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위기관리 예산은 미리 설정하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

1백억원이 소요될 수도 있는 위기를 1억원에 해결(?)할 수 있다면 어떤 회사도 이 정도 예산 투입은 마다하지 않을 것 같아 보인다. 그러나 실제 위기 시 일부는 그 1억원도 아까워 주저한다. CEO가 리드 해 평소 위기 유형에 따른 기본 위기관리 예산을 필히 설정해 놓자. 예산이 위기관리를 막아서는 안 된다.

기업에게 위기가 발생하면 내부에서는 흔히 ‘지푸라기라도 잡는 심정’이 될 것 같아 보인다. 물론 어떤 대응이라도 실행하려 여러 노력들을 한다. 하지만, 예산에 대한 고민은 위기에서도 생략될 수 없는 아주 중요한 변수다. ‘지푸라기라도 잡는다’는 뜻이 급한 마음에 엄청난 예산을 펑펑 써서라도 생존 하겠다는 의미는 아니기 때문이다.

예산 때문에 많은 기업 내부 임직원들은 위기대응에 있어 상당 부분 주저한다. 평소 몇 백만 원 지출에도 보수적이었던 회사가 위기가 발생했다 해서 그 예산 지출을 간단히 승인 해 줄리 없다는 생각들을 하는 것이다. 더구나 수억 원이 드는 신문지면을 통한 사과 해명 광고는 실제 실행 이전에 CEO의 승인을 준비하며 그 효율성에 대해 길고 긴 논쟁들을 하곤 한다.

쏟아지는 고객들의 전화를 관리하기 위해 콜센터 라인들을 충분히 증설하는 데에도 주저한다. 문제 있는 제품을 리콜 할 때도 예산작업 때문에 주저한다. 인력들을 동원하고 추가하고 외부 인력들을 활용하는데 있어도 예산은 골치 꺼리다. 심지어 그 예산적 한계 때문에 필수적 위기대응을 하지 못하고 가능한 주변적 활동만 유지하기도 한다. 그 만큼 예산은 위기관리에 있어 장애물이 되기도 한다.

CEO를 비롯한 임원들이 위기관리에 있어 예산이라는 주제를 가능한 신속하게 다루어야 하는 이유가 여기에 있다. 촌각을 다투는 혼돈의 시간 속에서 가능 대응 안들을 마련하고 이에 대한 예산 작업을 꼼꼼히 한다는 것은 현실적으로 불가능해 보인다. 그렇다고 홍보나 재무파트나 로펌 등과 같은 외부 컨설턴트들이 대략적으로 잡아온 예산을 온전히 의지하기도 힘들다.

많은 기업 CEO들이 위기 발생 후 폭포수처럼 쏟아져 들어가는 예산을 보고 두려움을 느낀다. 급한 마음에 일부 지출 승인을 했었지만, 이후 연이어 올라오는 예산안들을 들여다보고 있으면 위기관리 마인드는 물 건너 간다. 그 이후에도 이어지는 소송 대응 비용이나 손해 배상에 대한 금액은 회사가 생존할 수 있을까 하는 공포까지 안겨준다. 이런 스트레스를 견딜 수 있는 CEO와 임원들은 사실 드물다.

이 주제에서도 역시 중요한 것은 가능한 평소 위기관리 유형에 따라 예산의 기본적 아웃라인을 미리 수립하고 있어야 도움이 된다는 사실이다. 발생 가능한 위기 유형에 대한 깊이 있는 분석과 고민이 전제돼야 한다. 우리에게 A라는 유형의 위기가 발생하면 그 피해보상 규모는 어느 정도로 설정해야 할 것인지, 이를 부담하기 위해 보험의 필요성은 있는지 검토해 보는 것이다. 로펌과 위기관리 펌의 지원을 받는다면 평소 관계를 맺고 있는 곳들과 기본적 예산 아웃라인을 받아 포함시켜도 좋다.

