에이전시

11월 072008 Tagged with , , , , , — 2 Responses

왜 PR이 잘안될까?

PR을 잘하고 싶은데 잘 안되는 이유가 뭘까?

클라이언트들에게 이런 질문을 받는다고 상상을 해 봅니다. 답을 가만히 더 생각해보면…이렇습니다.

인하우스에서 PR을 담당하면서 PR 에이전시를 관리하는 사람이 어느 레벨에 있는 사람인가에 따라 그 회사 PR의 퍼포먼스가 달라집니다.

이 세상 어떤 조직도 평사원이나 대리급이 조직내에서 파워를 가지고, 예산을 결정하거나 분배하고, 회사내의 철학과 환경을 바꿀 수 있는 곳은 없습니다. 광고대행사가 큰일을 이루어 내며 강력한 퍼포먼스를 가져가는 것 처럼 인식되는 것은 그 광고 업무의 관리 및 결정자가 마케팅 최고 임원 또는 CEO이기 때문입니다.

보통 PR이 잘되지 않는 기업들과의 업무 통화는 이렇습니다.

인하우스 평사원: 이번 이벤트에 우리 사장님이 같이 하실꺼니까, PR에 각별히 신경써 주세요. 기사 많이 나와야 합니다.

에이전시 AE: 흠…저희가 기자들에게 행사 설명을 했는데요…별로 그림이 안된다고 하세요. 혹시 사장님께서 한복을 입으시거나…별도로 어떤 특별한 깜짝 이벤트를 하실 수는 없으실까요? 기자들이 그러면 좀 될 것 같다고 해서요.

인하우스 평사원: 음………………………………안될꺼에요. 그냥 가세요. 기자들 더 만나보시고 와달라고 사정해 보세요. 일단 기사는 어떻게든 나와야 합니다. 부탁해요.

보통 이렇거나 이와 비슷하게 부정적으로 결론을 맺습니다. 하지만, 일부 인하우스 임원급과 일을 진행할 때는 동일한 대화 내용이 이렇게 바뀌곤 합니다.

인하우스 임원: 이번 이벤트에 우리 사장님이 같이 하실꺼니까, PR에 각별히 신경써 주세요. 기사 많이 나와야 합니다.

에이전시 AE: 흠…저희가 기자들에게 행사 설명을 했는데요…별로 그림이 안된다고 하세요. 혹시 사장님께서 한복을 입으시거나…별도로 어떤 특별한 깜짝 이벤트를 하실 수는 없으실까요? 기자들이 그러면 좀 될 것 같다고 해서요.

인하우스 임원: 오호. 그래요? 오케이. 아주 좋아. 그렇게 그림을 만드신다 말이지? 내가 사장님한테 말씀드리고 결정해서 알려줄께요. 고마워요. 아주 아디어다. 그거.

어떤 일이든 무슨 일이든 결정이 됩니다. 그러면 일은 이루어집니다. 그렇게 하다보면 PR이 큰일을 하고 있다는 생각이 들게 되고, 평가를 받게 되는거지요.

입사 1-3년차 인하우스 담당자와 실무 1-3년차 AE 둘이 마주 앉아 무슨 큰일을 할 수 있겠습니까. 만약 그렇게 되도 큰일이죠. 가능한 야심찬 인하우스 쥬니어분들은 내부에서 싸움꾼이 되어야 합니다. 조정자가 되고, 정치가가 되야 합니다. 그래야 에이전시와 큰일을 꾸미고 진행할 수가 있습니다. 그래야 자신이 좀더 나은 평가를 받고, 성장할 수 있습니다.

에이전시는 인하우스 프론트라인의 벽을 넘길 수 있는 멋진 전략과 아이디어를 지속적으로 퍼부어야 합니다. 100개에 하나가 실행되더라도 계속 아이템을 던져 올려야 합니다. 그래야 클라이언트와 에이전시가 무언가 큰일을 만들 수 있습니다.

말이 쉽죠.

 

11월 042008 Tagged with , , , , — 6 Responses

Chemistry is All

이전 직장에 있을 때 본사 구매 전문가(?)들과의 워크샵 때도 느낀 바이지만…아웃소싱을 위해 외부 에이전시를 구매할 때는 이론과 달리 몇가지 현실적으로 고려해야 할 점들이 있다.

