미국 도미노 피자 사장께서 유투브 도미노 피자 채널에 사과 동영상을 올렸다. 매장 앞에서 급히 만든 티가 많이 난다. 메시지 전반에 특이할 만한 사항은 없다. 공식적으로 이메일등을 통해 공개했던 바로 그 메시지들을 업데이트하는 방식이다.
한가지 개선했었으면 하는 점이 있다면 이 사장님의 눈동자 방향이다. 마치 앞편(촬영 카메라 뒷편)에 프롬터를 설치하고 내려가며 읽는 듯 한데 처음 동영상이 시작할 때 부터 그 눈동자의 방향에 자꾸 신경이 쓰인다.
동영상을 통해 사과를 할 때에도 적절한 품질의 프롬터와 영상장비들을 활용해야 하지 않을까 한다. 이번 도미노 케이스에서 추가적으로 기억에 남는 부분이 바로 이 사장님의 눈동자가 아닐까 한다. PR담당자는 사장님께 무엇을 어떻게 코치해 드렸는지도 궁금하다.
위기관리 커뮤니케이션
영국의 시위대로부터의 insight
위 동영상은 영국 시민들이 최근 문제가 된 the Royal Bank of Scotland 런던 지점 앞에서 항의 시위를 하는 모습이다. 일부 과격한 집회 참가자들이 은행의 유리창을 박살내면서 시위를 주도하는 모습을 담았다.
여기서 매우 흥미롭게 얻은 insight는 이 시위대들의 모습 그 자체다. 이 은행에 반감을 가지고 항의를 하는 시위대인데 실제로 과격한 하드코어 시위 참가자는 눈에 보이지 않지만 맨 앞에서 유리창을 깨 부수는 몇 명 뿐이다.
대부분의 시위 참가자들은 마음은 같아도 다들 휴대폰 사진을 찍거나 무비 카메라를 사용하면서 한발자국 뒤에서 바라보고만 있다. 간간히 은행을 향해 소리를 지르기도 하지만 그들 대부분은 심적으로 응원을 하면서 바라 보고만 있는 거다. (실제 행동은 하지 않고)
온라인이나 오프라인에서도 위기시 같은 현상이 발생한다. 기업 블로그나 회사 홈페이지에 들어와 XXX급 욕설을 해 대는 사람들이나 핫라인을 하루 종일 불통으로 만들어 놓는 사람들은 전체 공중들의 극히 일부라는 사실이다.
기업이 위기관리를 할 때 은행 창문을 깨는 이들의 손목을 붙잡고 인간적으로 사정을 하거나, 회유를 시도해 보았자 별반 큰 흐름을 바꿀수는 없다는 거다.
위기 관리 커뮤니케이션의 핵심은 그 뒤에서 바라보고 있는 대다수의 공중들에 집중해 커뮤니케이션 하는데 있다. 그들을 만족한 마음으로 집으로 돌아가게 하는 게 맨 앞에서 유리창을 깨고 소리를 지르는 소수의 하드코어 공중을 관리하는 방법이라는 이야기다.
메이저 공중을 정확하게 바라보고 위기관리 커뮤니케이션 전략이 서야 한다는 거다.
여기서 매우 흥미롭게 얻은 insight는 이 시위대들의 모습 그 자체다. 이 은행에 반감을 가지고 항의를 하는 시위대인데 실제로 과격한 하드코어 시위 참가자는 눈에 보이지 않지만 맨 앞에서 유리창을 깨 부수는 몇 명 뿐이다.
대부분의 시위 참가자들은 마음은 같아도 다들 휴대폰 사진을 찍거나 무비 카메라를 사용하면서 한발자국 뒤에서 바라보고만 있다. 간간히 은행을 향해 소리를 지르기도 하지만 그들 대부분은 심적으로 응원을 하면서 바라 보고만 있는 거다. (실제 행동은 하지 않고)
온라인이나 오프라인에서도 위기시 같은 현상이 발생한다. 기업 블로그나 회사 홈페이지에 들어와 XXX급 욕설을 해 대는 사람들이나 핫라인을 하루 종일 불통으로 만들어 놓는 사람들은 전체 공중들의 극히 일부라는 사실이다.
기업이 위기관리를 할 때 은행 창문을 깨는 이들의 손목을 붙잡고 인간적으로 사정을 하거나, 회유를 시도해 보았자 별반 큰 흐름을 바꿀수는 없다는 거다.
위기 관리 커뮤니케이션의 핵심은 그 뒤에서 바라보고 있는 대다수의 공중들에 집중해 커뮤니케이션 하는데 있다. 그들을 만족한 마음으로 집으로 돌아가게 하는 게 맨 앞에서 유리창을 깨고 소리를 지르는 소수의 하드코어 공중을 관리하는 방법이라는 이야기다.
