Communications as Ikor

해병대 출신들이 자주 하는 말 중에 “누구나 해병이 될 수 있다면 나는 결코 해병을 택하지 않았을 것이다”라는 말이 있다. 그 만큼 혹독한 훈련을 받은 해병의 ‘선택 받았다’는 자긍심이 이런 말을 할 수 있는 기반이 되겠다.

일개 기업을 대표해 커뮤니케이션 하는 전략적 커뮤니케이터인 기업 커뮤니케이터(Corporate Communicator). 기본적으로 이들에게는 어떤 훈련이 제공될까? 그 이전에 그들이 스스로 강한 자긍심을 가지지 못하는 이유는 뭘까?

기업 커뮤니케이터는 훈련 받아야 한다. 훈련 받지 못한 실무자들은 기업 커뮤니케이터라 볼 수 없다. 기업 위기 발생시 언론이나 여러 미디어들을 통해 전달되는 기업의 메시지들을 분석해 보라. 아무 의미도 없거나, 논리적으로 완성도가 떨어지거나, 단편적인 개인의 아이디어로 보이거나, 어떤 전략을 기반으로 하는지 전혀 해석조차 불가능한 많은 메시지들을 보라.

과연 우리 기업 커뮤니케이터들은 적절한 트레이닝을 받고 있는가? 기업 명성에 대한 방어과 관리에 책임을 져야 할 우리 기업 커뮤니케이터들이 적절하게 훈련 받고 있지 않다면, 누가 기업 내에서 그 역할을 대신해 줄 수 있을 것인가?

제대로 훈련 받지 못한 기업 커뮤니케이터의 증상은 대략 다음과 같다.

• 커뮤니케이션 하지 않는다. 최대의 아이러니.
• 홀로 일한다. 인원이 혼자뿐이라서가 아니다. 일을 혼자 한다. 평소나 위기시나 마찬가지.
• 조직에서 리포팅 라인에서 제외되어 있거나, 리포팅 라인에 포함되는 것을 부담스러워한다.
• 의사결정에 있어 익숙하지 못하고, 내부 코치로서의 자신감이 결여 되어 있다.
• 자신이 개발 한 내외부 메시지가 전사적으로 공유 가능한 수준이 못 된다.
• 애드립이나, 추측, 단언, 비논리적인 해명, 인간적인 사정에 주로 익숙하다.
• 경쟁사나 동종업계 또는 다른 업계에서 발생한 이슈들에 대해 벤치마킹 하지 못한다.
• 기업의 메시지를 통제하려 하지 않고, 일단 채널을 어떻게든 통제해 보려 주로 애쓴다.
• SNS를 비롯한 새로운 미디어 출현에 대항 해 자신의 영역만을 보장받고 싶어 한다.
• 전사적 전략 커뮤니케이션으로서 기업 커뮤니케이션을 정의하지 못하고, 스스로 업무를 제한한다.
• 외부 전문 컨설턴트들을 고용하고, 그들에게 조언 받는 것을 불편/어색 해 한다.
  
• 예산 확보와 관리에 있어 공격적이기 보다는 스스로 제한적이고 보수적이다.

더 현실적으로 보아 우리 기업 커뮤니케이터들 중 전문적인 대변인 훈련(spokesperson training)이나 기본적인 미디어 트레이닝(media training)을 받고 실무에 임하는 실무자 비율 조차 매우 적다. 이슈관리나 위기관리에 있어 프로세스 관리나 전사적인 팀워크를 베이스로 한 시뮬레이션(crisis management simulation)을 이끌어보거나 이를 위한 훈련을 받아본 실무자들이 적다.

기술적인 글쓰기(Technical Writing, 대언론 및 대 이해관계자 대상 작문) 훈련을 받거나, 팀내 리더십 및 R&R 디자인, 홍보 예산 관리, 홍보 업무 KPI, 홍보 측정에 대한 훈련도 부족해 보인다.

지금까지 선배들의 성장과정과 비슷하게, 홍보를 시작한 우리 실무자들은 복사기와 프린터기 앞에서, 가판 현장에서, 풀칠과 호치키스를 통해 실무를 견습 한다. 기자들과의 저녁식사 장소와 일정을 어랜지 하기 시작하고, 식당과 술집에서 폭탄주 잔을 세고, 술값을 계산하면서 예산을 관리하는 법을 배운다.

