마텔

4월 242014 Tagged with , , , , — 0 Responses

[정용민의 위기관리 원 포인트 레슨 5편] 나쁜 소식을 적극 떠들어 성공한 마텔

 

 

나쁜 소식을 적극 떠들어 성공한 마텔

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

부정적인 문제가 불거지면 기업은 대부분 “무슨 좋은 일이라고 안팎으로 홍보를 해?”하는 기조를세운다. 자사에게 불리한 문제는 최소한 알릴 의무만 다한 채 시간이 지나기를 기다린다. 하지만 세계 최대 완구 회사 ‘마텔’의 밥 에커트 회장은 생각이 좀 달랐다. 중국산 자사 제품에 대한 문제가 불거지자 자발적 리콜을 선언하면서 사방팔방 리콜에 대해 떠들고 다닌 것이다. 밥 회장의 전략은 대체 어떤 것이었을까?

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2007년 8월 세계적 완구회사 마텔의 여러 제품들과 관련 하여 좋지 않은 뉴스가 흘러 나왔다. 중국에서 생산된 제품들 중 납성분이 포함된 도료가 칠해진 장난감들이 문제가 된 것이다. 이 문제에 직면해 당시 마텔을 이끌고 있던 회장이자 CEO 밥 에커트(Bob Eckert)는 조금 이상한 대응을 지시 했다.

일반적으로 기업들이 자사 제품에서 문제를 발견하게 되면 법적 문제가 되는 경우에는 리콜을 자발적으로 결정한다. 여러 사례들을 보아도 기업들이 ‘리콜’에 대한 결정은 흔히 진행하고 있지만, 리콜에 대해 많은 경로들을 통해 ‘적극 알리는 노력’에는 대부분 소극적인 모습을 보인다.

하지만 마텔의 밥 회장은 “우리들의 핵심 메시지는 죄송하다(I’m Sorry) 밖에 없다. 중국산 제품에서만 문제가 발생했다는 논리도 핑계로 들릴 뿐이다. 중국에서 우리 제품을 구입한 부모들에게도 우리는 죄송하다는 말 밖에 할 수 없다” 이야기하며 “적극적으로 리콜 사실을 알리라!”지시 했다.

마텔 밥 회장은 지시에만 그치는 것이 아니라 TV 뉴스 방송의 인터뷰 요청들에도 흔쾌히 응했다. 자사에게 부정적 이슈가 발생하면 홍보임원을 내세우거나, 언론에 노출되는 것을 극히 꺼리는 흔한 경영자들과는 달랐다. CNN, NBC, CBS, ABC 등 수없이 많은 뉴스 프로그램에 직접 출연해서 생방송으로 연결된 인터뷰를 홀로 진행했다.

여러 인터뷰에서 그는 “죄송하다(I’m sorry)”는 메시지들을 반복했다. 한 매체로부터의 “이번 같은 리콜이 앞으로는 더 이상 없을 것이라 약속할 수 있나?”라는 질문에 밥 회장은 “현재 최선을 다해 문제를 개선해 가고 있으며, 중요한 것은 가능한 빠른 시일 내에 현재 리콜 제품을 회수하는 것”이라면서 부모들의 회수 동참을 호소했다. 소위 말하는 위기 시 개런티(Guarantee) 하지 않는 신중함을 보인 것이다.

마텔은 2주후 불행하게도 또 다른 리콜을 선언했다. 이번에는 장난감에 달린 작은 부품들이 문제였다. 어린 아이들의 건강에 영향을 줄 수 있다는 것이 리콜의 이유였다. 이때도 밥 회장은 더욱 더 리콜에 대해 ‘알리라’는 지시를 했다. 마텔은 USA투데이와 뉴욕타임즈 그리고 월스트리트저널에 전면 사과광고를 해 리콜 사실을 적극 알렸다.

밥 회장은 연이어 각종 TV방송에 나가 리콜에 대해 이야기하며 부모들의 협조를 구했다. 리콜 정보를 알리기 위해 사과 동영상에 출연 해 온라인에서 여러 부모들과 커뮤니케이션 했다. 전세계 마텔 지사들에게도 리콜 사실을 알리고 각지에서의 성실한 리콜을 지시했다. 의회로 달려가 상원의원들을 만나 마텔이 정직하게 공개적으로 리콜을 실시하고 있으며, 많은 부모들로부터의 요청들을 제대로 처리하고 있다는 사실을 알렸다.