인하우스가 에이전시를 몇개월마다 또는 프로젝트들 마다 반복적으로 갈아치우는 곳들이 있는데, 궁금한 것은 그러면 어떻게 내부에서 performance 관리를 하는가 하는 것이다. 하나의 에이전시만을 쓰면서 인하우스 자사의 시스템에 안착 시키는 데도 한 세월이 걸린다. 또 그 에이전시와의 파트너십을 통해 진정한 performance가 생산되려면 또 한 세월이 걸린다. 어떻게 이런 단타매매(?)를 해서 performance tracking을 할 수 있는지 참 궁금하다.

인하우스가 경쟁비딩으로 에이전시를 선정하는 방식에도 다른 시각이 있다. 물론 가장 chemistry가 맞는 에이전시들을 골라 경쟁비딩을 한다는 것이 이론적으로나 회사 규정차원에서 100% 옳고 객관적일 뿐더러 안전하다. 하지만, 현실적으로 PR대행사의 경우에는 (광고 대행사도…어느정도…) 정확한 판별기준이 존재하기 힘들다. PR을 잘한다 못한다에 대한 판별 기준이 뭔가?

“연합뉴스의 김OO 기자 아세요?”
“네”
“잘 아세요?”
“네. 잘 압니다.”
“그럼 김기자가 어느 대학을 나왔고…지금 어느 동네에 살고…애들이 몇인지는 아시나요?”
“그럼요. 그 선수는 연대를 나왔고…대학교 때 교내 밴드를 했었죠. 그리고 지금은 노원구 상계동에 살고요,. 1남 1녀를 두고 있어요. 그 큰 아들은 공부를 잘 못하는 데, 그 둘째가 아주 영재래요. 수학경시대회도 나갔다나요? 이번 해에…”

뭐 이런식의 Q&A가 PR 잘하는 에이전시의 판별 기준인가? 아니잖은가…

대부분의 경쟁비딩은 그냥 chemistry의 교환 수준일 뿐이다. 전략을 보자고 하지만…제안 당시 제안서에 적혀있는 전략과 프로그램을 실제로 실행하는 기업들은 거의 없다. 인하우스 보다 시장상황이나 지금까지의 PR performance 수준을 더 잘 이해하고 있는 에이전시도 없다. 제안하는 프로그램들의 대부분은 feasible하지 못하거나 다 해 봤던 스토리들이다. 근데 왜 경쟁비딩을 해야만 할까? 회사의 규정 때문이라면 오케이다. 그러나 요식행위라는 점은 어느 정도 인정을 하자.

어짜피 형식을 갖추고, 나름대로의 기준을 세워 에이전시를 분석을 하고 해도…가장 중요하고 일을 만드는 것은 인하우스와 에이전시간 상호간의 chemistry다. 같이 파트너십을 가지고 일하면서 정해진 performance를 만들어 나가는 게 핵심이다. 에이전시를 보는 인하우스들도 있지만…안타깝게도 핵심은 AE다. 물론 에이전시 사내의 시스템도 중요하다. 하지만…사람이 일을 하는 바 담당 AE가 가장 중요하다.

이전에도 몇번 이야기를 했었지만…(가능하다면) 경쟁비딩 대신 에이전시 AE 또는 그 팀을 인하우스 사무실에 불러다 놓고 이런 저런 이야기를 묻고 듣고 하면서 마치 선을 보듯 상호간 ‘chemistry’를 맞추어 보고 결정하는 것이 가장 예후가 좋다. 그 다음에 에이전시 사장이나 책임자급을 불러 어떻게 사내에서 시스템적으로 자신들을 지원할 것인지 확정을 받고 예산을 결정하는 것이 좋겠다.

그런 방식이 다음과 같은 인하우스와 에이전시간의 엇박자들을 최소화 할 수 있는 하나의 방법이라고 본다.

인하우스가 느끼는 엇박자

“에이전시…제안할 때는 뭐 다 해 주겠다고 하더니…아무 퍼포먼스가 없어요. 실망이야.”
“아니…그 때 PT하시던 분은 어디간거죠? 왜 처음보는 AE가…”
“믿음이 안가요. 말과 행동이 따로 놀아요…그래서 오래 못 가겠다 생각했죠.”
“담당 AE가 너무 바빠요. 우리 일을 등한시 하는 것 같지는 않은데…바빠보여요.”
“아주 실망이예요. 기대 이하죠.”

