어제 하루 종일 클라이언트를 위한 위기관리 워크샵을 진행했다. 항상 비슷한 유형의 워크샵을 진행하면서 유사한 insight들을 얻고는 하지만, 반복될 때 마다 흥미로운 insight들은 다음과 같다.
하늘 아래 새로운 위기 없다
평소에 관심을 가지기 않고, 집중하지 않기 때문에 모른다 생각하는 것이지, 가만히 앉아서 한두시간만 이야기 하다보면 기업 내부 주체들에게 위기들은 새롭지 않다. 그들이 상상하거나 예측할 수 있는 위기들만 찾아내서 책상위에 올려 놓더라도 아주 훌륭한 위기관리 체계의 그림이 그려지게 마련이다.
현실적인 위기관리 방식은 우리들의 머릿속에 있다
외부 코치에게 솔루션을 달라고 하지 말자. 외부 코치들은 솔루션을 클라이언트의 머릿속에서 끌어내는 사람들이다. 정답은 기업 내부 주체들 머릿속에 있다. 한명 두명 여러명이 모여 위기요소 하나 하나에 대한 솔루션을 고민해 보면 99% 아주 훌륭한 솔루션이 도출되게 마련이다.
위기관리는 전사적인 업무다
어떤 하나의 위기 요소도 단 한개의 부서가 혼자 관리 할 수는 없다. 보통 실패하는 기업들의 경우 위기발생시 일개 부서만 바쁘다. 평소에도 부서간에 커뮤니케이션의 벽이 높다. 협력이라는 것 보다 정치적 갈등이 더 세다. 하지만, 위기시에는 협업이 중요하고, 이를 통해서만 완전에 가까운 위기관리 결과를 기대할 수 있다.
항상 생각하자
What If? 새로운 서비스나 제품을 론칭하건, 새로운 프로모션을 기획하건, 새로운 이벤트를 설계하건 What If?를 기억해야 한다. 본능적으로 그러한 게임을 거북스러워 하기도 하지만, 가능한 이 What if?를 기반으로 여러가지 플랜들을 고안해 내는 습관이 위기관리에 있어서 매우 필요하다.
위기관리에 대한 워크샵을 한번만 해보자
십수년이 된 기업도 사내적으로 모든 임원들이 모여 위기관리 워크샵을 진행해 본적이 없는 곳들이 꽤 많다. 강의형식으로 수십번 진행을 해도 임원들의 실행능력이나 사고전환은 기대하기 힘든게 사실이다. (강의로 위기관리 시스템이 구축되었으면 우리나라 기업 대부분이 완전하겠다)
싫던 좋던 인정하고 싶건 하고 싶지 않건간에 모든 위기요소들을 책상위에 올려 놓고 그 솔루션을 고안해 내는 워크샵을 한번만 해보자. 대부분의 임원들은 낯설어한다. 하지만, 언제 임원 모두가 함께 모여 우리 회사의 위기에 대해 머리를 짜내고, 상상을 하고, 역할을 나누고, 반복해 숙지할 수 있었나? 누가 그런 기회를 그들에게 주었었나?
홍보팀이 진정 위기관리 매니저의 역할을 하고 싶다면, 일단 CEO와 임원들이 참석하는 워크샵을 진행할 것. CEO와 임원들을 위기관리 시스템 구축에 있어 핵심으로 놓고, 그들을 훈련하고 자극할 것. 홍보팀 스스로가 그들과 함께 뒹굴면서 리더십을 확보하고 강조할 것.
그 후에 예산을 받을 것. 반대로 하지 말 것.
훈련
혹시 그것이 나에게만 상식아닌가?
오늘 오전에도 우리 코치들과 재미있게(? -enjoyable) 모 클라이언트 매장을 전격 어택하는 emergenct drill을 실행했다. 사실 99%의 일반직원들은 평생 방송국의 PD나 기자와 마주설 기회가 없다. 특히 명동이나 압구정을 걸어다니다가 VJ들에게 이상하게 생긴 마이크를 받아보지 않는 이상 커다란 TV카메라 앞에서 인터뷰를 해 보는 경험은 거의 불가능하다.
개인적으로 TV카메라를 들이대면 “인터뷰 안해요” 할 수 있고, 신경질을 내거나, “초상권이 있어요” 하면서 찍지 말라 요청도 할 수 있겠지만…회사 그리고 자신의 직장과 관련된 취재에 맞서서는 솔직히 운신이 자유롭지 않은게 어찌보면 당연하다.
홍보담당자들이야 이런 Drill을 바라보면 내심 안타까운 감정이 들곤 한다.