조금 더 실무를 하게 되면 매번 반복되는 이슈와 위기 시 언론사 데스크를 찾아 뵙는 선배들의 뒷편에서 위기관리라는 것을 견습한다. 주말에 골프 일정을 어랜지 하고, 데스크 및 기자들과 클럽을 휘두르기 시작하면서 ‘이 좋은 세상, 꼭 홍보임원이 되어야겠다’는 결심을 하곤 한다.

더욱 시간이 흐르면 훌륭한 스펙에 빨리 크는 홍보실 후배들을 바라보면서 스스로 분발하기 보다는 ‘홍보 무끼’가 아닌 그들에 안도하면서 그들을 자연 ‘관리’하는 훈련을 하기도 한다. 더 큰 시니어가 되면 업무 보다는 사내 정치를, 회사보다는 국내 정치에 좀 더 관심을 두게 되는 반열에 오른다. 심도 있는 정치, 연예 찌라시 내용들을 언급하면서 골프를 치고, 술을 마셔야 진짜 성공한 기업 커뮤니케이터가 되어 보인다.

이런 모든 현실 속 경험들과 견습들도 프로페셔널 한 훈련이라고 말할 수는 있겠다. 하지만, 여러 홍보 큰 선배들이 은퇴 후 이런 말씀을 하는 것을 들을 때면 무척 쓸쓸하다.

“우리 때는 그냥 주먹구구식으로 홍보했지. 공부는 무슨 공부야. 통금시간 피해 뛰어 다니고, 신문사 앞에서 뻗치기 하고, 술집에서 쓰러진 기자 친구 들쳐 엎기에도 바쁜 시절이었어…”

한국의 기업 커뮤니케이터들에게 이렇게 물어 보자!

“당신의 아들이나 딸에게 어떤 직업보다 홍보라는 직업을 적극 추천하시겠습니까?”

당연히 ‘예스’라 답하는 후배들이 많아 지길 바란다. 이를 위해 스스로 전략을 가지고 훈련했으면 한다. 프로라는 ‘선택받았다는’ 자긍심 없이는 우리 홍보가 꿈의 직업이 될 수 없기 때문이다.

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(정용민의 위기 커뮤니케이션 121)

위기관리, 통제센터에 투자하라

기업 위기관리에 대해 기업 임원들과 이야기를 나누다 보면 대략 두 그룹으로 그들의 시각이 나뉘는 것을 볼 수 있다. 첫 그룹은 “우리에게 발생 가능 한 위기들을 어떻게 다 관리할 수 있나? 그건 교과서에나 있는 상당히 이론적 관점”이라는 생각을 한다. 또 다른 그룹은 “사실 모든 위기를 다 관리할 수는 없지만, 우리가 관심과 준비를 통해 상당 부분의 위기는 실제 관리 가능할 수 있을 것이다”라는 생각을 한다.

기업마다 사업분야와 기업철학 그리고 구성원들의 생각들이 달라 두 그룹 중 어떤 그룹의 생각이 맞다 틀리다 할 수는 없다. 하지만. 중요한 것은 ‘준비하는 것이 준비하지 않는 것 보다는 훨씬 나을 수 있다’라는 원론적 부분이다. 그러면, 기업들은 위기관리를 위해 무엇을 ‘준비’해야 할까? 그것이 다음 질문이 된다. 

생각보다 많은 기업들이 이에 대한 답변으로 ‘우리에게 발생 가능한 모든 위기들을 최대한 많이 찾아내 다양하게 대비해야 하겠다’는 강박적인 개념을 제시한다. 이런 생각은 근본으로 다시 돌아가보면 ‘우리는 우리가 알 수 있는 모든 위기요소들을 완전하게 관리할 수 있다’라는 강한 자신감을 전제로 하는 듯 하다. 하지만, 이런 노력들은 일부분 소모적이고, 현실적이지 않은 과욕이라고 볼 수 있다.

