위기관리 프로세스 9단계
1단계: 감지 단계
사실 위기는 감지만 일찌감치 하면 상당부분을 완화, 방지, 대비 할 수 있다. 이렇게 간단한 개념임에도 불구하고 위기관리에 실패한 기업이나 조직들의 감지 기능은 왜 정상적으로 운용되지 않았을까?
내부 커뮤니케이션 문제
일반적으로 감지 기능에 문제가 있는 기업이나 조직에는 평소 내부 커뮤니케이션이나 보고 체계의 문제점들이 선행된다. 아주 흔한 현상이 조직 내 사일로(silo) 현상이다. 위기 감지는 특정 부서가 하지만 위기에 대한 대응은 전사적 또는 주관 및 유관부서의 협업에 의해 진행되는데, 이에 대한 가장 큰 걸림돌이 이 사일로(silo) 현상이다. 왼손이 감지한 일을 오른손이 모르는 현상이다.
실패를 경계하는 기업문화
또한 일부는 기업문화에 있어 ‘실패를 두려워하거나’ ‘문제에 대해 항상 책임을 추궁하는’ 분위기를 가진다. 모든 기업이나 조직은 실패하거나 실수 할 수 있다. 하지만, 기업들은 실패나 실수를 내부적으로 허용하고 개선하는 기업과 그런 실패나 실수를 비난하고 처벌하며 금지하는 기업들로 나뉜다. 어떤 기업에서 감지 기능이 충실하게 발휘될 수 있는가는 자명하다.
일선의 빠른 감지 능력을 정해진 의사결정그룹에 제대로 연결 시킬 수 있어야
실질적으로 일선에서 위기를 감지하는 빈도나 시기는 기업이나 조직의 최고의사결정기구가 생각하는 것 보다 훨씬 높고 빠르다. 일선 직원들은 종종 이렇게 이야기한다. “일선에서 발생하거나 감지되는 위기요소들을 빠짐없이 위에 보고하다 보면 아마 윗분들은 다른 일도 못하시고 잠도 못 주무실걸요?” 이를 위해 해당 조직은 보고 필터링 기준 체계를 만들거나 보고 대상에 따른 단계를 설정하기도 한다. 하지만, 이 또한 제2, 제3의 문제들을 초래한다.
보고는 정치 행위, 이 딜레마를 풀어야
기본적으로 감지는 보고를 전제로 하는데, 이 ‘보고’라는 행위 자체가 조직 내에서는 정치적 의미를 가지기 때문에 상당히 민감한 주제다. 보고에는 기본적으로 상위 구성원을 대상으로 할수록 완벽성을 기하게 되는 습성이 있다. 또한 보고에는 항상 책임이 따르게 된다. 이 부분이 감지 기능의 속도나 정확성을 제한하는 또 다른 문제다.
일부는 조직의 위기 민감성 떨어져
“우리에게 뭐 특별한 위기요소라는 게 있을 수가 있나?”하는 기업이 있고 “사실 속속들이 들여다보면 여기저기 위기로 발전할 수 있는 문제는 많을 겁니다” 말하는 기업간에는 어떤 다름이 있는 걸까? 많은 위기관리 전문가들이 조직내의 위기 민감성을 극대화 시켜야 실제 위기관리에 성공할 수 있다는 조언들을 한다. 민감해야 적시에 제대로 감지해 낼 수 있고, 위기로 전이 될 수 있는 사안들에 대한 평시 방지 및 완화 노력들이 수반될 수 있다. 간단하게 말하면 문제가 될 일들은 그 이전에 하지 않거나, 진짜 문제가 되지 않도록 개선할 수 있다는 것이다.
문제를 일으키는 부서와 해결 부서가 달라
위기관리 전담 부서를 만들면 안 되는 이유가 바로 이 때문이다. 소방서가 존재한다 해서 가정집이나 사무실의 화재 안전에 대한 의식이 없으면 안 되는 것과 같은 이치다. 조직 내 위기관리 전담부서가 따로 존재하고 위기 발생 시 모든 프로세스를 전담해 처리한다면 분명 많은 사업 부서들의 위기 민감성은 물론 관여나 책임은 상호 전가되기만 할 것이다. 위기관리 조직은 위기 발생시 전사적으로 위기관리 프로세스를 관제하고 통합 해 관리해 주는 코디네이터와 코치의 역할만을 수행해야 한다. 즉, 문제 해결은 해당 위기의 주관과 유관 부서들의 몫이어야 한다.
감지가 느린 것이라기 보다는 보고와 공유가 느린 것
뜨거운 난로에 팔 뒤꿈치가 닿았다고 해도, 팔 뒤꿈치 피부와 조직에서 느껴지는 뜨거움이 대뇌로 전달 되어야 이에 대한 대응 행동이 일어나게 마련이다. 정상인의 경우 피부에서 감지된 뜨거움을 대뇌가 감지 해 대응하는 시간은 불과 0.1초도 걸리지 않는다. [부드러운 촉각자극은 초당 70 미터의 속도로 전달되고, 통증자극은 초당 0.5~35미터의 속도로 전달] 반면 몸집이 30m에 이르는 고래의 경우에는 꼬리부근에서 감지된 통증을 머리로 느끼는 데에는 최대 1분 정도가 걸린다. 감지가 느린 것이 아니라 보고와 공유가 느린 것이다.