“그건 상식의 문제 같아. 어떻게 기자에게 소리를 치고 찍지 말아라 명령조로 이야기를 할 수 있어?”
“아무리 그래도 어떻게 기자에게 막말을 해대냐?”
“어? 기자에게 취재요청 접수하면서 명함도 안 나눈거야? 그 사람 기자 맞긴 맞는것 같어?”
“우리 회사 규정이 어떻게 돼있어?…홍보팀 아니면 기자랑 인터뷰 못하게 되 있잖어. 왜 그걸 기억 못해?”
결론적으로 말해서…그건 홍보팀만의 생각이다.
일선에서 하루 일과에 바쁜 직원들에게 ‘언론사에서 취재가 나오면 ________________________________ 행동할 것. 가능한 빠른 시간내에 본사 홍보팀에게 연락을 취해 대응방침을 하달 받을 것….’ 뭐 이런 문서화 된 원칙이야 가볍게 잊어버리기 마련이기 때문이다.
훈련받은 임원분들도 TV카메라를 돌리면서 공격적인 질문을 해대면 ‘의식의 마비’ 현상을 경험하게 되는데…훈련받지 못한 일선 직원들이야 오죽할까? (너무 홍보팀의 상식선에서 과대 평가 하지 말라는 이야기다. 모든 기업들이 거의 비슷하다)
홍보팀들이야 매일 기자 만나서 소주마시고 형 동생 하면서 생일 케익선물에…같이 웨이크 보드나 등산 하는 사이들이니 ‘기자란 어떻고…뉴스란 어떤거고…취재지원이라는 건 이런 이런 프로세스로 해야 당연하다’ 알고 있지만 그 이외 나머지 직원들의 대부분은 그런 걸 알 필요도 없고, 알리도 없다. (이게 현실이다. 똑바로 보자)
예고없이 매장이나 공장 그리고 본사 건물에 실제방송사 로고를 단 TV카메라 군단이 들어서면 99.999%는 헛점을 적나라하게 들어낸다. 기업이 무슨 죄를 지어서가 아니라…해당 취재를 나온 기자들과 그 식구들에 대해 공식적으로 정확한 핸들링이 불가능하다는 이야기다. 반대로 기자들에게는 너무 너무 재미있는 부정적 보도영상들과 컨텐츠들이 만들어 지게 마련이다.
홍보팀 이외에 거의 모두가 당황하고, 의사결정을 하지 못하고, 피하면서. 목소리를 높인다. 우왕좌왕 담당자들을 찾아대고…서로에게 짜증을 낸다. 친절하게 다가와 민감한 질문을 해대는 기술적인 기자들에게 이런 저런 이야기들을 수군댄다. TV카메라가 자리에 없다고 생각하고 마구 비공식적 애드립들을 전달한다.
기업전반을 놓고 생각해 볼 때 상당히 취약한 이런 수없이 많은 POC(point of connection)들을 홍보팀은 ‘상식이 있으면 다 한다’는 자기중심적인 생각으로 그냥 지나치고 있는 것은 아닐까? 한번 생각해 보자…
이런 생각을 일찌기 진행하고 Drill을 열심히 진행하면서 스스로 업그레이드 되고 있는 기업 CEO와 홍보팀들을 위해 박수.
평상을 보면 위기가 보인다
보통 훈련때 개념을 잡지 못하는 사병이 실제 전시에서 개념을 잡고 싸울 가능성은 그리 많지 않아 보인다. 기업도 평시에 움직이는 모습을 깊이 들여다보면 어느정도 위기시에 어떤 스타일로 반응 및 대응을 할찌 가늠할 수가 있다.
일부 경영진들이나 실무진들은 위기관리가 하나의 기술적인 측면이고, 한두번 강의를 듣거나 훈련을 받고 나면 깔끔하게 역량이 수립되는 프로젝트의 개념으로 이해하고 있는데 이는 분명 잘 못 된 개념들이다.
기술로서의 위기관리 그리고 프로젝트로서의 위기관리 시스템은 이미 해당 기업이 수많은 필요충분 조건들을 사전 보유하고 있어야 그 기능을 다할 수 있다.
평시에 이런 기업들은 위기시 실패할 가능성이 많다.