에이전시가 느끼는 엇박자

“회사는 이름이 있는데 실제는 달라요. 인하우스내에 전혀 시스템이나 경험들이 없으세요…”
“아주 죽겠어요. 안되는 걸 되게 하라 하셔서…”
“뭐가 불만이신지 자꾸…담당 AE를 교체해 달라시는데요…”
“우리를 믿지 못하시는 것 같아요. 모든 컨펌과 크로스 체크 때문에 일이 진척이 안되죠…”
“솔직히 말씀드리지만…저 이 클라이언트 싫어요…”

인하우스와 에이전시간에 chemistry만 맞아도 일의 반(50%)은 더는 것 같다. 그 만큼 쉽고, 빠르고, 강력한 퍼포먼스를 낼 수 있다는 뜻이다.
 

10월 022008 Tagged with , , , , , — 2 Responses

Number Works

세계적인 PR 에이전시의 최고위 임원진이 우리 회사를 방문해서 우리 사장님과 나와 같이 캐쥬얼 회의를 했다. 일단 에이전시들끼리 만났으니 서로 서로 자신의 에이전시를 소개한다. 우리 회사 소개 슬라이드를 보면서 프리젠테이션을 듣던 그 고위임원분이 하시는 말씀.

“내가 여러 에이전시들을 돌아다니고 있는데, 너희 저 슬라이드들이 참 맘에 든다. 많은 PR 에이전시들이 숫자에 익숙하지가 않고, 자신들의 퍼포먼스를 평가하는 데 적용도 하지 않는데…너희는 다른 것 같다.”

내가 이야기했다.

“우리는 4개의 dimension으로 우리의 publicity 활동을 평가한다. 그 4개의 결과만 있으면 좀 더 나은 전략 개발이 가능해 지지.”

광고 에이전시가 성장할 수 있는 이유 중 하나를 꼽으라고 하면, 어찌됐건 숫자들을 클라이언트에게 보여준다는 거다. 월 수십억을 TVC에 쏟아 부으면서 숫자가 없으면 어떻게 그 예산을 합리화할 수 있을까. PR이야 전체 기업 예산에 있어서 새 발의 피라서 간과하는 것일 뿐, PR에게도 숫자는 필요하다.

그 임원은 또 이런 말을 한다.

“근데 사실 인하우스나 PR 에이전시나 리서치를 통해 숫자를 만들어 낸다는 게 참 쉽지 않은 일이지. 너희가 보여주는 저 슬라이드처럼 성공적인 결과들이 숫자로 나올 때는 모르겠지만, 그 반대일 때는 그게…”

참 맞는 말이다. 그래서 사실 PR의 평가를 주저하는 경향도 없지 않다.

하지만, PR 전략이라는 것을 구성하면서 아이디어에만 몰두하는 PR 실무자들이 참 안타깝다. 숫자들을 보고 읽고 그 안에서 전략을 끌어내는 것이 논리적으로나 사후 평가 기준면에서나 가장 적절한 프로세스인데. 그게 안된다.

우리 클라이언트들을 위해서 우리의 4D Performance Tracking System을 제안해도 일부 인하우스들은 어렵다고 한다. 그만큼 숫자에 익숙하지 않아서다. 모르겠다. 어느 정도 평가를 받는다는 것에 두려움이 있을찌도…

PR이 발전하려면 숫자와 친해져야 한다. 그건 진리다.

9월 262008 Tagged with , , , , — 0 Responses

Refreshing Meeting

인하우스(홍보팀)를 떠난 지가 이제 1년 정도가 넘어간다. 한 달에 한두 번씩 인하우스 선후배들을 만나는데 이 선수들을 만나서 소주 한잔하거나 밥 한 끼를 할 때마다 예전 인하우스 시절의 느낌을 강하게 전달받을 수 있어서 이 인하우스 선수들과의 미팅은 항상 즐겁다.