반대로 한 발자국 뒤에서 바라보는 대다수의 공중까지 화나게 하면 위기관리에 실패할 수 밖에 없다. 그들이 모두 성을 내면서 달려들어 은행의 유리창 모두를 함께 박살내도록 자극하면 안된다는 이야기다. (그런데 실제로는 이들을 화나게 만든다…비극적이게도…)
메이저 공중을 정확하게 바라보고 위기관리 커뮤니케이션 전략이 서야 한다는 거다.
위기관리는 전쟁이 아니다
김형렬 가톨릭대 산업의학과 교수는 “석면폐는 석면 방직 공장에서 5년 이상 일한 노동자처럼 고(高)농도 석면에 장시간 노출될 때 주로 걸리기 때문에 1분 남짓 사용하는 베이비파우더로 인해 발병하는 경우는 희박하다”고 말했다.
그
러나 김 교수는 “석면 구조는 비교적 안정적이라서 바닥에 떨어진 베이비파우더 분말이 공기 중에 날리거나 하면 실내에 하루 이상
석면 성분이 남아 있게 되는데, 저(低)농도의 석면이라 할지라도 이처럼 장시간 노출된다면 악성중피종을 일으킬 가능성은 배제할 수
없다”고 덧붙였다. [조선일보]
베이비 파우더에서 시작된 탈크 이슈가 화장품 업계로까지 번지는 것이 아닌가 바늘방석인 기업들이 많을 것 같다. 여러 전문가들도 베이비 파우더나 여성용 파우더 케익에 함유 될 수 있는 석면의 양이 실제 피부에 흡수되거나 호흡기로 흡입되 발병할 수 있는 가능성에 대해서는 논란들이 있다.
Crete님께서 이번 탈크 이슈를 둘러싼 과학적 이슈에 대해서 잘 정리를 해 주셨지만, 기업 커뮤니케이터들에게는 소비자 감정의 문제가 가장 첫 번째 넘어야 할 파도가 아닌가 한다.
화장품 업계에서도 이와 관련한 대응 커뮤니케이션 방안들을 수립하고 있겠지만, 한번 이번 이슈에 대한 커뮤니케이션 insight들을 정리해 보자.
1. 누가 주된 커뮤니케이션 타겟인가?
2. 그 타겟 오디언스들은 현재 어떤 생각과 감정을 가지고 있나?
3. 우리 기업은 그 타겟 오디언스들과 어떤 정보와 감정을 공유할 것인가?
4. 그 타겟 오디언스들에게 우리 기업이 어떤 재발장지책을 신뢰있게 전달할 수 있을까?
5. 어떻게 중장기적으로 그들 사이에서 실추된 우리 명성과 브랜드를 다시 회복할 수 있을까?
일단 순서적으로 기업으로서 아무 생각도 전제하지 말고…가장 먼저 딱 하나씩만 생각해 보자는거다. 그리고 하나 하나에 대한 그림이 나오면 그 때 기업의 입장과 느낌을 여러 그림에 녹여 넣어 보자. (문제는 이 프로세스가 역행하는 경우다. 기업의 입장과 느낌을 강력하게 깔고 위의 생각을 주관적으로 해 나가면 100% 실패하고, 포지션이 시계추 처럼 왔다 갔다 한다)
항상 기억하자.
위기가 발생하면 공중들의 포지션은 좀처럼 바뀌지 않는다. 일관되다는 거다. 일관성이 있다는 것은 주장 자체에 취약성이 없거나 적다는 거다. 기업이 그 조그마한 취약성을 찾아 공격해 그 일관성을 바꾸려고 하는 것은 너무나 소모적이고 비효율적이고 비생산적이다. 더구나 부정적인 감정이 지배하는 위기 상황에서 그런 게릴라전은 자살행위다.
이 상황에서는 무엇이 어떻게 되었던 기업이 공중들의 일관된 포지션에 stick하는 게 최선이다. 일단 stick하라는 거다. 마주서면 적이지만, 함께 서면 동지다. 일단 동지가 되고, 친구가 되고나서 그 다음에 귓속말을 시도하자. 그 때도 들으려하지 않는다면 더 좋은 친구가 되려 노력하자. 행동으로 보여주고 이야기 나누자. 그리고 또 귓속말을 해 보자. 맘속에 있는 말을 나누어 보라는 거다. 그 귓속말을 친구들이(전문가들)이 대신 도와 해 줘도 좋다.
위기관리라는 것은 절대 전쟁이나 전투가 아니다. 친구간의 대화다.
화장품 업계들에게 도움이 되길 빈다.
네비게이션과 코치의 비유
위기관리 커뮤니케이션 코칭을 비지니스로 한다고 하면 다들 ‘위기관리’라는 말도 참 생소한데…위기관리 커뮤니케이션은 또 뭔가? 거기다가 그걸 ‘코칭’한다는 건 또 무슨소린가 한다.