- CEO의 카리스마가 너무 강력해서 그 이하에게는 전혀 empowerment가 없는 회사
- CEO와 실무자들간에 커뮤니케이션 단계가 과도하거나 커뮤니케이션 속력이 느린 회사
- 사내 부서간 커뮤니케이션이 거의 활발하지 않은 회사
- 그룹사라면 각 계열사간 커뮤니케이션이 매우 뜸한 회사
- 사내 의사결정이 원래 느린 회사 (이는 신중함과는 다른 의미다)
- 실무자들이 항상 바쁘다 바쁘다 외치는 회사
- 사내 정치가 매우 활발해서 조직 문화에 이물감이 항상 끼어 있는 회사
- 기업문화는 좋다 편하다 하는데 전혀 커뮤니케이션에 있어 기본적 시스템이 부재한 회사 (Do’s and Don’ts의 부재)
- 사내적으로 과도하게 완벽주의 및 평가주의가 중심인 회사 (일벌백계)
- 외부 철학과 내부 철학이 서로 상이한 회사
평시를 보면 위기시를 알 수 있다. “우리 회사의 위기관리 시스템의 문제가 뭐야?”라는 질문 이전에 “현재 우리는 어떻게 움직이고 커뮤니케이션 하고 있나?”를 돌아보는 게 먼저다.
위에서 제시한 타입들 중에 비지니스로 성공할 수 있는 기업 타입은 몇개나 될까? 궁금하다.
‘What If?’ 마인드 가지기
위기와 위기관리를 위해서는 항상 ‘What If?’ 마인드를 가지라 강조를 하고 있다. 천성이 그렇게 되지 않는 사람도 있지만…일부 분들은 이런 What if? 같은 생각이 일상화되어 있으신 분들도 계신 듯 하다.
오늘 간만에 Emergency Drill이라는 Field Simulation을 실시했다. 고객사 PR팀과 함께 사전 플래닝을 하고 본사와 공장 그리고 몇개의 대표전화를 통한 POC상 위기관리 시스템 및 프로세스를 점검했다.
이번 Drill을 진행하면서 새로 얻거나 다시 한번 확인 한 insight들을 정리 해 본다.
본사 사무실의 경우
- 기자들이 사무실과 임원실까지 아무런 제지 또는 필터링을 받지 않고 직접 입성할 수 있는 회사들이 예상외로 많다.
- 평온했던 사무실이 TV크루들과 기자가 입장하면 금새 패닉에 빠진다. 문제는 아무도 오너십을 가지지 않은 채 패닉에 빠진다는 부분이다.
- 일부 직원들은 기자에게 상당히 공격적이고 사무적으로 이의를 제기하고 취재를 거부하려 최초 시도한다. “찍지마세요” “누구 허락받고 이러세요” “어떻게 들어오셨어요” “당신 누구야?” – 기자는 잡상인과는 대응 방식이 달라야 한다.
- 기자의 취재에 대응하는 속력 또한 빠르지 않다. 물론 갑작스러운 방문으로 담당자 연결이 잘 안되고 협조 또는 의견 공유 확정이 힘들지만 덩그라니 기자들과 TV크루들을 회의실에 남겨두고 회의를 하면 안된다.
- PR팀이 부재중이거나 연결이 가능하지 않을때도 방문기자들의 처리는 적절하게 이루어져야 한다.
- 방문기자와 인터뷰를 진행함에 있어서 관련답변을 하지 않을 인사들이 여러명 기자앞에 앉아 있는 것은 가능한 피해야 한다. 아무래도 POC가 많으면 실수를 하거나 서로 말이나 의견이 상충하기가 쉽다.
- 가능한 사무실을 방문한 기자와 TV크루들이 다양한 장면연출과 직원 인터뷰를 어랜지 해 달라 요청을 해고 적절하게 기자의 질문 방식과 의도에 대해 코칭을 할 수 있는 담당직원들이 항상 따라 붙어야 한다. (훈련받지 않은 일반 직원들과 기자를 마주 앉혀 놓으면 실패할 가능성이 매우 많다)
- 방문한 기자에게 전달할수 있는 자료는 급조한 것이거나, 아주 평범한 브로슈어류의 것이면 안된다. 가능한 취재목적과 질문에 맞고, 그들의 기사라인이나 편견에 반론을 제기할 수 있는 내용들로 특수하게 디자인되어져야 한다.
공장의 경우
- 일반적인 공장의 경우 외부 방문자들의 신분증 요구와 입구 필터링이 진행되지만, 그렇지 않는 공장들도 의외로 존재한다.
- 지방에 위치한 공장의 경우 정문 필터링 없이 기자들이 입장을 하면 100% 비의도적인 일들이 벌어지게 되어있다. 특히 훈련받거나 교육받지 않은 공장 업무직원들의 경우에는 본사보다 더욱 더 당황하거나 또는 공격적으로 대응을 한다.
- 일부 공장직원들이 공장임원이 부재한 상태에서 기자와 TV크루들에게 너무 지나친(?) 호의를 베푸는 경우도 있다. 예를들어 생산시설을 보여달라는 요청에 응한다던지, 공장내부 촬영을 안내한다던지, 묻는 질문에 여러가지 이야기를 해준다던지.