항상 나에게 “에이전시 가서 좋아?” “거긴 왜 갔어?” 등의 질문을 해서 울고(?) 웃게(?) 만들지만, 이 선수들과 한 두세 시간 마주 앉아 있다 보면 에이전시에서는 느끼지 못하는 에너지를 받는다. 여러 회사의 정치적인 이야기들도 들으면서 옛 추억도 되살리게 되고, 경쟁사 인하우스 선수들과 싸운 얘기, 출입기자들 최근 신변잡기도 들으면서 같이 뒷담화도 하고, 어떤 기자들의 소식에는 안타까워 하기도 한다.

인하우스 선후배들의 공통적인 고민이 있다면 “앞으로 몇 년이나 이 일을 더 할 수 있을까?”가 가장 핵심이다. 일단 홍보 일을 시작해서 십 년 이십 년 이 일들을 해왔는데 앞으로 더 얼마나 할 수 있을까. 체력이 받쳐주질 않아. 다른 일은 아는 게 없어…여러 고민으로 미팅을 끝낸다. 사실 답이 없지 않나. 새로 시작하기에도 너무 늦은 거겠고.

한살이라도 젊었을 때 자기계발을 했어야 하는데, 일상에 치여서 하루하루를 힘겹게 보내는 게 그쪽 일이니…. 누굴 탓하기도 어렵다. 외국기업 인하우스와 국내기업 인하우스 그중에서도 그룹사 인하우스와 중소기업 인하우스들이 각각 서로 다른 색깔과 chemistry들이 있는데…최종 고민들은 엇비슷하다.

“앞으로 20년은 더 일해야 하는데, 그동안 무엇을 어떻게 해야 하는지 감이 없으면 안 되지. 지금이라도 말이야…”매번 몇 마디 해주고 돌아서면 ‘참…에이전시로 오길 잘 했다’ 생각이 든다. 내가 인하우스 있을 때 그런말을 그들에게 해 주었다면 ‘형이나 몸 좀 돌보고 살어…그러다 죽겠어…’ 했을텐데…지금은 고개를 끄떡여 준다.

오랫만에 모 외국기업 홍보부장으로 승진한 한 후배를 만나서 맛있게 김치찌개를 나누어 먹고, 그 선수 손에다 커피빈 Tea 세트 하나를 선물로 들려 주고 헤어졌다. 받자마자 ‘이거…뇌물인데…우리 에이전시 비딩 곧 있는 걸 어떻게 알았지?” 너스레를 떤다. 아…내가 에이전시로 돌아오긴 했구나. 어쩄든 축하한다.

8월 252008 Tagged with , , , , , , — 0 Responses

딜레마: 서비스 vs. 업종

2001년 말경으로 기억한다. 당시 PR 업계 최대 (지금까지도 전무후무한 최대 커뮤니티로 기록된다) 커뮤니티였던 홍사모(www.koreapr.org)가 년말 망년회를 가졌었다. 그 자리에서 PR업계의 미래에 대해 한 시간정도 발표를 한 기억이 있다.

당시 몇가지 핵심 주제를 기억해 보면:

1. 미디어 중심의 PR에서 메시지 중심의 PR
2. 업종 중심의 PR에서 서비스 중심의 PR

로 간추렸었던 것으로 기억한다. 이중에서 오늘은 두번째 업종 중심 vs. 서비스 중심에 따른 에이전시 구조에 대해 이야기하고 싶다.

4년만에 CK에 돌아와 rejuvenation을 진행하면서, 큰 고민이 있던 것이 서비스 중심으로 AE들을 성장시키느냐, 아니면 업종 중심으로 AE들을 관리하는가 하는 것이었다. 많은 PR 에이전시 경영진들이 서비스 중심의 구조 개편과 업종 중심의 구조 개편을 상호 혼동하거나, 자의적으로 해석 적용하는 경우들이 많은데…개인적으로 이 부분에 대해 좀더 신중 했으면 한다.

많은 AE들이 에이전시에서 일정 기간 재직 하다보면 점차 성장하고 있다는 느낌을 받지 못하곤 하는데, 그 이유의 많은 부분이 이 ‘업종 중심의 에이전시 구조’에 있다고 본다. 보통 에이전시들을 보면 소비재팀, IT팀, 금융팀, 중공업팀…등등 흡사 기자들의 출입처 배분과도 유사한 업종 중심의 구조를 가지고 있다.