이런 기괴한(?) 행동들은 곧 빛을 발했다. 문제가 있는 제품 9백만개는 많은 부분 회수가 완료되었고, 중국산 제품들에 대한 내부 규정과 품질관리는 더더욱 강화되었다. 그 결과 2007년 마텔의 판매는 대량 리콜에도 불구하고 전년대비 6퍼센트 상승했다. 연말 진행한 여론조사에서 조사대상 미국인들의 75%가 ‘마텔이 제대로 해야 할 일을 했다’ 평가했다. 의회 청문회에서는 의원들로부터 “마텔의 대응에서 공개와 정직의 원칙은 칭찬받아야 한다”는 평을 얻었다.

실제로 회장이 나서 이렇게 하이프로파일(high profile) 실행을 하는 경우 일부에서는 이런 방향의 사후 평가를 두려워한다. “(회장인) 내가 위기를 다 관리했지? 다른 직원들을 대체 한 게 뭐야?” 이런 이야기를 들으면 홍보실무자들을 중심으로 한 위기관리팀 전원은 매우 힘들어 지게 마련이다.

그러나 밥 회장은 이듬 해 애리조나 주립 대학의 한 강연에서 이렇게 이야기 했다. “위기 당시 우리 위기관리팀의 팀워크는 강했고, 그것이 우리 기업에 대한 테스트였다 생각한다. 지금도 100여 페이지가 넘는 위기관리 매뉴얼에서 가장 소중한 한 페이지를 고르라 한다면 나는 위기관리팀의 연락처 정보들을 취할 것”이라면서 자사의 위기관리팀을 치하했다. 마텔의 밥 회장은 리콜을 계기로 이런 자랑스러운 체계와 그들의 철학을
홍보하고 싶었는지도 모른다. 테스트를 잘 통과한 조직 자체를 말이다.

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위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

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2월 112010 Tagged with , , — 4 Responses

마텔 리콜(2007) vs. 토요타 리콜 (2010)

우리가 기억하기로 2007년 미국의 대표적인 완구기업 마텔은 미국시장과세계시장에서 어린이 완구 천만여 개 이상을 리콜 한 적이 있다.

  • 2007년 8월 1일 : Mattel’s Fisher-Price division / 1백50만개 리콜  / Dora the Explorer, Big Bird and Elmo / 납 성분 페인트 사용
  • 2007년 8월 14일 : 중국생산 장난감 1천 9백만 개 리콜 / 납 성분 페인트 사용 및 아이들에게 너무 작은 부품 사용
  • 2007년 9월 5일 : 바비 인형 80만개 리콜 및 6십 7만 5천 악세사리 포함
  • 동기간 마텔 리콜 모델 리스트 [관련 자료]

당시 마텔은 공개적으로 리콜을 선언하고 주요 오디언스인 아이들의 부모들에게 리콜에 적극적인 협조를 해달라 호소하는 영상을 필두로 적극적인 위기 커뮤니케이션을 펼쳤다.

 

당시 마텔은 리콜의 원인으로 해당 장난감들에 허용되지 않은 납성분이 포함된 페인트를 사용한 것이 밝혀 졌으며, 그 페인트를 사용한 것은 중국의 OEM 공장이었다고 발표했다. (이로 인해 미국시장은 중국산 위해 제품들에 대해 다시 한번 호들갑을 떨었다)

 

최긑 토요타는 어떤가?

  • 2010년 1월 21일: 스티킹 가속 페달로 인한 자발적 리콜 발표 / 2백 30만대

  • 2010년 1월 26일: 미국 판매 8개 모델 판매 중지 발표

  • 2010년 2월 5일: 2010년형 프리우스 및 렉서스 HS250h의 ABS 이상 리콜

 

토요타는 이 이전부터 매트 관련 리콜에 전체량을 다 합쳐 최대 천만대 가량의 리콜을 예상하고 있다. 토요타는 자발적 리콜 발표와 함께 대소비자 커뮤니케이션을 적극적으로 실시했다. [관련 보도자료]

소비자들에게 토요타는 소비자들의 안전을 제일로 생각하고, 해당 모델들의 리콜과 문제 해결을 위해 자사가 적극적인 노력을 다하고 있다는 점을 커뮤니케이션 했다. 1월 21일 최초 발표 이후 그 이후인 2월 1일 문제의 가속 페달에 대한 개선방향을 발표했다.

 

토요타의 미국 COO는 문제 해결 방법을 찾은 이후 적극적으로 대외 커뮤니케이션을 실시했다.

 

이 과정에서 문제의 가속 페달은 CTS가 납품한 페달에 문제가 있었다는 발표를 했었다. (CTS는 이에 대해 반론을 제기했다. 생존을 위한 당연한 반론이다. 마치 마텔이 문제를 제기했었던 중국 공장과도 같다.)

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마텔과 토요타. 공히 문제를 인지했었고, 공개적인 리콜을 선언했으며, 판매 중지와 생산 중지라는 과감한 조치를 취했다. 적극적으로 리더들이 타겟 오디언스들에게 커뮤니케이션을 했고, 문제를 규명하고, 솔루션을 제시하기 위해 노력하다 결국 솔루션을 제공했다.