- 공장임원이 기자와 만나게 되면 일단 적절한 조치가 이루어지는 경우들이 많다. 하지만, 공장임원이 정위치에 자리하지 않는 경우(what if)를 항상 생각하고 고민해야 한다. 누가 대리인이 될 것인가?
- 몰래 카메라를 조심해야 한다. 취재거부시에는 더더욱 몰래카메라 취재의 가능성이 커진다. 몰래카메라에 찍혀 나가느니 차라리 당당하게 공식 인터뷰를 할 것.
- 공장 외부로 기자와 TV크루들이 나가고 차량이 출발할 때까지 가능한 그들에게서 눈을 떼지 않는 것이 좋다. 대신 그들을 감시하고 있다는 느낌은 주지 않도록 예의를 갖출 것.
- 본사와 긴밀하게 협조하고 정보를 공유하고, 본사 PR팀의 코칭을 받아 충실하게 따를 것
일단 예기치 않았던 언론과 조우. 그리고 충분한 준비와 컨펌이 없었던 인터뷰는 일단 진행이 되면 다시 거두어 드릴 수가 없다. (갑작스러운 attack의 경우 100% 이럴 수 밖에 없다)
“일단 인터뷰하고 나중에 PR팀더러 어떻게 해보라고 하지”
보통 실무자들은 이런 혼잣말을 하곤 한다. 하지만, 불가능하다. 일단 엎지러진 물은 다시 주워 담을 수 없다.
개인적으로 가장 재미있는 것은 사람을 묵묵히 관찰하는 것이다. 그 관찰 결과가 그 사람이나 조직에게 도움이 되는 일을 하고 있다. 정말 행복한 일이다.
What If? 마인드를 팔고 있는 셈이다.
어떤 기업이 좀 더 취약한가?
모든 기업들에게 PR이 필요한 것은 아닌 것 처럼 (현실적인 면에서) 모든 기업들이 위기관리 시스템을 필요로 하는 것도 아니라고 본다.
예를들어 스위스에서 지난 150년간 고급시계를 수공업으로 만들어 일년에 1000개만 한정 판매하는 시계 회사가 있다고 치자. 이들이 공급하는 판매망 또한 상당히 제한되어 있고, 그들은 각자 지난 100여년간 이 시계회사 제품을 꾸준히 팔아오면서 큰 부를 누렸다. 선진국과 개발도상국의 한정된 부자들이 이 시계 제품을 구입하기 위해서는 최소한 3-4년은 기다려야 한다. 당연히 딱히 광고를 하거나 홈페이지를 운영하고 있지도 않다. 1년에 바젤에서 열리는 시계 박람회에 한두개의 기술적인 제품을 전시하는 게 고작이다.
이 회사에게 삼성전자나 롯데제과 차원의 위기관리 시스템과 자산 그리고 역량이 무슨 필요가 있을까?
기업이 위기에 취약하게 되는 요소들은 분명 존재한다. 위의 회사와 많이 다른 회사들을 의미한다. 어떤 회사들이 위기에 상대적으로 취약할까?
품질(quality)과 서비스(service) 커뮤니케이션이 강력한 회사
산 봉우리가 높으면 골도 깊다는 말과 같다. 평소에 다양한 방식으로 자사 제품의 품질이나 서비스를 자랑해 온 기업들에게는 그 만큼 소비자들이나 공중들의 기대치가 높아지게 마련이다. 예전 토요타 렉서스의 ‘완벽함의 추구’라는 강력한 메시지가 렉서스 고객들로 하여금 마이너 한 컴플레인들을 증가시킨 전례가 그 예다. 렉서스 고객들은 ‘왜 완벽하다는 렉서스가 이렇게 마이너 한 문제를 그냥 지나치나?’하는 반응을 보이게 된 거다.
POC(Point of Connection)가 많고 다양한 회사
포스코와 삼성전자는 POC의 차원이 다르다. 보잉사와 대한항공의 POC도 그 범위측면에서 다름이 있다. 글로벌에 1만개의 점포와 20만명에 이르는 판매영업직원들 가진 기업이 서울에 10개의 점포와 20명의 판매영업직원들을 거느린 회사 보다 좀 더 위기에 취약 할 수 밖에 없다.
멀티 브랜드와 제품을 보유한 회사
단순한 제품 하나를 팔 때와 수백개의 브랜드를 동시에 관리하면서 비지니스를 이끌어 나가는 회사 사이에는 분명 다름이 있다. 특히나 타겟 소비자들이 각 브랜드별로 제품별로 다르다면 취약성은 더더욱 증가한다. 오비맥주나 하이트 같은 경우에는 멀티브랜드와 제품 포트폴리오들을 가지고 있지만 타겟 소비자층은 거의 일정하다. 하지만, 삼성전자나 LG전자 같은 경우에는 멀티 브랜트와 제품 각각에 타겟 소비자층이 다르고 넓다.