이러한 구조는 동일 출입처 기자들의 네트워크 extension이 원활하고, 업계에 대한 이해도가 높다는 장점이 있다. 그러나 한계는 업종 PR에 있어서 media relations의 영역에 대부분의 시간을 소비한다는 점이다. 일상에 충실하게 되는 것이다.

숙련도는 강해지지만 그외의 전문성은 향상되지 못한다고 볼 수 있겠다. (사실 소비재 업체들을 5년동안 서비스 한 AE도 자신의 소비재 클라이언트가 갑자기 IPO를 한다고 하면 그 때 부터는 사실 해당 지원 서비스에 막막한 게 현실이다)

인하우스 PR팀을 보자. 업계에서 20년 PR한 선배들을 봐도, 산전 수전 공중전을 다 겪으셨지만 전문 분야에 대한 자신감들은 솔직히 부족해 한다. 어깨 넘어로 해나갈 수는 있다 해도 나이가 먹고 감은 떨어진다. 따라서 항상 지금까지 해왔던 분야에만 자신을 가지고 임하려고 한다. (회사적으로 볼 때는 성장이 없다는 의미다)

그러면 질문이 하나 생긴다. 인하우스 내부에서 구하지 못하는 솔류션을 에이전시는 제공하고 있는가 하는 것이다. 에이전시의 구조 또한 인하우스의 구조와 다르지 않고 실무 타입이 인하우스와 차별화되지 않는다면 인하우스는 그 이외의 솔루션들을 어디서 어떻게 구할 수 있을까?

에이전시가 항상 ‘고부가가치 사업을 할 토양이 안된다’ 또는 ‘PR 업계는 구조적인 한계가 있다’고 하는데…얼마나 ‘서비스 중심의 구조 개편’에 관심을 가지고 투자를 해왔었는지 자문해야 한다.

인하우스는 업종 중심의 전문성을 가져가는게 맞다. 반면에 에이전시는 서비스 중심의 전문성을 강화해야 한다. 그래야 비지니스가 커지고, 업계가 발전한다. 인력들이 성장하고, 에이전시 사장들도 전문가로서 당당하게 대우받게 된다. 답은 쉬운데…어려워 한다. 마냥.

8월 222008 Tagged with , , , , — 2 Responses

기사 꺼리가 없다구?

What do you mean you’ve got ‘no news’? NOTHING has happened with your clients? Nothing… at all? What you mean is that you haven’t got a press release to issue. But you’ve most certainly got news. Surely? If you don’t, what the hell are you doing in the PR industry? But, well, it seems a large chunk of the PR industry is stuck in broadcast mode. Happy to talk to you if they’re flogging a press release, but highly, highly unable to react to a request for a shout-out. [Holtz report]

사실 나도 실무자 시절에 제일 어려운 전화 중 하나가 기자로 부터 “뭐 기사꺼리 좀 없어?”하는 전화였다. Holtz가 그의 블로그에서  Mobile Industry Review의 Ewan MacLeod 기자가 한탄스럽게 쓴 글을 예로 들면서 “어떻게 PR에이전시나 담당자가 자사에 대해 릴리즈할 뉴스꺼리가 없다는 말을 할 수 있는가” 지적했다.

우리 AE들에게도 “자네 클라이언트 기사 꺼리 좀 없어?” 하고 지금 묻는다면 80% 이상은 “글쎄요. 딱히…”라고 할 것이라 생각된다. “기사 꺼리가 없다”하는 말은 “PR인으로서 일을 하지 않고 있다”는 뜻 이기 때문에 참 하면서도 난감한 말이다.

기자들이 이런 반복 답변을 듣게 되면 더이상은 그 PR담당자에게 전화를 하지 않게 되고, 점점 더욱 뉴스가 고갈되는 상황이 초래된다는 점도 문제다.

항상 재미있고 듣고 보면 즐거운 뉴스 꺼리들을 머릿속에 넣어 놓고 있는 PR담당자들이 선수다. 기사화는 되지 않아도 즐거운 소식들을 많이 가지려 노력해야 한다. 항상 읽고, 듣고, 보고, 생각하고, 상상해 보아야 한다. 시간 날때마다 보도자료를 써서 정리해 보는 습관도 좋다.