소비자들은 이러한 조치들에 대해 극단적인 선택은 하지 않았고, 그들의 개선 노력을 지켜보았다. (이 부분이 가장 중요하겠다)

문제는 비슷한 일련의 위기관리 조치들에 대해 토요타는 ‘실패’라고 하고, 마텔은 완전한 ‘성공’이었다고 한다는 점이다. 마텔과 토요타. 위기관리 형식과 프로세스에 있어 그 둘간의 차이가 무엇일까? 미국기업과 일본기업이라는 차이 이외에 말이다.

P.S. 일각에서는 토요타의 위기 커뮤니케이션 방식 (예를 들면 CEO 아키오가 기자회견에서 머리를 너무 적게 조아렸다는 등)과 노력들에 대해 너무 폄하하는 내용들이 있는데 참 아쉽다. (실제 보도자료들과 그 내용의 깊이를 보라. 그리고 그들의 자세를 보라.)

물론 토요타가 소비자들의 목소리에 그동안 안이하게 대처를 했다거나, 부품의 이상을 알면서도 일부 내부 개선으로 가늠하려 했다는 이야기들이 있지만, 그 부분들은 이런 위기가 발생하면 항상 따라다닐 수 밖에 없는 내용들이다. – 이런 프로세스와 절차들에서 완전 자유로운 기업이 지구상에 하나라도 있을까?

기업이 나쁘거나 악하기 때문에 때리는 것은 당연하다. 하지만, 그것이 1위업체 또는 일본(외국)업체라서 때린다면 조금 우스운 거 아닌가.

 

 

 

 

 

Mattel Bob의 Crisis Communication강의
12월 122008 Tagged with , , — 0 Responses

Mattel Bob의 Crisis Communication강의

애리조나 대학에서 마텔의 Bob 회장을 초청해서 강의를 들었나 보다. 그런데 Bob이 한 강의 명칭이 Crisis Communication이다. 깜짝 놀랐다. 지난 십여년간 나는 Crisis Communication은 PR담당자만 강의를 하는 것으로 알았었다. 최고경영자가 Crisis Communication 강의를 한다.

우리나라 CEO분들은 이 것을 어떻게 생각하실까?

Bob은 한 시간 정도의 강의와 질문에서 그의 professionalism을 마음껏 보여준다.

그가 제시한 Crisis Communication 노하우.

  • Crisis Plan
    Teamwork / No Silo
  • Daily Meeting at set times
  • Communication consistency
  • Determine who set up
  • Partnership
  • Running Business / Crisis Management

하나 하나에 아주 정확한 insight들이 들어 있다.

흥미로운 몇가지 관전 후 insights:

1. CEO가 Crisis Communication 강의를 한다. (How strange…)

2. 마텔은 위기상황을 빨리 파악했고, 오디언스와 같은편에 섰으며, 오디언스에게 문제를 확정시켜 제시해 주었다. 납 성분이 있는 장난감을 만들어 아이들에게 팔아 먹은 악덕기업이라서 미안하다가 아니라…아이들에게 해가 될 수도 있는 장난감을 빨리 리콜해 달라고 애원하는 것으로 문제를 확정 해 커뮤니케이션 했다. (How Clever…)

3. 마텔이 이러한 확정된 문제를 더욱 적극적으로 커뮤니케이션 하기 위해 주요 일간지에 게재한 광고문을 보자. 이렇게 헤드라인을 만들었다. ‘because your children are our children, too’ 헤드라인은 키메시지다. 그리고 역시 모두 소문자로 처리했다. (How cute…)

사용자 삽입 이미지

4. 위기관리의 result로 성공적 위기관리 였다고 자평 하고 있는데, 그 근거로 ‘리콜에 대한 인지를 광범위하게 진행했다’가 맨 앞에 나온다. 내 경험상으로 국내 기업에게 이런 결과치를 제시하면 아마…(How Brave…)

5. 수강생들의 질문에 대한 답변에서 나온 이야기인데….마텔의 위기 커뮤니케이션 매뉴얼은 총 114페이지이고, 그 맨 앞장은 전세계 내부 위기관리 담당 팀 멤버들의 집, 사무실, 핸드폰, 블루베리폰 넘버 리스트란다. (How interesting…)

실무자라면…Must see다. 강력하게 추천한다.

애리조나 대학생들이 질문을 하는 것을 들으니…이 선수들 장난이 아니다. 개념이 잘 박혀 있고, 분석적이다. 아주 멋진 학생들이다. 부럽다.