예를 들어 자사에게 발생 가능한 위기요소들을 진단작업을 통해 50가지를 도출했다고 치자. 그러면 곧 그 50가지 위기요소들 각각에 대한 대비 및 대응 프로세스와 프로그램들을 만들어야 할까? 불가능하다. 그리고 가능하다 해도 그건 매뉴얼상 문서 작업으로만 끝난다. 실행 가능성이나 효과가 미지수일 수 밖에 없다. 우리가 위기관리 시스템 구축에 있어 절대 잊지 말아야 할 부분은 ‘우리 회사의 모든 직원들이 하루 종일 위기관리에만 매달릴 수는 없다’는 사실이다. 그들에게 지나치게 많은 공부 거리를 주면 시스템 구축 프로젝트는 실패한다. 지나친 부담을 주는 것도 금물이다. 

일부 기업이나 정부 조직에게서 수백 페이지에 이르는 위기관리 매뉴얼들을 목격한다. 수십 개에서 백여 개에 이르는 프로세스와 위기관리팀의 구성 그리고 역할과 책임(Role & Responsibility)들을 들여다 보면 우리 같은 전문가들 조차 이해 이전에 압박을 느낀다. 이렇게 형식적인 시스템은 실제 위기시 아무 역할을 하지 못할 가능성이 매우 크다는 것이 문제다.

그러면 위기관리 시스템의 핵심은 무엇일까? 우리에게 발생 가능한 그 수많은 위기요소들을 하나하나 고려하는 게 소모적이라고 본다면, 그러면 우리는 무엇을 준비하는 것이 옳을까? 핵심은 ‘사람’이다. 위기를 발생시키는 것도 어떻게 보면 대부분 사람이고, 위기를 관리하는 것 또한 사람이다. 따라서 위기관리 시스템의 핵심은 사람이다. 

군대를 생각해보자, 군은 가능한 모든 상황을 예측하고 분석하고 대비하도록 훈련되어 있는 듯 하다. 하지만, 좀더 자세히 그 시스템을 들여다보면 핵심은 사람이다. 군인 한 명 한 명과 군인들을 구성하는 편제 그리고 그들의 훈련/대비 수준이 그들 전력의 핵심이다. 최첨단 장비와 무기들을 운용하는 것도 사람이다. 실제 적진에 들어가 승리의 깃발을 꼽는 것도 사람이다. 사람인 군인 한 명 한 명의 훈련과 팀워크를 등한시 하고, 큰 그림에서의 상황 예측과 대비란 공허하다.

기업 위기관리에 있어 핵심도 기업내부의 ‘위기관리팀’ 또는 ‘위기통제센터’가 된다. 위기가 발생하면 가장 먼저 구성되어야 하는 그룹이다. 위기관리를 위해 기업의 ‘두뇌(Brain)’역할을 해야 하는 핵심인력들이 가장 중요하다. 그들이 평소 자신들의 업무를 진행함과 동시에 특정 위기시 자신과 자신의 부서에 부여된 비상업무를 얼마나 원활하게 잘 진행할 수 있는지가 가장 중요하다. 

우리 회사에 부정적 상황이 발생하면 어떤 부서의 어떤 직원들이 함께 모여 해당 위기에 대해 논의를 해야 하는지 한번 생각해 보자. 일부 기업은 관련된 두세 개의 복수 부서 직원들이 모여 논의를 진행한다. 어떤 기업은 상황에 따라 CEO를 필두로 여러 부서 임원들이 모두 모여 위기상황에 대한 논의를 진행하기도 한다. 또 어떤 기업은 위기의 규모와 유형에 따라 실무 그룹의 ‘위기관리팀’이 관여하는 위기와, CEO그룹의 ‘위기관리팀’이 관여하는 위기를 나누어 대응한다.

위기관리에 있어서 특정 인력들이 한자리에 모이는 것은 위기관리의 가장 첫 단추이자, 기본적인 시스템이다. 보통 기업의 위기는 이 함께 모인 위기관리팀 또는 위기통제센터의 의사결정에 따라 위기관리 성패가 좌우된다. 상황분석과 위기관리 경험 그리고 의사결정과 커뮤니케이션의 품질이 그 다음 고민해야 할 주제다. 