어짜피 이 비지니스가 B2B이기 때문에 (다행이도) 세세한 설명은 그렇게 필요가 없다. 그러던 중 오늘 아침에 출근을 하면서 와이프가 모는 차에 올라 탔는데…네비게이션이 작동되기 시작하는거다.
와이프 직장을 목적지로 설정해 놓았는지 내가 가는 지점까지 가는 동안 계속 네비게이션은 이렇게 소리를 치고 있다.
“전방 OO미터앞에서 U턴입니다”
“전방에서 좌회전 후 U턴입니다”
“전방에서 좌회전 후 U턴입니다”
한 15분 정도 이 소리를 반복적으로 듣고 있으니 슬슬 짜증이 난다. 새로 산 차라서 아직 네비게이션 작동법을 완전히 익히지 못해 제대로 꺼 버릴 수도 없다.
사실 네비게이션이 최종목적지로 가는 길을 찍어만 놓으면 운전자가 다른길로 접어 들면 그 자리에서 최선의 루트를 재검색해서 알려 주어야 하는 것 아닌가? (이전 차에 달린 것은 그랬었는데…이번 차는 이 네비게이션이 아주 엉망이다)
운전자에게 자꾸 되돌아가라고 협박이나 강요를 하지말고, 앞으로 최선의 길을 어떻게 가야 하는지를 미리 점쳐 알려줘야 하는거다.
위기관리 커뮤니케이션 코칭 프로세스도 마찬가지다. 클라이언트가 곧 운전자다. 자신이 가고 싶은 길로 가는거다. 코치가 운전자의 운전대를 잡아 채거나, 옆에 앉아서 계속 길이 틀렸으니 오던 길로 되돌아가거나 유턴을 하라고 의미없는 반복 커뮤니케이션을 하면 안된다.
운전자가 바보가 아닌이상 이 길로 들어선 이유가 있고, 맥락이 존재한다. 운전자가 바라는 것은 어떤 이유나 맥락때문에 이 길로 들어설 수 밖에 없었다는 것을 코치가 빨리 인정해 주고, 그 다음 루트를 알려 달라는 게 전부다.
여기에서 클라이언트와 코치간의 상호관계성(interaction)이 중요하다는 insight를 얻게 된다. 이런 기반이 없으면 다음과 같은 운전자의 선택만이 남는다.
1. 네비게이션이 자꾸 반복적으로 고집을 피워도 그냥 갈길을 간다.
2. 네비게이션을 꺼버린다.
3. 나중에 목적지에 도착해 네비게이션을 뽑아 버리고, 새로운 네비게이션을 장착해 넣는다.
4. 아예 다음부터는 네비게이션을 켜놓지 않는다.
4개 다 코치의 손해다. 물론 클라이언트는 스스로의 손해를 감수한다.
멍청한 네비게이션은 아무 쓸모가 없다는 결론이다.
새로운 비지니스를 시작합니다!
제 신상에 변화가 있습니다.
새롭게 제 비지니스를 시작합니다. 제 LinkedIn bio도 수정되었고, 이 블로그의 제 소개란에도 다음과 같은 새로운 정보가 업로드 되었습니다.
2009년 4월 위기관리 커뮤니케이션 전문 컨설팅사인 Strategy Salad를 설립하고 대표 파트너로 일하고 있습니다. 국내에서는 최초로 위기관리 커뮤니케이션 분야에서는 Full service provider로서 포지셔닝하고 있습니다. 또한 위기관리 커뮤니케이션과 함께 소셜 미디어 커뮤니케이션 서비스를 기업 커뮤니케이션적 관점에서 추진 중입니다.
새로운 제 회사의 이름은 Strategy Salad입니다. 단어 의미 그대로 전략 커뮤니케이션 부티크(Strategic Communication Boutique)입니다. 기본적으로 PR에이전시는 아닙니다. 언론관계를 중심으로 한 press office 리테이너 서비스를 하지 않기 때문입니다.
핵심 비지니스는 두가지 분야입니다. 위기관리 커뮤니케이션 서비스와 소셜 미디어 커뮤니케이션 서비스입니다.
위기관리 커뮤니케이션 서비스는 현재 총 12개의 서비스 타입을 제공합니다. 물론 위기관리 커뮤니케이션 코칭을 중심으로 기업 위기관리 시스템 구축 그리고 미디어 트레이닝 및 위기관리 시뮬레이션을 포함합니다. 국내에서 풀 스케일의 위기관리 커뮤니케이션 서비스 전문사로서는 최초가 될 것입니다.