언론을 비롯한 여러 커뮤니케이션 채널 각각에 유입될 기본 예산은 어느 수준이 될 것인지 들여다 보자. 기타 상황관리에 소요되는 인적, 물적, 자금적 부담은 어느 정도에 이를 것인지 계산기를 두들겨 보자. 이를 통해 ‘A 유형의 위기에는 OO억원의 위기관리 예산이 기본적으로 소요 될 것’이라는 예산안이 나와야 한다. 물론 이는 해당 위기 발생 시 기본 예산으로 신속하게 CEO에 의해 승인 가능해야 한다.

이런 준비 없이 대부분 기업들은 위기 발생 후 기초적 예산 작업을 시작한다. 위기 대응을 해야 할 시기에 위기 대응을 위한 관리 비용들을 산정하고 있는 것이다. 예산안이 나오기 전에는 대부분의 대응 활동들이 의사결정 과정에 머물러 있게 된다. 당연히 적시 대응이라는 가치는 훼손된다. 이로 인해 더 많은 예산이 부가적으로 요구된다. 또 이에 대한 예산 작업으로 대응 시기는 더 늦게 되고 주저함을 반복하게 된다.

물론 아주 적은 금액까지 정확한 예산을 미리 만들어 준비할 수는 없다. 하지만, 중요한 의사결정이 예산 확인 작업의 지연으로 인해 실기(失期)로 이어지면 안 된다. 그렇다고 일단 대응 한 뒤 예산적 부담은 나중에 어떻게 되겠지 하는 막연한 생각을 하는 것도 전략적이지 않다. 더욱 심각한 것은 예산에 대한 감이 없이 일단 처리 하겠다 ‘공언’ 한 뒤 실제 예산을 보고 놀라 처리 방침을 철회 축소하여 여론의 큰 반발을 불러오는 행태다. 이 모든 것에는 위기관리 예산을 평소 합리적으로 마련하지 못한 CEO의 탓이 크다. 사전 예산관리도 위기관리라는 의미다.

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[이코노믹리뷰 기고문 43]

훈련된 대변인은 위기 시 천군만마와 같다

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 위기 이후 이해관계자 대부분은 그 위기가 구체적으로 어떤 위기였는지 보다 해당 기업이 그 위기를 어떻게 관리했는지를 더 기억한다. 모든 상황관리가 이상적으로 되어 위기가 소멸되었어도 적절한 위기 커뮤니케이션이 없었다면 전혀 실패한 위기관리가 된다. 이를 위해 훈련된 대변인은 위기 시 엄청난 힘이 된다.

위기관리는 세부적으로 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉜다. 많은 사례에서 보면 위기 시 기업이 상황관리만 잘해 성공한 위기관리가 없고, 반대로 커뮤니케이션 관리만 잘해 성공한 위기관리가 드물다. 두 관리 부분이 서로 협업해 완전함을 이루어야 제대로 성공한 위기관리로 기억되는 것이다.

위기관리 커뮤니케이션 또는 위기 커뮤니케이션을 이야기할 때 그 중 가장 핵심인 역할과 포지션이 있는데 그것이 바로 ‘대변인(spokesperson)’이다. 간단히 그 역할을 정의하자면 ‘기업을 대표 해 위기에 대해 이해관계자들과 전략적으로 커뮤니케이션 하는 사람’이다. 대형 위기 시에는 대변인이 기업의 최고의사결정자인 오너나 CEO가 될 수도 있다. 대부분의 위기를 위해 위기관리 매뉴얼에는 ‘대변인’을 구체적으로 지정해 놓는다. 꼭 한 명이 아닐 수도 있고, 위기 유형에 따라 각기 서로 다른 부문의 대변인들이 그룹을 이룰 수도 있다. 평시 회사의 커뮤니케이터 역할을 담당하던 대변인이 위기 시에도 일관되게 그 역할을 연장할 수도 있다.