“글쎄요…딱히 꺼리가 없네요.”


이런말 하는 에이전시에게는 돈을 주지 말라고 Holtz가 그랬다. 에이전시에서 일하고 있지만, 일리 있는 이야기라 자연스럽게 고개가 끄떡여진다.

4월 142008 Tagged with , , , , , , , — 3 Responses

승산있는 싸움을 등지는 자는 없다

미국에서 공부할 때 여러 교민분들과 교회나 일터에서 마주치면서 그들의 여러 이야기들을 들었었다. 그분들은 이미 미국에서의 이민 생활을 짧게는 10년에서 많게는 30년까지 하신 분들이었다. 그분들과 친해지면 가장 처음 하시는 말씀이 “내가 한국있을 때는 OO을 했었는데…”다. 교사, 기자, 대기업 회사원, 사업가에서 택시 운전사, 시장 노점상들까지 다양한 경력과 추억에 대해 이야기한 적이 있다.

지난 주말 업계 대선배와 함께 소주를 한잔 했는데, 이분께서 하신 말씀이 남는다. “요즘 몇몇 애들은 이 홍보바닥에서 한 1년정도 구르고 나서는 자기는 홍보에 대해 더이상 배울게 없다고 생각하는 것 같아. 더 이상 배울게 없고 나아질 것도 없으니 자신은 무언가 다른 것을 해 봐야 하겠다. 마케팅이나 전략기획쪽이 앞으로 자기가 더 배울게 많다 하는 식으로 이유를 대고 회사를 옮긴다.”

우리나라 PR에이전시 업계에서 한 2년만 일하다보면 왠만한 인력들은 헤드헌터로부터 전화를 받기 시작한다. 이 업계에는 대리/과장급이 수요와 이동이 많은 법이라 이런 일이 벌어진다. 재미있는 것은 한 2년을 일한 AE에게는 무언가 모를 자신감이 붙는 다는 거다. ‘이정도면 뭐 어디가서 다른 홍보 못하겠어?’하는 초기 경험에 의지한 단순한 자신감이다.

인하우스의 경우에는 홍보팀에서 일하다 떠나는 쥬니어들의 경우 윗 홍보팀장에게 잘못 보이거나, 그 일이 적성에 맞지 않아 다른 부서로 이동하는 친구들이 적지 않다. 조직특성상 언론관계가 주를 이루는데, 자신은 1-2년이 넘었어도 제대로 출입기자 접대도 못하게 되어 있고, 재량도 없고, 매일 팀장이 지시하는 보조적인 역할만 해야 하니 속이 터지는거다.

군대시절에 우리 부대는 공수훈련을 받아야 하는 시쳇말로 ‘빽없고 돈없는 놈들이 가는 O뺑이 치는 전방 부대’였다. 내가 상병시절 이등병으로 갓 들어온 나와 나이가 같은 노땅 이등병을 내가 후견하게 되었다. 우리 부대 특유의 전투적 아침 구보에서도 쳐지고, 각종 훈련에서도 굼뜨기 이를때 없어 윗 고참들로부터 많은 지적을 받는 신참이었다. 하루는 이 이등병이 후견인인 나와 상의도 없이 부대 전출 신청을 했다. 화도 나고 놀랍기도 해서 그 동기를 물었다. 그랬더니 하는말이 “저는 좀더 빡센 군대 생활을 하고 싶습니다. 진짜 군대같은 곳에서 구르는 게 낫겠다 싶습니다.” 할말이 없었던 기억이 난다.

오늘 아침 이런 저런 생각을 하면서 몇가지 insight들을 정리해 본다. 사람은 싸움에 있어서 이길 승산이 있으면 그 싸움을 즐기는 법이다. 내가 이 바닥에서 최고가 될 자신이 있는 사람의 대부분은 이 바닥에서 어쨋건 승부를 건다.

승산이 보이는 사람은 시간이 갈 수록 근성과 끈기를 가지게 된다. 그리고 결국 이기고 난 후에는 그 근성과 끈기로 아랫 사람들을 판가름 한다. 평생 일을 하면서 수없이 스쳐 지나가는 인력들이지만 이 근성과 끈기로 살아 남는 인력들은 극소수에 불과하다.