소셜 미디어 커뮤니케이션 서비스는 기반을 기업 커뮤니케이션(Corporate Communication)으로 합니다. 지속가능경영 측면에서 중장기적인 기업의 대화(Corporate Conversation)를 디자인하고 운영합니다. 기업의 큰 자산인 블로거들과의 대화와 관계 형성을 기업 커뮤니케이션 시각에서 전략적으로 진행 할 예정입니다.
10년전부터 저는 왜 PR 에이전시들이 Total Service Agency여만 하는지에 대해 문제의식을 가지고 있었습니다. 사실 대부분의 서비스들이 press office 서비스인데도 각사의 홈페이지에는 거의 상상할 수 있는 모든 서비스들이 총망라되어 있습니다.
모든 것을 다 잘 할 수 있다고 이야기 하는 것은 아무것도 제대로 할 수 없다는 이야기라 생각합니다.
클라이언트의 니즈와 수준이 지속적으로 높아가고 있기 때문에 이를 진정한 전문성을 가지고 하나라도 충족시켜 주는 비지니스 파트너가 꼭 있어야 한다고 믿습니다. 이 것이 제가 새로운 전략 커뮤니케이션 부티크를 설립하는 이유입니다.
저희 Strategy Salad는 파트너 시스템입니다. 기존 PR 에이전시와 커뮤니케이션 분야 에이전시에서 “내가 이 서비스는 우리나라에서 가장 잘 한다. 평생 이 서비스로 밥을 벌겠다’고 자신이 있는 시니어들은 모두 조인 가능하며 환영합니다. (Integrated Communication을 말하기 전에 각 분야에서 경쟁력있는 인력들이 먼저 나와 주어야 합니다.)
공식적인 론칭은 4월초가 될 것입니다. 이를 위해 요즘 분주하게 움직이고 있습니다. 새로운 로고와 홈페이지 그리고 Strategy Salad 블로그를 가지고 인사드리겠습니다.
아주 작은 시작입니다. 하지만, 품질과 전문성을 통해 크게 성장 할 수 있다는 것을 믿습니다. 많은 지도와 편달 부탁드립니다. 감사합니다.
흥미로웠던 홍보팀장님들과의 미팅
어제 저녁에 예전에 기획했었던 홍보팀장님들과의 위기관리 커뮤니케이션 미팅이 있었다. 각기 다른 업계, 다른 회사에서 열심히 일하시고 계신 팀장님들이 한자리에 모여서 오직 ‘위기관리 커뮤니케이션’에 관한 이야기를 나눌수 있는 흔치 않은 기회였다.
미팅중에도 각사의 산발적인 위기(!)들은 계속 되고, 바쁘고 정신 없는 와중에도 고도의 집중력을 발휘해 토론해 주신 참석자분들에게 감사드린다.
이번 미팅을 통해 얻은 큰 insight들과 benchmarks:
- 상시 정보 획득 및 공유 시스템 구축 필요
- 이해관계자 접촉 정보 공유 시스템 구축 필요
- 기업의 위기관리는 경영자 또는 오너의 관심과 의지가 가장 큰 원동력
- 위기시 기업들의 온라인 알바 활용 실태가 생각보다 심각함
- TV소비자고발 프로그램 출현이후 이전보다 위기발생 빈도와 심각성이 대폭으로 증폭
- 리콜은 홍보팀에게는 가장 이상적인 우선순위, 문제는 어떻게 다른부서들을 설득하는가
- 일단 리콜을 해 본 결과 가장 얻은 점으로는 언론에 기사화가 많이 안되었다는 결과에 만족. 만약 숨기다가 불거졌으면 대서특필감. 문제는 그것이 하나의 전례가 되어 이후 모든 사례들의 기준이 될 수 있다는 것 (내외부적으로)
- 위기관리 예산이 사전에 미리 설정되어 있거나, 보험처리가 가능한 시스템 필요
- 해당위기를 통해 자사가 얼마나 큰 손실이 있었는지를 내부적으로 공유해야 다음 위기 재발을 방지할 수 있을 텐데…이건 내부 정치적인 문제로 야기될 수 있어 현실상 장벽
- 내부 이해관계자들과 최고경영진들을 어떻게 설득해 위기마인드를 고취할 수 있을까?
- 혹시 미디어트레이닝을 실시해 경영진들을 도리어 미디어 포비아로 만들 가능성이 있지는 않을까?