대변인은 기업을 대표하는 커뮤니케이터다. 이 표현에 기반해 보면 해당 대변인은 기업 자체에 대해서 정확한 정보와 지식이 있는 사람이어야하는 동시에, 전문적 커뮤니케이션 경험이 있는 사람이어야 한다. 내부 위치로는 최고의사결정그룹의 의중과 방향성을 완전히 이해하는 위치의 사람이어야 한다. 위기 시 발생하는 모든 상황과 이해관계자 반응들을 통합적으로 들여다 보며 이해하는 사람이어야 한다. 이에 더해 해당 위기의 특수성을 완전히 파악 할 수 있는 실무 전문성까지 보유한 사람이면 더욱 더 이상적이다.

물론 이렇게 완벽한 자질과 경험과 정치력을 가진 사람을 지명하기는 힘들다. 어쩌면 사내에 아예 존재하지 않는 스펙일수도 있다. 따라서 기업들은 각각의 자질에 맞게 대변인 그룹을 운용한다. 홍보실이 대외 커뮤니케이션을 전담하기 때문에 위기 시에도 일종의 대변인 그룹 역할을 하곤 한다. 하지만, 위기의 중대성, 위기의 특수성과 전문성 등으로 인해 대변인 그룹은 여러 부문 책임자들의 그룹으로도 업그레이드 되기도 한다.

문제는 홍보실 외 여러 부문 책임자들이 평소 전략적이고 전문적인 커뮤니케이션 경험에 익숙하지 않다는 사실이다. 전문 이해관계자들 즉, 정부, 규제기관, 조사기관, 시민단체, 소비자단체, 연구 단체, 언론, 국회, 투자자, 고객, 거래처, 직원등과 직접적으로 커뮤니케이션을 진행 해 본 경험이 그리 많지 않은 부문 책임자들이 대부분이다. 그것도 위기 상황에 처해 급박하게 전략성을 발휘하는 압력을 경험 해 본 책임자들은 더더욱 희귀하다.

해외 선진 기업들은 이미 여러 위기를 경험하면서 사내에서 주요한 직책 이상 임직원들을 대상으로 전문적 대변인 훈련을 제공 해 오고 있다. 임원에 오르려면 최소한 언론과 대화하는 전략을 훈련 받는다는 규정을 가지고 있다. ‘미디어 트레이닝’이라고 불리는 대언론 대변인훈련이 그것이다. 국내에서도 일부 그룹사와 기업들은 핵심 부문 임원들을 대상으로 다양한 이해관계자 대변인 훈련을 실시한다. 이는 사내 위기관리 매뉴얼 상 역할과 책임에 기반한 전문적 대변인 훈련이다.

위기매뉴얼 상 상무급 공장장에게는 위기 시 지역 정부, 시민단체, 언론, 공장주변의 주민 그리고 공장직원들과 커뮤니케이션 하는 대변인 역할이 맡겨지고 이에 기반한 전문 훈련이 제공되는 식이다. 정부규제기관과 국회를 담당하는 대관 부문 임원에게는 그들과 커뮤니케이션 하는 훈련이 제공된다. 고객과 거래처들을 담당하는 부문 임원에게도 그에 맞춘 대변인 훈련이 제공된다.

이런 시스템에 있어 핵심은 해당 기업이 전문적으로 훈련 받은 대변인들을 얼마나 보유하는가 하는 것이다. 훈련 받은 대변인 한 명은 위기 시 엄청난 힘을 발휘한다. 훈련 받은 대변인 하나 하나가 통합되어 성공적 위기관리 커뮤니케이션을 진행하게 되는 것이다. 이를 통해 해당 위기를 잘 관리한 기업으로 영원히 이해관계자들의 기억 속에 남게 된다. 천군만마는 하루 아침에 마련되지 않는다. 이를 기억하는 CEO들이 많이 지기를바란다.

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