세상은 살만한 세상 같다. 모두가 근성과 끈기로 현재의 길에서 성공한다면 얼마나 재미없는 세상이 되겠는가 말이다. 한번 생각해 보자. 내가 이 바닥에서 승산이 있는지…

전략적인 마케터에게 묻는다
3월 252008 Tagged with , , , , — 0 Responses

전략적인 마케터에게 묻는다

전략적인 마케터에게 묻는다.

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1년 365일이 있다.
그 중 하루를 뽑는다.
그 후 대표적 일간지인 C나 J일보 전면에 한번 광고를 한다.
그리고 나머지 364일을 쉰다.
필요한 광고비용: 1억 5300만원

다시 전략적 마케터에게 묻는다.

사용자 삽입 이미지
1년 365일이 있다.
그 중 하루를 뽑아 C나 J일보에 4단통 광고를 싣는다.
그리고…나머지 364일을 쉰다.
필요비용: 6천 100만원

이 것도 비싼가?
그러면 S신문이나 M경제지에 똑같이 4단통을 일년에 한번 낸다.
그리고 364일을 쉰다.
필요비용: 4천 1-4백만원

다시 전략적 마케터에게 묻는다.

사용자 삽입 이미지

365일동안 기자들을 만나고, 위기관리를 하고, 모니터링을 하고, 보도자료를 내고, 기획기사를 잡고, 인터뷰를 어랜지하고…모든 활동을 한다. 그리고 이와 같은 결과물들을 낸다. 그것도 (광고 보다 많게) 적어도 한개 이상…
365일동안…계속 AE들이 오너쉽을 가지고 일한다.
필요비용: 6천만원-1억

어떤게 전략적일까…

왜 만족을 못할까…

비용의 크기와 효과에 대해서는 왜 생각을 못할까…

우리는 뭘 하고 있는건가…

 
전략적 PR에이전시 경영진에게 묻는다.

우리의 현재 fee structure는 과연 이성적인가?……

12월 062007 Tagged with , , , , , , , , , , — 8 Responses

인하우스와 에이전시

인하우스와 에이전시를 넘나 들면서 현장에서 피부로 느끼는 많은 깨달음들이 있다. 그런데 매우 중요한 사실들을 최근 반복적으로 마주하게 된다.

PR담당자들이 자신의 일을 잘 모른다는 것

에이전시를 불러다 일을 시키는데, 무슨일을 어떻게 어떤 프로세스로 시켜야 하는지 잘 모른다는 것이다. 이는 에이전시를 부리는 방법을 안다 모른다 이전에, 자신의 업무를 잘 파악하고 있지 않기 때문이 아닌가 한다.

자신의 업무를 좀더 체계적으로 파악해 관리하고 있다면 에이전시를 쓰는 것이 뭐가 그렇게 어려운 일인가? 밑의 직원들을 관리하는게 왜 힘든가? 왜 프로세스가 얽히고 섥히며, 업무들이 서로 뒤죽박죽 되는가 말이다.

예산에 대해서도 잘 감이 없다는 것

자신이 가용할 수 있는 예산이 얼마 인지 아는 것은 업무의 기본중 기본이라고 배웠다. 그런데 이런 최소한의 예산 계획이 없거나 대충 대충이다. 투자의 효율성을 따지거나 가격의 높고 낮음을 가리기 전에 자신의 예산 계획을 좀더 꼼꼼히 조사 관리했으면 좋겠다.

경험이 없다는 것

경험은 해봤냐가 아니다. 잘해봤냐에 대한 이야기다. 이걸 제대로 한번 해봤냐? 이게 경험이 있냐 없냐라는 질문의 뜻이다. 그런데 잘해 봤냐 어떠냐를 묻기전에 일을 해본 사람도 흔치가 않아 보인다. 안해봐도 다 알아 하는 사람이 너무 많다. 마음으로는 될 것 같지만…안해본 사람은 일을 잘 모른다. 잘하기도 힘들다. 제대로 해본 사람하고는 같이 일하기가 쉽다. 에이전시가 일하기 어려운 것은 인하우스가 저대로 된 경험이 부족하기 때문이다. 에이전시는 인하우스의 책임이다. 그리고 인하우스만큼만 한다.

