐이고, 그 결과로 인한 대외 커뮤니케이션이 지연되었거나 주저됐다는 어떤 증거도 없다. 2010년과 같은 미디어 환경에서 토요타는 유투브 동영상, 홈페이지, 신문, TV광고 등 여러 가지 매체들을 통해 1982년의 존슨앤존스 보다는 더욱 더 다양하고 적극적인 커뮤니케이션을 실시했다고도 볼 수 있다.

4. 타이레놀의 전량 리콜 이후 타이레놀의 당시 시장점유율은35%에서 8%로 급격하락 했다. 그러나
   이러한 시장점유율은 1년이 채 지나기 전에 다시 정상화됐다.

: 이는 위기발생 이후 얼마나 소비자들의 신뢰를 확보할 수 있는 조치들을 취했는가에 대한 반증이다. 그런 의미에서 토요타의 일련의 위기관리 조치들은 타이레놀과 비슷한 결과를 나을 수 있다는 게 나의 지적이다.

요약하자면, 타이레놀이나 토요타나 위기관리에 대한 철학과 메시지 그리고 조치들은 동일하다. 타이밍이나 선후의 발생 프로세스들도 매우 유사하다.

위기관리에서 성공과 실패는 소비자 중심의 기업 철학이 결정한다. 종전의 소비자 신뢰는 이를 뒷받침한다. 토요타가 위기관리에 성공할 것이라는 것에는 아직도 의심의 여지가 없다. 위기관리적인 관점에서 별반 소비자 신뢰를 심각하게 훼손시킬 반소비자적 기업철학이 존재하지 않기 때문이다.

토요타의 작금의 철학과 포지션을 우리나라 자동차사들에게 직접 대입 시켜보자. 과연 위기관리가 가능할는지 말이다.

P.S. 존슨앤존슨과 토요타의 다른 점을 굳이 꼽자면…위기 커뮤니케이션 방식이다. 과연 토요타가 미국 기업들과 같은 ‘특유의 방식’으로 커뮤니케이션 할 수 있겠느냐 하는거다. (예를들어 존슨앤존슨은 당시 최고경영자가 직접 나서서 커뮤니케이션 했다) 수십년이 지나도 교과서에 회자될 수 있는 스토리텔링 기법에 익숙하냐 하는거다. 아시안 기업으로 미국시장에서 미국식으로 위기 커뮤니케이션을 하고 있느냐 하는 것도 약간은 의문인게 사실이다.

P.S. 두개의 케이스에서 우리가 자칫 간과할 수 있는 핵심은 존슨앤존슨은 해당 위기시 일종의 피해자였고, 토요타는 가해자로 받아들여 질 수 있다는 점이다. 이는 위기의 발아라는 측면에서 토요타에게는 매우 중요한 인사이트가 되겠다. 존슨앤존슨보다 더욱 더 선제적이고 과감한 위기관리가 요구되는 중요한 포인트가 아닐까 한다.

중앙일보 오늘자 (2010년 2월 4일)에 게재된 기고문. 토요타 자동차의 선제적이고 과감한 리콜을 가지고 이야기들이 많아 정리를 해 봤다. 기고문에서도 적었지만, 한가지의 사실에 대해 각기 다른 시각들이 존재한다. 단기적인 루머와 의혹들 그리고 마타도어들이 중장기적인 위기관리에 일정 영향들을 미칠 수는 있겠지만, 토요타는 분명 소비자편에 있고, 위기관리의 중요성을 알고 있는 듯 하다. 더구나 소비자들의 큰 신뢰가 아직 이들을 지지하고 있다.

두고 보자. 우리가 보듯이 또는 일부가 원하듯이 토요타가 진정 ‘몰락’할까?

“도요타 신뢰회복이 우선 … 숨기려 하면 충격 커질 것” [중앙일보] 2010년02월04일

이번 토요타의 사상최대 리콜은 분명 토요타에게 위기이자 기회가 되겠다. 현재 미국을 중심으로 한 소비자들의 생각은 위의 보도대로 ‘내 차가 캠리인데…이제부터 어떻게 해야 하지?’하는 것이다. 뚜렷한 토요타의 개선책이 없다는 게 문제고, 리콜을 발표했지만 확실한 교체 또는 개선에 시간이 걸린다는 게 골치다.

현재 위기를 관리하기 위한 주요 타겟 오디언스들은 현재 캠리를 비롯한 토요타 제품을 소유하고 있는 로열 소비자들이다. 그들을 대상으로 커뮤니케이션 하고 신뢰를 줄 수 있어야 위기관리에 성공할 수 있다는 이야기다. 그들이 과연 이 사건 이후에도 신뢰를 가지고 재구매를 계속 이어 가겠느냐 하는 게 핵심이다.

CNN의 일부 보도에서도 이야기 하는 것과 같이 이번 토요타 리콜 케이스가 아마 존슨앤존슨의 타이레놀 리콜 케이스와 같은 중요한 의미를 지닐 것이라는 평가도 있다.

토요타는 reliability에 대한 명성을 구축해왔고 그러한 차별화된 명성의 상징이었다. 그러한 명성에 타격을 입기는 했지만, 일부 전문가들은 토요타가 그럼에도 불구하고 적절하게 대규모 리콜이라는 발표에 진지하게 임했다는 평가다.

물론 몇 주간의 고민의 시간이 있었지만, 이는 의사결정에 관한 지연이라기 보다는 문제점 파악에 좀더 신중한 시간 투자였을 것이라는 신뢰가 있는 듯 하다. (이 또한 기존 명성의 힘이 아닐까?)

지금 이 시간에도 토요타는 소비자들의 여론을 읽고 있을 것이다. “우리에게 최고 우선순위는 소비자들의 안전이야”라는 그들의 핵심 메시지가 입 발린 소리로는 들리지 않는다. 소비자들이 이번 사건을 계기로 단호하게 움직이는 토요타를 기대하면서 바라보고 있다.

이 과정에서 또 다른 신뢰를 얻을 수 있다는 사실을 토요타는 이해하는 듯 하다. 이 과정에서 토요타가 어떤 포지션과 행동을 보여주는가에 따라 토요타의 운명이 결정될 수 있는 관리 가능한 ‘기회’다.

위대한 회사의 위기관리를 지켜보는 것 자체가 멋진 일이다.