식음료, 생활 및 아동 관련 한 회사
보통 위기관리 차원에서 화학, 정유, 중공업, 중장비, 발전회사, 핵관련 회사, 운송 및 교통 회사들이 많이 거론되곤 하는데 이 회사들은 대부분 사건 사고 관련 위기에 취약하다. 이런 유형의 회사들은 위기요소진단을 진행하면 임팩트률은 높은 반면 발생 빈도는 그리 높지 않은 특징을 지닌다. 그러나 식음료, 생활 및 아동관련 회사들은 각각의 위기 발생시 임팩트와 빈도가 상대적으로 높다. 매일 매일이 위기라는 의미다.
파트타임 직원들을 많이 보유한 회사
전국매장에 정직원들만을 두고 일하는 회사와 파트타임머들로 일선 사업이 운영되는 회사간에도 분명 위기의 취약성 수준이 다르다. 파트타이머들이 정규직원들 보다 교육 훈련이나 책임감 그리고 전문성이 상대적으로 취약하다는 것이 문제다. 대부분 파트타이머들로 구성된 프랜차이즈 레스토랑 매장이나 식품 매장들을 여러개 가지고 있는 회사들이 취약한 이유들 중 하나다.
기업문화가 유연하지 못하고, 적절하게 훈련 받지 못한 회사
위기관리라는 것이 일선에서의 초기 대응이 중요하다고 하는데, 이 부분을 말로는 하고 있지만 실제로 현장에서는 거의 불가능한 원칙일 때가 많다. 일선에서 최기 대응을 완벽하게 하기 위해서는 일선라인에게 충분한 권한위임과 일종의 CI(Commander’s Intent) 원칙이 존재하고 반복적으로 검증되어져야 한다. 당연히 이러한 문화가 아니면 적절한 위기 대응 훈련과정이 일선에게 제공되지 못한다. 당연히 취약성은 증가한다.
위기관리에 대한 CEO의 관심이 적은 회사
최근 스트래티지샐러드의 리서치에 의하면 국내 기업들의 대부분은 위기시 CEO involvement가 존재하는 것으로 나타났다. 그러나 내부적으로 좀 더 들어가보면 그 involvement의 수준은 각기 천차만별이다. 위기에 대해 CEO가 사전에 관심을 가지는 유형과 사후부터 관심을 가지는 유형으로 나눌 수 있겠다. 그리고 위기 관리 이후 해당 위기와 관련한 조직내 인사들에 대한 처리 기준을 통해서도 CEO의 관여 수준을 짐작 할 수 있다. 사후관리와 위기 관련 직원들에 대한 ‘책임추궁’이 CEO의 중요 관심사인 기업에게는 분명 취약성이 늘어나게 마련이다.
취약성을 조사하는 이유는 그 취약성을 극복하기 위함이다. 취약성을 발견해 내고 공론화 하기 힘들어 하는 기업은 어쩔수가 없다. 비슷한 위기가 지속적으로 반복되는 회사들이 그들이다.
기자의 이야기를 잘 듣자!
식품의약품안전청에 전화를 걸어 답변을 들으려면 보통 인내심이 필요한 것이 아니다. “담당과가 아니다”라는 답변에 4, 5번
전화를 돌려야 한다. 하도 여러 번 돌리다 보니 처음 어느 과에 전화를 했는지도 잊어버리고 다시 그 과에 전화하는 일도 생긴다.
이런 일은 ‘전문가의 함정’에 빠진 조직에서 흔히 발생한다. 자신이 맡은 업무만 반복적으로 하다 보니 업무 분야 이외의 것에는
관심이 없어지고 국민적 요구와 현안에 둔감해진다. [동아일보]
아주 재미있는 지적이다. 기업이나 조직의 위기관리 커뮤니케이션 시스템을 진단(Crisis Managament System Audit)하는 방법에는 여러가지 기술적 방법들이 있지만, 가장 간단하면서도 깊이 있는 진단 방법은 무작정 해당 기업이나 조직에 전화를 걸어 보는 방식(Mystery Caller Test)이다.
최초 전화를 거는 역할은 훈련받은 컨설턴트가 담당 한다. 클라이언트사의 지점도 좋고 공장 대표전화도 좋고 전화를 여기 저기 걸어보는거다. 심지어 CEO 대표전화로도 연결을 시도해 본다. 전화 연결이 되면 디자인 된 스토리에 따라 위기 요소를 케이스화해서 질문하고 이에 응답 방식을 기록하기만 하면 진단은 어느정도 마무리 된다.