참고글:
Mattel로부터의 교훈과 벤치마킹
이것이 High profile이다
N사와 타 케이스와의 차이

 

3월 282008 Tagged with , , , , , , , , — 0 Responses

High? or Low?

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위기 관리 커뮤니케이션 방식에는 최단 말미에 두 가지 옵션이 있다. 하이 프로파일(high profile)이냐, 로우 프로파일(low profile)이냐 하는 거다. 하이 프로파일 전술은 해당 위기가 전적으로 자사의 책임일 때나 전혀 책임이 아닐 때 공히 채택 가능하다.

 

자사의 책임일 때 하이 프로파일 전술은 ‘자사의 개선 의지’를 강조해서 소비자들로부터 그 의지에 대한 인정을 받기 위한 적극적 행동들을 실행하는 것이다. 반면, 해당 위기가 자사의 책임일 때 로우 프로파일 전술을 택하는 것은 극히 위험하다. 자칫 ‘복지부동’ ‘침묵’으로 비추어져서 여론을 자극할 수가 있기 때문이다. 단, 이 로우 프로파일은 위기의 규모가 그리 크지 않고, 영향 받는 이해관계자가 극소수에 머무를 때 한정적으로 상호 이해에 기반해 채택할 수 있는 전술이다.

 

자사의 책임이 아닐 때 하이 프로파일은 한마디로 ‘자사의 억울함’을 대대적으로 호소하는 전술이다. 소비자들로부터 동정과 이해를 이끌어 내는 방식이다. 자사의 책임이 아니면서 로우 프로파일을 선택하는 것은 앞서서와 마찬가지로 위기의 규모와 이해관계자의 규모가 크거나 많지 않을 때 ‘없었던 일’로 하자는 망각 유도 방식이다.

 

고민은 하이 프로파일에 있다. 특히 자사의 책임을 인정하고 나서 하이 프로파일 전술을 구사하려고 한다면 과연 어떤 것들이 하이 프로파일 활동이 될 수 있을까 하는 것이 실무자들의 고민이다. 이 하이 프로파일 활동들을 해야 하는 핵심 목적은 무엇인가? 자사의 개선 및 재발 방지 의지를 적극적으로 커뮤니케이션 하려 하는 것이다.

 

소비자들의 시각에서 위기가 목격되었으면 가장 먼저 그 책임자에게 묻는 질문이 있다. “이 상황을 어떻게 할 겁니까?” “앞으로 또 이런 상황이 벌어지지 않게 무엇을 할 겁니까?” “믿어도 됩니까?” 이 질문에 적절한 답변을 주고 더 한발자국 나아가서 그 질문을 상회하는 행동을 보여주는 것이 하이 프로파일 전술이다.

 

대표적인 사례로 80년대 초 미국 타이레놀 사건과 2007년 미국 완구 회사 마텔 사건을 들 수 있다. 소비자 일반의 기대수준을 상회하는 대응방식이어야 효과가 있는 타입이다. 그리고 이러한 하이 프로파일 활동을 전개함에 있어서도 각종 미디어들을 통해 하이 프로파일 커뮤니케이션을 동시에 진행해야 시너지가 있다.

 

수많은 실패 사례들은 거의 로우 프로파일 전술에 머물렀기 때문이다. 부분적인 리콜이라던지, 지역적인 리콜이 그 사례들이다. 이러한 로우 프로파일 전술에는 적극적인 커뮤니케이션 활동 또한 기대할 수 없다. 문제는 이러한 한정적인 활동과 커뮤니케이션이 그 효력을 발휘하면 문제가 없다. 그러나 그 와중에 또 다른 변수가 작용하거나, 다른 사건이 더해지면 그 다음은 더욱 통제 불능이 된다.

 

이는 곧 늦장대응으로 비춰지며, ‘쉬 쉬’가 된다. ‘안이한 대응’이 되며 ‘복지부동’으로 공감대를 이룬다. 따라서 위기시의 로우 프로파일 전술은 어느 정도 폭탄을 안고 가는 형국이 되므로 그렇게 권장을 하지는 않는다.

 

물론 우리가 이야기하는 하이 프로파일이 한 명의 기자가 호기심으로 물어온 잠재적 이슈에 대해 출입기자 전체에게 대대적으로 사전 경고 또는 설명을 하라는 이야기는 아니다. 많은 기자들이 모르고 있던 우리회사의 부정적인 이슈들을 끌어 내서 떠들라는 이야기도 아니다. 하이 프로파일이냐 아니냐 하는 판단의 핵심은 오디언스의 부정적인 반향의 수준, 그리고 이해관계자의 크기와 수에 따라 그에 적절하거나 그들을 ‘압도’하는 대응이 있어야 한다는 것이다. 이래야 이것이 진정한 ‘위기 대응’이나 ‘위기 관리’라고 할 수 있다는 것이다.