조직 내부 보고와 공유보다 위기의 전개 속도가 더 빠를 수 있다
단순 통증이라면 그렇게 큰 문제가 없다. 하지만 느리게 전달된 통증이 치명적인 것이라면 문제다. 내부 보고가 이루어지는 그 시간에도 해당 통증이 빠르게 증가 전이 변화한다면 문제다. 통증의 변이를 시시각각으로 지속 감지 하고 보고와 공유가 연 이어지는 것도 대뇌에는 큰 부하로 작용한다. 분절적 보고와 공유들이 종합적으로 판단될 기회가 줄어든다. 그러나 분명한 것은 감지에서 보고와 공유로 이어지는 체계가 기존에 존재하고 정상 운용되는 조직과 그렇지 못한 조직간에는 큰 차이가 있다는 사실이다.
감지, 일선 직원들만의 몫일까?
물론 군의 전방 감시와 경계를 보더라도 그 행위의 절반 이상은 일선 감시병들의 몫이다. 전투에 진 것은 용서받을 수 있어도 경계에서 적을 놓친 것은 용서 받을 수 없다는 말이 있는 것처럼 그들의 책임과 역할은 대단히 크다. 하지만 그들의 책임과 몫은 경계와 즉각적 보고 (단순 조치 포함)에 한한다. 그 상황에 대한 공유와 의사결정의 역할과 책임은 그 상위 매니져들과 주관 유관 부서들의 협업체가 져야 한다. 더 나아가 심각한 위기의 경우 감지에서 의사결정에 이르는 프로세스 전반은 최고의사결정기구인 위기관리위원회가 지는 것이 맞다. 즉, 위기관리 프로세스 전반에 대한 책임은 모든 협업체 자체의 몫이다.
현실은 어떤가?
홍보실이 알지 못하는 회사의 문제를 언론이 ‘갑자기’ 기사화 하는 경우가 있다. 이런 경우 기업내에서는 감지 실패를 언론이 기사화하는 과정을 홍보실이 감지 못했다는 것에 집중하곤 한다. 하지만 언론이 부정적으로 지적한 그 사실에 대해 홍보실을 포함 최고의사결정기구 구성원들이 별반 인지를 하지 못하고 있었다면 그것이 근본적으로 더 큰 감지의 문제다. 미리 알아 이해했었더라면 전사적으로 적절한 완화나 방지, 대비 활동이 있었을 것이기 때문이다.
정부로부터 갑작스러운 압수수색이나 수사가 시작되는 경우를 보자. 현실적으로 기업이나 조직의 위기발생에 있어 ‘갑자기’는 그리 흔하지 않아 보인다. 조직내의 아주 극히 일부만 해당 위기를 감지하고만 있었다는 게 문제다. 이런 경우에도 대관이나 법무관련 부서들은 이미 일정 시간 전에 (불과 몇 시간전이라도) 감지를 했었어야 당연한 것이었다. 보고나 공유는 그 다음이다.
소비자로부터의 불만이 극대화 되는 과정을 살펴보자. 불만이 있는 소비자들의 대부분은 최초로 불만을 제공한 해당 업체를 먼저 컨택하게 마련이다. 업체로부터 해결이 되지 않으면 그 다음으로 그들의 불만을 해소해 줄 수 있는 다른 기관으로 해당 불만을 전달하는 프로세스를 거친다. 일선의 고객상담 또는 고객만족팀은 매뉴얼이나 경험적 감을 통해 대형 위기를 발생시킬 수 있는 소비자 불만사례는 감지와 동시에 우선순위를 부여 해 관리한다. 흔하지 않지만 그렇지 못한 채 소비자관련 위기를 ‘갑작스럽게’ 맞았다면 이는 명확한 감지 기능의 문제다.
안전사고 또한 마찬가지다. 안전사고가 ‘갑작스럽게’ 발생하는 경우는 생각보다 그리 많지 않다. 안전사고가 (갑작스러워 보이게) 발생하는 좀더 현실적 이유는 평소 안전사고 발생 요소들에 대한 인지나 관리가 적절하게 행해지지 않은 경우이거나, 외부요인에 의해 인위적으로 발생되는 경우들이 대부분이다. 다시 한번 강조하자면 감지는 민감성을 전제로 한다. 민감하지 않았기 때문에 갑작스러운 것이다.
위기를 경험 한 많은 기업들이 위기 발생 이후 이런 이야기를 종종 한다. “사실 이런 일이 언젠가는 발생할 것 같았어요.” “우리는 솔직히 훨씬 예전에 알았었죠…근데 이렇게 까지 될 줄은 몰랐어요” “실제 겪어보고 나니까 평소에 좀 민감성을 키워야 하겠다 그런 생각을 하게 됩니다.” 이런 의미의 이야기들은 대부분 감지의 중요성을 강조하는 인사이트를 제공하고 있다.
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사전 감지의 중요성 관련 사례
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