Communications as Ikor

우리가 기억하기로 2007년 미국의 대표적인 완구기업 마텔은 미국시장과세계시장에서 어린이 완구 천만여 개 이상을 리콜 한 적이 있다.

• 2007년 8월 1일 : Mattel’s Fisher-Price division / 1백50만개 리콜  / Dora the Explorer, Big Bird and Elmo / 납 성분 페인트 사용
• 2007년 8월 14일 : 중국생산 장난감 1천 9백만 개 리콜 / 납 성분 페인트 사용 및 아이들에게 너무 작은 부품 사용
• 2007년 9월 5일 : 바비 인형 80만개 리콜 및 6십 7만 5천 악세사리 포함
• 동기간 마텔 리콜 모델 리스트 [관련 자료]

당시 마텔은 공개적으로 리콜을 선언하고 주요 오디언스인 아이들의 부모들에게 리콜에 적극적인 협조를 해달라 호소하는 영상을 필두로 적극적인 위기 커뮤니케이션을 펼쳤다.

 

당시 마텔은 리콜의 원인으로 해당 장난감들에 허용되지 않은 납성분이 포함된 페인트를 사용한 것이 밝혀 졌으며, 그 페인트를 사용한 것은 중국의 OEM 공장이었다고 발표했다. (이로 인해 미국시장은 중국산 위해 제품들에 대해 다시 한번 호들갑을 떨었다)

 

최긑 토요타는 어떤가?

• 2010년 1월 21일: 스티킹 가속 페달로 인한 자발적 리콜 발표 / 2백 30만대

• 2010년 1월 26일: 미국 판매 8개 모델 판매 중지 발표

• 2010년 2월 5일: 2010년형 프리우스 및 렉서스 HS250h의 ABS 이상 리콜

 

토요타는 이 이전부터 매트 관련 리콜에 전체량을 다 합쳐 최대 천만대 가량의 리콜을 예상하고 있다. 토요타는 자발적 리콜 발표와 함께 대소비자 커뮤니케이션을 적극적으로 실시했다. [관련 보도자료]

소비자들에게 토요타는 소비자들의 안전을 제일로 생각하고, 해당 모델들의 리콜과 문제 해결을 위해 자사가 적극적인 노력을 다하고 있다는 점을 커뮤니케이션 했다. 1월 21일 최초 발표 이후 그 이후인 2월 1일 문제의 가속 페달에 대한 개선방향을 발표했다.

 

토요타의 미국 COO는 문제 해결 방법을 찾은 이후 적극적으로 대외 커뮤니케이션을 실시했다.

 

이 과정에서 문제의 가속 페달은 CTS가 납품한 페달에 문제가 있었다는 발표를 했었다. (CTS는 이에 대해 반론을 제기했다. 생존을 위한 당연한 반론이다. 마치 마텔이 문제를 제기했었던 중국 공장과도 같다.)

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마텔과 토요타. 공히 문제를 인지했었고, 공개적인 리콜을 선언했으며, 판매 중지와 생산 중지라는 과감한 조치를 취했다. 적극적으로 리더들이 타겟 오디언스들에게 커뮤니케이션을 했고, 문제를 규명하고, 솔루션을 제시하기 위해 노력하다 결국 솔루션을 제공했다.

소비자들은 이러한 조치들에 대해 극단적인 선택은 하지 않았고, 그들의 개선 노력을 지켜보았다. (이 부분이 가장 중요하겠다)

문제는 비슷한 일련의 위기관리 조치들에 대해 토요타는 ‘실패’라고 하고, 마텔은 완전한 ‘성공’이었다고 한다는 점이다. 마텔과 토요타. 위기관리 형식과 프로세스에 있어 그 둘간의 차이가 무엇일까? 미국기업과 일본기업이라는 차이 이외에 말이다.

P.S. 일각에서는 토요타의 위기 커뮤니케이션 방식 (예를 들면 CEO 아키오가 기자회견에서 머리를 너무 적게 조아렸다는 등)과 노력들에 대해 너무 폄하하는 내용들이 있는데 참 아쉽다. (실제 보도자료들과 그 내용의 깊이를 보라. 그리고 그들의 자세를 보라.)

물론 토요타가 소비자들의 목소리에 그동안 안이하게 대처를 했다거나, 부품의 이상을 알면서도 일부 내부 개선으로 가늠하려 했다는 이야기들이 있지만, 그 부분들은 이런 위기가 발생하면 항상 따라다닐 수 밖에 없는 내용들이다. – 이런 프로세스와 절차들에서 완전 자유로운 기업이 지구상에 하나라도 있을까?

기업이 나쁘거나 악하기 때문에 때리는 것은 당연하다. 하지만, 그것이 1위업체 또는 일본(외국)업체라서 때린다면 조금 우스운 거 아닌가.