- 기업블로그는 매우 필요하다고 생각하지만, 누가 운영 할 것인가가 가장 딜레마
- 기본적으로 기업블로그는 운영적인 측면을 포함해 지속적으로 진화해야 함 (경영진들의 관심도에 발 맞추어)
- 기업블로그를 기업의 목소리를 100% 순수하게 전달할 수 있는 기업 미디어로 진화시키는 것이 가장 이상적인 방향
- 과연 기업블로그가 위기시에 얼마만큼의 위력(!)을 발휘해 줄찌는 아직 의문
- 전례상으로 볼 때 자사의 팬덤이 일부 안티측을 압도적으로 견제할 수 있는 환경을 만드는 것이 가장 이상적이었음. (회사의 지원이나 관계가 전혀 없이. 자생적 팬덤에 의한 자정)
- 문제는 일부 업체들이 기업에게 접근해서 해당블로그를 파워블로그로 만들어 줄 수 있다, 각종 포탈에 게시물들을 상위배치해 줄 수 있다는 등의 신뢰가지 않을만큼의 제안들을 해 오고 있는 상황
- 위기요소진단작업과 역할과 책임분배 프로세스가 기업 위기관리 시스템 작업의 가장 첫 단추
- 위기관리가 잘되었다 잘못되었다는 사내외 이해관계자들 사이에서도 어떤 공통적인 판단기준이 없는게 사실. 과연 어떤 위기관리가 잘된 것인지 그 정확한 기준은 뭘까?
- 위기관리는 주변인들이 그 진행상황과 결과를 모르는 특성이 있어 하고나서도 KPI로 제시하기가 사실 힘들다
- 다른 기업들에서는 홍보담당자들의 KPI를 어떻게 설정해서 공략하고 있나? 기준이 참 묘하다.
이상이 어제 토론에서 내가 기억하는 것들이다. (메모를 하지 않았고 100% 기억으로 적어 보았다. 이 만큼 큰 insight들이 많았다는 것!) 이 이외에도 스쳐간 insight들이 많았던 것으로 생각된다.
이번 미팅을 통해 에이전시에서 얻은 insight 덤
- 실제 클라이언트들을 넘어 여러 인하우스들을 통해서 얻는 것들이 매우 많고 크다
- 에이전시들 끼리 마주앉아 토론을 하면 비지니스를 이야기하곤 하는데 비해, 인하우스들과 마주 앉으면 품질에 대한 이야기를 할 수 있어 좋다
- 에이전시에게 모든 인하우스가 고객이니 고객의 마음을 알 수 있는 방법을 다양화 하기 위해 노력해야 겠다
- 에이전시와 인하우스는 한배에 타 있다. 단 노를 저어 나가는 역할이 다를 뿐…
- 사람들이 같은 주제로 이야기하는 것은 진짜 행복이다
어제 늦게까지 맥주를 함께 하시면서…관심과 좋은 이야기들 전해 주신 여러분들께 다시한번 감사. 정기적으로 상호교류하면서 협조체제를 이루었으면 하는 소망…
귀중한 insight 주심 감사합니다.
위기와 위기관리 커뮤니케이션 (토픽)
유니버설한 원칙이 있을까?
어제도 대학원 강의 시간에 학생분들과 이야기를 나누면서 이런 저런 생각을 하게되었다. 과연 위기관리 커뮤니케이션…그 이전에 기업 커뮤니케이션에 있어서 원칙 그것도 유니버설한 원칙이 있을까 하는 생각이다.
온라인상에서 공유되는 위기관리 커뮤니케이션의 90% 이상은 ‘원칙’에 관한 것들이다. 이들 중 미국쪽 자료들이 99%이상을 차지하고 있는 데 거기도 원칙들을 말하는 사람들은 많고 그 내용은 거의 다 비슷하다.
사실 현장에서 실제 위기에 맞서 싸워야 하는 실무자들에게는 원칙이 그렇게 큰 무기는 되질 못한다는 게 안타까운 일이다. 평시에 그렇게 고개 끄떡여 가면서 이해하고 시험까지 보았던 위기관리 커뮤니케이션의 원칙들이 막상 나의 일이 되고 나면 여간해서 기억이 나지 않거나, 현실 가능성이 없어 쓰레기통에 처박아 버리게 된다는 거다.
항상 상황과 맥락을 깊이 분석해야 그에 맞는 실제적인 원칙과 의사결정을 수립 할 수 있기 때문에, 이를 넘나드는 유니버설한 원칙은 그리 흔하지 않은게 당연하게 보인다. 그러면 몇 가지 예를 들어 보자.
노 코멘트하지 말아라.
상식이다. 위기시에 노코멘트는 죄를 인정하는 것(guilty)이 된다. 노 코멘트를 하려면 무조건 입을 다물지 말고, 언급 할 수 없는 이유를 대거나 논리적으로 양해를 구하라고 한다.
But, 노 코멘트를 피치 못해 해야 할 때도 있다. 만약 오너가 계신 대형그룹사에서 오너께서 자신의 아들과 관련된 이슈에 대해서 절대 코멘트하지 말고 언론의 취재요청을 무시하라 하신다면 어떻게 해야 하나? 홍보임원이 함부로 입에 담을 수 없는 이슈라면 어떻게 할까? 이때 오너에게 달려가 노코멘트하면 안된다고 간언을 하나?