누가 위기관리팀 또는 위기통제센터를 리드하는가? 그리고 그의 역할과 책임은 어디까지인가? 그의 리더십 아래 움직이는 각 구성원들의 정확한 역할과 책임은 어디까지인가? 상황분석과 의사결정 그리고 실행명령의 이 프로세스에서 그들에게 필요한 지원책들은 무엇인지 미리 고민하고 시스템화 해야 하겠다.

위기관리팀 또는 위기통제센터의 그 다음 숙제는 훈련(Training)이다. 우수한 인력들을 한자리에 모아 놓는다고 위기가 자연스레 관리되지는 않는다. 이들에게 맡겨진 각각의 역할과 책임을 다할 수 있도록 실제 위기와 유사한 사례들을 정기적으로 경험해 보고, 대응해 보게 하는 훈련이 그 다음이다.

그들로 하여금 경험을 통한 자신감을 가지게 하는 것이다. 반복되는 훈련을 통해 위기에 대한 개념과 정의 그리고 ‘위기시 나는 역할은 무엇인가?’에 대한 실질적 깨달음이 있어야 위기관리가 쉽다. 항상 위기관리가 어려운 기업은 이런 전제들이 부실한 경향이 있다. 위기관리, 사람에 먼저 투자하자. 

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익명을 요구한 재정부 국장은 “요즘 논의되는 안건들을 보면 회의에 ‘위기관리’라는 말이 들어가 있는 게 어색하게 느껴질 정도”라고 말했다. 경제위기와 관련이 없는 일상적인 안건을 주로 다뤄야 하는 상황이라면 예전의 명칭인 ‘경제정책조정회의’로 바꾸는 것이 좋아 보인다. 그래야 각 부처들이 이 회의를 통해 이견을 적극적으로 해소하고 실천 가능한 정책 대안을 도출하는 생산적인 회의로 운영할 수 있지 않을까.[한국경제]

기업에도 내부에 위기관리위원회 (CMC: Crisis Management Committee)를 설치하고 정기적으로 사업관련 위기 요소들을 공유하고, 대비 및 대응책을 도출하는 시스템을 가지고 있다.

그러나 많은 기업들이 그런 시스템을 오랫동안 유지하는 곳이 그렇게 많지 않다. 그런 단명 현상이 발생하는 가장 큰 원인은 ‘평시에는 위기를 피부로 느끼지 못하기 때문‘이다. 업무의 우선순위에서 항상 위기관리는 후 순위로 밀리게 된다는 이야기다.

사실 영업이나 인사 부서 같은 곳에 위기관리 이야기를 꺼내면 상당히 복잡해 하고 꺼려한다. 왜 그들이 위기를 관리하는 주체가 되어 위원회 구성원내에 들어가 있는지도 컴플레인 한다.

당연히 “그런 건 꼭 관련 있는 부서들만 모여서 한정적으로 이야기해야 하는 거 아니야?”하는 의견을 내 놓기 마련이다. 단명하는 두 번째 이유다. 왜 우리가 위기관리 위원회에 참석해서 위기를 관리하는 주체가 되어야 하는가에 대한 명확한 확신이 없기 때문이다.

최초 정기적이었던 위기관리위원회 미팅은 얼마 지나지 않아서 자주 일정이 변경되고, 참석자들의 일정을 조정 반복하다가 불규칙하게 진행된다. 그 이후 얼마 지나지 않으면 해당 미팅에서 논의되는 내용들이 산으로 가게 된다. 그 상태가 되면 또 이런 이야기들이 나온다. “위기가 자주 발생하는 것도 아닌데 이렇게 정기적이나 자주 모이면 너무 비효율적인 것이 아니냐“하는 이야기다.

당연히 미팅이 뜸해진다. 참석자들도 하나 둘 준다. 위기관리 위원회를 소집하고, 일정 공유하고 하는 담당자다 퇴직을 하거나, 다른 부서로 옮기게 된다. 미팅은 몇 달째 소집 조차 안되고 있다. 이런 상태로 흐지부지 되는 것이 기업의 위기관리 위원회의 모습이다.

그러면 장수하는 위기관리 위원회 시스템은 왜 그럴까?