내 스스로도 다시한번 뒤돌아봐야 하겠다. 진짜 내가 선수인지 아닌지를…

11월 162007 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , — 2 Responses

경쟁 비딩에 관하여

보통 우리나라 PR계에서는 에이전시 선정에 있어서 경쟁비딩 시스템을 채택하고 있다. 그러나 지난 90년대말경까지만 해도 경쟁비딩으로 얻은 클라이언트보다 수임으로 관계를 맺게된 클라이언트들이 훨씬 많았다.

특히 당시에는 CK가 Hill & Knowlton의 국내 associate였기 때문에 이러한 수임 관계는 더더욱 많았다. 일반적으로 예비 클라이언트로부터 전화나 이메일이 온다. 그 예비 클라이언트는 에이전시 프로파일을 보내달라고 하거나, 그것도 생략하고 “이런 이런 서비스를 해줄 수 있는가? Fee structure를 보내달라”는 식의 빠르고 단순한 프로세스로 클라이언트 관계가 시작된다.

지금보면 약간 ‘성의없는’ 비지니스 계약같지만, 원래 PR업계는 그랬다. 비정상적이 아니었다.

경쟁비딩이라고 해도 각각의 에이전시들이 자신들이 왜 해당 클라이언트에게 가장 적합한 에이전시인지를 설득하는 것으로 충분한 것이다.

에이전시의 소개, 강점에 대한 설명, 그리고 지금까지의 클라이언트 서비스 결과등을 자세하게 설명하는 프리젠테이션이면 된다. 보통 현재 외국 클라이언트들은 이런 프로세스로 익숙하게 성장해있다.  얼마나 이 에이전시가 믿음이 가는가, 좋은 서비스 트랙을 걸어오고 있는가, 클라이언트를 포함한 업계의 레퍼런스들은 어떤가를 유심히 살핀다.

그리고 집중적인 질의 응답을 통해서 얼마나 이전의 성공적인 퍼포먼스가 실제적인 방향성을 가지고 진행되어져 얻은 것들인지를 확인한다. 그게 전부다. 외국 클라이언트와 마주 앉아 있으면 이 클라이언트가 우리 회사를 공부하고 있다는 느낌을 많이 받는다. 아주 진지한 경험이다.

그러나 국내 기업들이나, 한국인이 중역으로 포진해 있는 외국계 기업, 정부부처 및 공공기관등에서 실시하는 경쟁비딩은 약간 이상한 쪽으로 변해가고 있다.

외국 기업들이 주로 공부하고 싶어하는 에이전시 자체에 대한 정보 보다는, 아이디어를 가지고 들어 오라고 한다. 플랜을 짜 가지고 오라고 한다. 뭔가 쌈팍한 프로그램을 보겠다고 한다. 솔직히 가만히 들으면 그럴듯 하다. 창의적인 면을 보겠다는 것이다.

그러나 이런 경쟁비딩 형식은 PR에 대한 근본적 이해가 짧아서 생겨난 시스템이다. 어떻게 RFP 한장이나 그것도 생략한 채 ‘우리회사의 발전적인 PR방안’이라는 3개의 단어를 기반으로 제대로 된 전략을 세우고, 프로그램을 세우고, 키메시지를 만들고, 예산과 타임라인을 짜는가 말이다.

그런 플랜을 전체적으로 짜 프리젠테이션을 할 수는 있다. 그러나 실제로 그 프로그램들이 실행되거나 실행 가능한 부분들은 거의 없다. 경험상으로도 PR에이전시에서 경쟁적으로 가지고 들어오는 프로그램들은 거의 경악스러운 수준인 것들이 많다. 왜냐하면 PR에이전시들은 우리가 하고 있는 비지니스 자체에 아직은 아마추어이기 때문이다. 결국 아무 필요없는 일을 쓸데없이 하는 것이다.

좀더 에이전시 자체에 대해 공부 하는 시간으로 경쟁비딩을 가져 갔으면 한다. 아무데도 쓸데없는 아이디어들을 제시하기 위해 PR AE들이 허무한 시간을 보내면서 밤을 세우는 일은 없었으면 한다. PR은 광고나 프로모션과는 다르다.
  

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