오프더레코드 하지말아라.
이걸 남발하는 경영자는 아마추어라고 했다. 기자는 어떤 일이 있어도 이 요청이나 원칙을 보호해 주지 않으니 알아서 해야 할 말과 하지 말아야 할말을 미리 가려서 보수적으로 하라는 주문이다.
But, 막상 위기가 터져 공중의 이목을 다른쪽으로 유도하기 위해서는 적절한 언론 플레이가 필요하다는 주장도 있다. 전략적으로 오프더레코드라는 지렛대를 이용해 경쟁사를 물고 가거나, 관련 정부부처들과 한그룹이 되는 플레이도 가능 하다는 거다. 우리가 살고 봐야 한다는 포지션이 있다면 가능한 플레이 아니냐 하는거다.
공감해라.
공감하라고 했다. 일단 위기관리 커뮤니케이션에서 공감은 커뮤니케이션 성공률을 획기적으로 높여준다고 한다. 오디언스들은 기업이 자신들을 이해하고 공감하기를 먼저 원한다고 한다. 그래서 항상 기업 커뮤니케이터는 위기시 타겟 오디언스 그리고 메이저 공중들과 공감 하라고 한다.
But, 공감을 하면 사정상 안될때도 있다. 예를들어 우리당의 존재가치가 절대 보수인데…전반적 시대의 조류에 따라 진보로 가면 안된다 생각할 때가 그렇다. 국민들이 모두 원해도 우리의 정체성이 있어서 이걸 포기하면 색깔을 잃는 경우가 있을테다. 내부 인력이 크게 잘 못을 했다고 하는데 이를 비판하는 공중들과 공감할 수는 사실상 없을 때가 있다. 왜냐하면 공감을 해서 자체적으로 비리를 오픈하게 되면 우리회사의 핵심경영진들이 다 말려 들어가게 되고 회사의 존폐가 어려워질 수도 있는 케이스말이다. 위기관리의 목적은 자사를 위한 것인데…무조건 공감할 수는 없는 것 아니냐 이 말이다.
거짓말하지 말아라.
다 들통이 난다는 거다. 공중을 우습게 보지말라는 거다. 요즘 같은 세상에서 비밀은 없다고 한다. 항상 진실만이 살아남고 위기시 거짓말은 공중을 화나게 해서 항상 실패하게 한다고 한다.
But, 아무도 검증할 수 없는 사실에 대해서 까지 진실을 털어 놓을 이유가 있냐는 거다. 고해성사를 하는 것도 개인의 일이지 기업이 위기를 맞아 쌩뚱맞게 고해성사를 해 댈 명분이 사내에 어디에 있을까 하는거다. 그걸 누가 책임질꺼냐는 거다.
투명해라.
항상 기업은 투명하라 한다. 위기시 투명성이 위기 극복의 가장 큰 가용자산이라고 한다. 재정적으로나, 경영원칙상으로나, 윤리적으로 투명한 기업만이 위기관리에 성공할 수 있다 한다.
But, 근데 이 원칙은 이미 투명한 회사들에게만 해당하는 것이 아닐까 하는 주장이 있다. 위기가 일단 터졌는데…기존에 투명하지 않던 우리 회사가 어떻게 갑자기 투명하게 변할 수 있냐는거다. 위기를 터닝포인트로 투명해지자 하는 주장도 일단 살고 봐야 실행이 가능한거 아니냐 하는거다.
대표적인 위기관리 커뮤니케이션의 원칙들에 대해서 실제적인 반론들을 한번 적다보니까…공통적인 결론이 insight로 정리된다.
원칙은 좋은 기업에게만 유효하다
다시 처음으로 돌아가보면 위기관리 커뮤니케이션이나 기업 커뮤니케이션 원칙은 해당 기업이 좋은 기업 그리고 훌륭한 기업이라는 전제를 두고 정해 온 가치라는 거다.
문제는 원칙이 아니라 기업 그 자체라는 사실이다. 훌륭한 기업들로만 시장이 이루어지지 않았기 때문에 유니버설한 원칙은 통하지 않는다는 거다. 여기에 위기관리 코치들의 도전이 있다. 원칙으로만 코칭을 할려고 하면…누구든 다 할 수 있다는 결론이 나오기 때문이다.
좋은 Crisis Communication Coach가 되는 방법
많은 PR에이전시 AE들이 Crisis Communication에 대한 관심과 열정을 가지고 있는 듯 하다. 얼마전 AE들을 대상으로 3주간 Crisis Communication Coaching Session을 진행했을 때도 여러 AE들이 일상에서 클라이언트들로 인해 수행했던 많은 케이스들과 퍼포먼스에 대해 열정적으로 이야기 하는 것을 들을 수 있었다.