항상 해당 컨설턴트가 연락 가능한 휴대전화 정보를 남겨 두고 전화를 끊는데, 실무 담당자가 이 미스터리 콜러에게 대응을 하도록 사후 인계하는 주체, 시간, 새로운 주체의 대응 방식, 대응 활동, 그리고 대응 메시지들도 주요 체크 포인트다.
위 식약청의 경우는 기자가 전화를 해도 이 부서 저 부서 맴을 돈단다. 기자가 곧 진단을 해주고 있다. 이 기자에게 시스템 진단 용역비를 조금 주는 건 어떨까?
심히 우려되는 커뮤니케이션 관리 전략
대신 청와대는 이 대통령의 노출을 가급적 줄이는 방안을 검토하고 있다. “올해부터는 장관들이 나설 차례이고 이 대통령은 현상 관리에 주력한다”는 것이다.
한승수 국무총리도 최근 고위당정협의회와 국무회의, 국가정책조정회의에서 장관들의 현장방문과 정책홍보를 거듭 주문하고 있다. 13일 열린 국무회의에서는 “국무위원은 정책의 내용과 취지를 숙지해 적극 전파하고 홍보해야 한다”고 강조했다.
청와대 핵심 참모는 “광화문, 과천 청사가 지나치게 관료화 돼있는 것 같다”며 “자기 상품은 자기가 팔아야 하는 것 아니냐”고 반문했다. (연합뉴스)
청와대에서 장관들의 적극적인 일선 홍보를 독려하고 나섰다고 한다. 분명히 이런 상황이 실제로 실행되면 몇달안에 더 많은 설화들이 무성해 지기만 할 뿐 청와대에서 목적으로 하고 있는 ‘자기 상품을 자기가 파는’ 결과는 얻기가 힘들 것으로 보인다.
기업에게도 CEO가 혼자 커뮤니케이션을 주도하는 회사가 정상적인 회사는 아닌 것 처럼 정부도 대통령께서 홀로 커뮤니케이션을 주도하고 담당한다는 것은 비효율적일 뿐더러 비생산적이고 위험하기 까지 하다.
당연히 각 전문분야별 커뮤니케이터들이 존재해야 하고, 그들이 각각의 분야에서 대변인이 되어야 조직이 효율적인 커뮤니케이션 관리를 하고 있다고 평가 받을 수 있다.
문제는 커뮤니케이션 관리(Communication Management)다. 수십명의 장관분들이 모두 정부의 대변인 역할을 하려면, 이들을 모두 모아 놓고 똑같은 질문을 하더라도 동일한 취지와 핵심 메시지들이 정확하게 각각의 입에서 나와주어야 한다. 분야별로 전문적인 질문이야 설명중심으로 다양한 메시지가 전달되겠지만, 핵심적인 부분에 있어서는 모든 대변인들이 공유된 메시지와 그에 대한 광적인 집착을 보여주어야 한다. (안전한 커뮤니케이션 말이다)
조직이나 기업에서 가장 위험한 사람을 하나 뽑으라면 그것은 ‘훈련받지 못한 대변인(Untrained Spokesperson)’이다. 청와대에서 지금과 같은 커뮤니케이션 관리 전략을 운용하기 전에 충분한 대변인 훈련을 장관들에게 제공하고, 반복 훈련을 통해 프로페셔널한 대변인의 소양을 확립시켜야 한다.
그러지 않고, 준비 없이 전선만 폭넓게 가져가면서 전면전을 시작하면 여기 저기에서 지뢰밭을 밟게 될 것이고, 그로 인해 언론과 국민들은 또 2차 3차 4차의 혼란속에서 고통받을 것이다.
커뮤니케이션 하기전에 훈련이 먼저다.
Spokesperson Training과 측은지심
어제는 모 외국계 기업의 생산부문 최고 임원 한분을 대상으로 대변인 훈련(spokesperson training)을 진행했다. 긴급하게 예정된 일정에 맞추다 보니 트레이닝을 담당하는 쪽이나 받는 쪽 모두가 사전 정보가 부족한 채로 마주 앉았다.
트레이닝을 시작하기 전에 이런 저런 회사 이야기들을 듣고 해당 이슈에 대해 그 임원분으로 부터 좀더 자세한 브리핑을 받았다. 그 분은 평생 생산부문에서 지내 오신 분으로 전혀 미디어 커뮤니케이션 경험이 없으셨다. 아시는 기자라고는 대학시절 함께 야학 교사를 하던 친구 한분이 유일한 듯 했다.