* 기업 오너나 CEO가 위기관리를 상당히 높은 우선순위로 매겨 항상 위원회와 함께 한다.
* 내부적으로 위기관리를 전사적인 task로 생각하는 훈련과 교육이 되어 있다.
* 위기관리 위원회를 소집하고 진행하고 준비하는 그룹이 상당한 훈련이 되어 있는 선수들이다. (직급
또한 일정 수준 이상)
* 당연히 논의 주제선정이나 자료 공유 등에 품질확보가 되고, 후속조치들에 대한 팔로우업이 정확하게 진행된다. (탁상공론을 넘어서)
* 위기관리 위원회를 운영하는 주체 부서가 자꾸 심플하지만 중요한 프로젝트를 만든다. 해당 위원회를 활용해 살아있게 하는 방식이다.

그러나 다른 많은 기업들은 위기관리 위원회를 단명하게 방치한다. 그러다…큰 위기가 다시 닥치면 다시 열정적으로 위기관리 위원회를 재 설립한다. 단명과 새로운 설립이 반복되면서…기업도 늙어간다.

채 CP는 또 “과거에는 관행적으로 몰카를 사용해온 측면이 없지 않아 있지만 언제든 법적 다툼의 가능성은 있다”면서 “사전에 PD들이 법적 정보와 지식을 갖고 대응하는 것이 중요하다”고 말했다. 이어 “정기적으로 몰카 사용과 관련한 법률적 교육을 실시할 계획”이라고 덧붙였다.

이날 교육에 참여한 박상준 PD는 “몰카 사용과 관련해서는 세세한 매뉴얼이 있는 것이 아니라 취재 환경에 따라 현장에서 PD가 판단해야 할 부분이 많다”면서 “내부의 제작 가이드라인이 있지만 실제 판례와 법률 자문을 듣고 취재를 하면 더 도움이 될 것 같다”고 말했다.

조진영 PD는 “몰카 사용을 하지 않을 순 없겠지만 언론 권력에 대해 생각해보고 노력했다는 점에서 오늘 교육이 의의가 있었던 것 같다”며 “오늘을 시발점으로 우리 나름의 원칙을 만들고, 노력했으면 좋겠다”고 말했다. [PD 저널]

방송사에서도 이렇게 특정 주제에 대해 심도 있는 교육과 훈련을 받는다. 그러나
취재대상인 기업이나 조직들은 이런 주제에 대해 우려만 할 뿐 심도 있는 교육과 훈련이 부족하다.

항상 기자들은 프로페셔널 한 훈련을 받고 취재에 나선다. 반면 그 취재 대상인 기업과 조직의 임직원들은 준비가 되어 있지 않다.

모든 탐사취재팀들은 상당한 시간과 공을 들여 하나의 사건을 들여다본다. 반면 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 순간적인 판단을 가지고 자신들의 주장을 펼친다.

모든 탐사취재팀들은 상대적으로 큰 예산을 가지고 취재를 준비하고 진행한다. 반면 그 취재의 대상이 되는 기업이나 조직들은 대응훈련을 하지 못한다.

당연히 탐사취재팀이 싸움에서 이길 수 밖에 없는 이유들이다.

남아프리카 빈국 레소토, ‘핏빛 청바지’… 염색약품 등 불법투기

갭·리바이스 공장 염색약품 등 불법투기 주민건강 재앙 불러 [한국일보]

환경운동가 존 바우스카는 “땅과 대기, 물 모든 것이 오염되고 있는데도 서방 기업들은 아프리카를 돕고 있다고 말한다”고 비판했다. 실상이 보도되자 갭과 리바이스 관계자들은 “면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것”이라고 말했다 [한국일보]

갭과 리바이스 대변인의 핵심 메시지를 보자.

위의 메시지는 전략적인 메시지다. 훈련받은 전형적인 전문가들의 메시지다.

반대로 이런류의 메시지들은 훈련받지 못한 비전문가들의 변명이다.

이 포스팅을 읽은 홍보담당자들 중에는 ‘세상에 아래와 같이 답변하는 회사들이 있겠어?’ 할 수도 있겠다. 하지만 현실에서는 많은 기업들이 대변인을 통해 그렇게 답변한다.

안타까울 정도로 담당자들은 훈련받지 못했고, 경험과 감으로 홍보를 하고 있다. 이런 상황에서 기업에게 위기관리 커뮤니케이션 전략이란 이상적인 꿈으로만 남겨져 있다.

분명 둘간에는 차이가 있다.