사실 PR에이전시에서는 내부적으로 자사 AE들을 대상으로 하는 Media Training을 정기적으로 실행해 주는 것이 당연하지 않을까 한다. 혹시 내부에서 그러한 Training을 진행 할 수 있는 적절한 Coach가 없다면 외부 Coach들과 연계를 해서라도 자사 AE들에게 적절한 실무자 능력을 배양해 주어야 한다고 믿는다.
미래의 Crisis Communication Coach를 꿈꾸는 PR 에이전시 AE들에게 주는 몇가지 조언이다.
1. 가능한 많은 Crisis Case와 Crisis Communication Case를 나름대로 분석해 보기
매일 같이 클라이언트사 모니터링 뿐 아니라 경쟁사 및 타사들의 위기 사례들을 퇴근 후에 심도있게 들여다 볼 것. 각 회사들이 어떻게 커뮤니케이션 하고 있고, 왜 그러한 커뮤니케이션이 잘되었고, 못되었는지 나름대로의 기준을 가지고 분석해 볼 것.
2. 클라이언트사를 위해 스스로 Crisis Vulnerability Audit을 해보기
위기 취약점 진단을 통해 내가 담당하고 있는 클라이언트에게 어떤 위기 요소들이 잠재되어 있고 발생 가능한지를 한번 점검해 볼 것. 적절한 정보가 없으면 인하우스와 함께 마주 앉아 하루 정도 이야기를 해 보기. 클라이언트의 머릿 속의 정보를 이끌어 내는 것도 코칭.
3. 만약(What If)라는 마음을 항상 가지고 일하기
경쟁사나 타사들의 실제 위기 사례를 남의 일로만 보지말고, 만약 우리 클라이언트가 똑같은 입장에 처해 있다면 하고 가정 해 보기. 가정에서 끝내지 말고 한번 깊이있게 클라이언트만의 포지션에 대해 생각해 보고, holding statement와 Expected Q&A를 대충이라도 정리해 보기. (이 부분에서 이런 질문이 있을 수 있음. “에이전시에서 클라이언트에게 fee를 청구하지 못하는 일을 왜 우리가 스스로 해야 합니까?” 여기에 대한 답은 하나. “그러면 하지 마세요” – 사실 PR 에이전시에서 Retainer 클라이언트를 위한 위기 관리 커뮤니케이션 1년 내내 한두번도 많다. 1년에 한두번 해서 Coach가 되려면 은퇴후다. 알아서 할 것.)
4. Crisis Communication Workshop이나 Training에 참석해보기
모 개그맨의 유행어 처럼. “해봤어요? 안해 봤으면 말을 하지 마세요”라 했다. 일단 자기가 트레이닝을 적절하게 받아 보지 않고 클라이언트나 후배 AE들을 트레이닝 시킨다는 것은 말이 안된다. 어떻게해서든 수준있는 트레이닝이나 워크샵에 참석해 볼 것. (위기관리의 이해 뭐 이런 개론 강의는 제외) 가장 좋은 것은 클라이언트를 위한 트레이닝이나 워크샵에 직접 참석해 보는 거지만…이를 진행하는 에이전시 시니어 AE나 컨설턴트가 없으면 참석에 의미가 없다. 외국계 PR에이전시는 해외등지에서 진행하는 Trainer Training을 받을 수도 있지만…영어로 진행하는 트레이닝도 한계가 있다. (이는 실제로 진행해 본 선수들은 안다.)
5. 하루 하루를 전략적으로 커뮤니케이션 하면서 살기
하루 하루 기자들을 만나 대화하고 정보를 트레이드 하는 것도 일종의 crisis communication이라 생각하면 된다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들을 잘 가려서 전략적으로 하는 습관은 이런 하루 일상에서 단련될 수 있다. 그냥 기자와 만나 밥만 먹고 헤어지는 건 클라이언트에게나 내 자신에게도 별반 도움이 안된다. 물론 기자도 그렇다.
6. 에이전시와 인하우스를 두루 경험해 보기
에이전시에서 아무리 40-50개 클라이언트를 서비스해 보았다 해도 인하우스의 생각을 100% 알기는 불가능하다. 특히 Crisis Communication은 조직의 커뮤니케이션이고, 조직내 의사결정이 90% 이상을 차지하는 매우 은밀한 프로세스다. 기업 내부 조직의 경험이 없이 제3자적인 스탠스와 시각으로는 완전하고 실제적인 코칭에 한계가 있다. Study-based Trainer와 Experience-based Trainer는 매우 다르다. 명심.