더욱 놀라운 것은 그런 어마 어마한 이슈가 다음 주 초에 발표 되도록 계획되어 있는데…서울에 있는 한국지사 사무실에는 홍보담당자가 아예 없다는 것이었다. 지금까지 어떻게 사업을 해 왔었는지 궁금할 정도였다. (그래서 네이버나 다른 여러 매체들을 서치해 봐도 그 회사에 대한 국내 기사는 거의 존재하지 않았던 것이었다)
이슈가 발표 된 이후 여러 기자의 문의 전화들을 하나 하나 응대하셔야 할 임무가 이 임원분에게 부여 된 거다. 그나마 비서가 있다니 일부 다행이긴 하지만…어디서 부터 어떻게 코칭을 해 드려야 이 회사와 이 임원분이 안전하게 머무르실 수 있을까 많은 고민이 들었다.
트레이닝 코스를 진행하면서 하나라도 더 자세하게 제대로 알려 드려야 하겠다는 생각 뿐이었고, 코스가 다 끝난 다음에 그 임원분에게 이렇게 말씀드렸다.
“만약 이슈가 커져 언론에서 접촉이 많아지고, 여러 전략적 문제들이나 실무적 문제들에 대해 조언이 필요하시면 언제든지 연락주십시오. 저희 컨설턴트들과 제가 성심껏 도와드리겠습니다.”
이 얼마나 비지니스적이지 못한 이야기인가!!!! 하지만…이분에게는 왠지모를 측은함이 느껴진다. 평생 위기관리나 미디어 커뮤니케이션을 모르고 오직 생산만을 위해 살아오신 분에게 너무 크고 복잡하고 어려운 업무가 떨어진 것으로 보이기 때문이다.
그 임원분께서는 나의 그런 말을 듣고 눈을 크게 뜨시면서 이렇게 말씀하신다.
“정말요? 그래도 되겠습니까? 조언을 주실 수 있으시겠어요?”
나와 우리 컨설턴트들이 동시에 머리를 끄덕이면서 “네’하고 대답했다.
저녁이 가까와 모든 트레이닝 코스를 끝내시고, 그 분은 쓸쓸하게 회사로 돌아가셨다. 그 회사가 그에게 너무 큰 짐을 지운 것이 아닌가…역시나 측은하다. 잘 되셨으면 좋겠다. 최선을 다 하시니 잘 되실꺼다.
인터뷰는 생물(生物)이다
모 회사 중역 분이 미디어 트레이닝을 받으면서 물으셨다. “이렇게 우리가 핵심 메시지를 놓고 훈련을 하면 뭐 합니까? 일단 TV 방송과 인터뷰를 하면 앞뒤가 다 자르고 자기네 맘대로 편집 해서 내 보내는데……”< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
한 중견회사 CEO께서는 이러신다. “난 언론사 기자들 안 믿어. 자기네들이 쓰고 싶은 데로 어떡해서든 쓰더라고. 아니라고 해도 믿질 않고, 진짜 이게 아닌가 보다 자기 스스로 느껴도 정해진 방향으로 기사를 만들더라고……”
기자들도 약간 사실과 다른 기사를 쓸 때가 있다. 심지어 ‘작문’이라고 불리는 사실에 근거하지 않고, 감에 의존한 기사들도 일부 있다. 그러나 대부분의 기자들은 일반인들보다 ‘이성적’이려고 노력한다. 그들에게는 ‘사실 확인’이 지상 명제다. 그들에게도 양심은 있고, 취재원을 향한 ‘앙심’은 기본적으로 있을 수 없다.
한가지 기억하자. 사람과 사람의 관계 사이에서는 항상 Chemistry (불가사의 한 화학적 상호 반응)라는 것이 존재한다. 처음 마주대하는 사람도 십 년을 사귄 듯 하게 정감이 가는 사람이 있고, 그 반대인 사람도 있다. 인터뷰 시에는 이 Chemistry를 잘 관리해야 한다. 인터뷰는 살아있는 생물(生物)이다. 매우 민감하고, 상하기 쉽다. 항상 조심스럽게, 그리고 복잡성을 염두에 두고 다루어야 한다.
인터뷰를 하면서 ‘TV에 방송 되었으면…’ 하는 말이 실제 방송 때는 빠져버릴 수가 있다. 별것도 아닌 말들만 고스란히 남겨 자극적인 발언으로 둔갑되기도 한다. 이 정도되면 인터뷰이는 “이 사람들이 나를 죽이려 하는구나…”하는 극도의 서운함과 황당함을 느끼게 마련이다.