7. 항상 깨어있기
마지막으로 Crisis Communication Coach는 항상 깨어 있어야 한다. 지금 이시간에라도 포텐셜 클라이언트에게 전화가 와 “말 못할 위기가 발생했으니 빨리 우리 사무실로 와 줄수 있겠냐?”했을 때 빨리 상황을 어느정도 크로스 체크하고, 가능한 정보를 수집해 그 자리에 임해야 한다. 항상 모든 이슈들의 흐름에 눈을 분배하고 있어야 하고, 관심과 상식을 가지고 있어야 한다. 따라서 항상 업데이트 된 이슈 변화들에 민감성을 키우는 연습을 해야 한다. 특히 소셜미디어 관련 이슈들은 많은 시니어들에게는 답이 없다. 그들이 이해를 하지 못하기 때문이다. 이 부분은 꿈을 가진 쥬니어들은 꼭 주목해야 할 부분이다.
정리하고 보니 정말 어렵다. 하지만, 어떻게 보면 PR 업무 그 자체다. 일단 해보자. 해보고 나서 어려웠다 하는 사람이 진정 멋진 사람이다.
제3자 검증 가능성에 주의하라
예전 직장에 있을 때 가격인상은 상당히 괴롭지만 필수적인 이슈였다. 항상 우리회사가 가격 인상을 발표할 때 마다 출입기자들은 상당히 자극적인 기사들을 선물했다. 일부 강력한(!) 기자들은 직접 가격 인상의 원인으로 주장했던 원가 변동 수치들을 상세하게 정리해서 내게 가져오라 명령을 하기도 했다.
사실 홍보담당자가 회사의 가격인상에 대한 내부 통보를 접하는 것은 공식적으로 가격인상과 인상폭이 거의 결정되고 난 이후다. 그 의사 결정과 정부를 대상으로 하는 사전 보고 양해 과정에 참여하지는 못한다.
문제는 가격 인상 이슈가 소비자 접점에서 그리고 미디어 접점에서 매우 중대한 이슈라는 것이다. 이 접점에 서 홍보담당자는 가격 결정 부서에서 전해주는 보고서 한장으로 메시징을 해야 한다. 분명 그 한장의 보고서에는 보이지 않는 수 많은 숫자들과 사실들이 숨어 있다.
가격인상 보도자료를 쓰면서 수없이 많은 의문들이 들지만…그에 대해 솔직하게 말해 주는 직원들이 흔치 않다. 상식적으로는 이해가 되는 주장들이지만…사실 원재료 가격에 대한 최근 동향을 깊이 아는 사람은 회사에서 한두명 뿐이다.
일단 보도자료를 내고 기자들의 반응에서 항상 밀리는 느낌을 받게되는 이유가 여기있다. 기자들은 왜 너희가 가격을 인상해야만 하느냐에 대한 피상적인 주장이 아니라 확실한 세부 사실을 제공하라고 압박 한다. 홍보담당자는 이에 대해 사내에서 제공받은 ‘간단한’ 논리로만 맞설 뿐이다.
더 큰 문제는 일부 기자들이 제3자 정보원을 통해서 업체측에서 주장하는 가격 인상 원인에 대한 반박정보를 제시하는 경우다. 위기관리 커뮤니케이션에서 전략적인 메시징을 할 때 매우 중요한 원칙 중의 하나가:
우리가 주장하는 수치와 입장을 제3자가 검증할 수 있는가 없는가?
하는 것이다. 만약 아무리 껄끄럽고 치명적인 상황이라도 제3자들이 그 상황에 대한 깊은 정보를 가지고 있으면 절대 거짓말을 하면 안된다. 이는 사후검증이 가능할 때도 필히 피해야 하는 일이다.
사실 현대사회에서 기업의 상황을 제3자가 검증하지 못하는 경우는 극히 드물다. 그 만큼 투명해져있다. 온라인상에는 수없이 다양한 정보들이 존재하고, 수많은 이해관계집단들이 기업의 활동을 크로스 체크하고 있기 때문이다.
따라서 위기관리 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시징에서 제3자 검증 가능 유무를 확인하는 것은 매우 중요하다. 간단히 말해서 쉽게 드러날 거짓말은 절대 하지 말라는 것이다.
오늘 아침 블로그 김중태 문화원 블로그 의 포스팅 하나에서 실제로 이와 관련된 케이스를 접하고 매우 흥미로웠다. 모 치킨 업체가 가격인상을 하면서 소비자들과 커뮤니케이션 했던 메시지가 블로거들에 의해서 주장의 근거가 희박하다는 지적을 받은거다. 블로거들은 한국계육협회의 자료까지 동원해서 원료 닭고기 가격의 과도 인상 주장에 대한 반박을 하고 있다.
기업들은 더욱 더 이해관계자들을 두려워 해야 한다. 오프라인에서 제 역할을 하지 못하는 소비자단체들 보다 블로고스피어에서 일어나는 소비자 운동이 더 위협적이라는 사실을 자각할 때가 됬다.