최근 사례를 하나 구경하자. 얼마 전 서울시의회에서 학원들의 24시간 교습을 허용하는 안을 추진했는데, 찬반 논란이 거셌다. 여러 TV뉴스들에서 이 이슈를 둘러싸고 논리를 펼치는 찬반진영의 대변인들을 인터뷰했다. 찬반 각각의 인터뷰 녹취를 구분해 정리해 봤다.
반대측
SBS 인터뷰 <전교조 서울지부 정책기획국장>
“규제 철폐를 명분으로 하고 있지만 실제로는 학생들의 인권을 유린하는 행위이고 그리고 아주 현실적으로는 사교육 업체의 배만 불리는 행위입니다“
MBN 인터뷰 <전교조 대변인>
“우리학생들이 앞으로 24시간 학원 수업이 가능하다는 얘기입니다. 새벽에 학원에서 수업을 받으면 학생들은 잠을 언제 잡니까”
MBC 인터뷰 <교원단체총연합회 대변인>
“선생님 학원 다녀 오겠습니다는 말처럼 학원서 수업하고 학교에서 자는 역전현상 나타날 것“
MBC 인터뷰 <참교육학부모회 서울지부장>
“첫째 아이들 건강, 둘째 사교육비..”
KBS 인터뷰 <전교조 대변인>
“이것은 사교육의 횡포에 학생과 학부모를 무방비로 방치하겠다는 겁니다.”
YTN 인터뷰 <참교육학부모회 언론정보출판위원장>
“학생들 건강에도 해로운 거고요. 학습 효과 면에서도 바람직한 게 아니거든요. 뭔가를 학습을 하면 자기 나름대로 머리 속에서 생각하고 정리하는 숙련 시간이 필요한 건데……”
추진측
SBS 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>
“학생들의 건강은 학부형이나 학생들이 선택해야 할 문제이고 오히려 학생들의 학습권을 우리가 도와줘야 되지 않느냐“
MBN 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>
“건강을 이유로 든다는 것 자체가 건강은 부모나 본인이 책임지는 것이지 그걸 굳이 국가가 나서서 애들 건강까지..”
MBC 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>
“자식을 10시까지 보내든 12시까지 보내든 자율에 맡기는 거지.” “관에서 아이들 건강까지 책임질 수 없다 본인과 학부형 책임이다.”
KBS 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>
“각종 규제로 인해 오히려 부조리가 많이 생길 수 있기 때문에 규제는 철폐하는 것이 타당하다고 봤습니다.”
YTN 인터뷰 <서울시의회 모 위원장>
“현 정부에서 추진하고 있는 각종 규제를 푸는 것의 일환도 될 수 있고, 학생이나 학부모들한테 학습 권을 줄 수 있는 일환으로……”
일관되게 찬성 측을 대변하신 서울시의회 모 위원장은 자기 측의 핵심 메시지 전달에 실패했다. 각 방송사 마다 답변 방송 내용이 각기 다르다. 물론 실제 현장에서 인터뷰 할 때는 자신들의 핵심 메시지 (KBS나 YTN 보도에서 엿 보이는 키 메시지)를 전달했겠지만, 여러 방송사에서 편집되었다. 대신 더욱 감정적인 부분이 방송되었다. 인터뷰는 살아있는 생물이라 생각해야 하는데 그렇지 못하면 이런 실수들을 종종 저지르게 된다. 조심해서 철저히 핵심메시지에 머무르지 않았기 때문이다.
반대측의 핵심 주장에 대한 적절한 대응 메시지도 사전에 찾지 못했다. 전달하는 방식에도 문제가 있었다. 전문 대변인이 아니라는 것을 어느 정도 감안해도…좀 심했다.
반면 반대측의 여러 주장들은 어느 정도 일관성을 가진다. 아이들의 건강이라는 것을 우선 순위 첫 번째로 놓고 여러 단체들의 주장이 그 맥을 함께 한다. 훈련 받지 않아도 진정성은 통하는 것일까? 인터뷰는 살아있는 생물이다. 기억하자. 무조건 언론을 욕하지는 말자. 이해해서 잘 다루자.
훈련은 일관성과 통일성이다
이 전무에 이어 이학수 부회장, 김인주 사장도 소환이 되었다. 그러나 모두가 동일한 인터뷰 스킬과 동일한 답변 메시지를 볼수있다.
이전 황창규 전사장은 답변을 하지 않고 밀고 들어가는 식으로 회피를 했었다. 최근 소환되는 삼성측 임원들을 보면서 훈련을 받았다는 느낌이 든다.
미디어 트레이닝에 있어서 주목할 만한 샘플이다. 의미가 분명 있다.