Communications as Ikor

[이코노믹리뷰 기고문]

외부 전문가에게 ‘쇼핑 리스트’를 구하자

정용민 스트래티지샐러드 대표

개인주의 성격이 강한 미국의 경우 위기가 발생하면 조직은 집단주의 성격을 띤다. 반면 평소 집단주의 성격이 강한 한국은 위기 시 개인적 의사결정에 주로 의지한다. 어느 방식이 항상 옳다 볼 수는 없지만, 위기 시 기업이 좀더 폭넓은 시각과 관점들을 활용하기 위해서는 어느 쪽이 더 나은지는 자명하다.

한국 기업들은 외부 전문가들과의 협업에 그리 길지 않은 경험을 가지고 있다. 광고대행사나 로펌 같은 외부 에이전시들을 기업들이 말 그대로 ‘본격’ 활용한지는 30년이 채 되지 않는다. 사실상 초기 광고대행사나 로펌들의 경우에도 대부분 클라이언트사의 직간접 관계사인 경우들이 많아 얼마나 외부 전문가들과의 협업에 인색했는지 알 수 있다.

현재에는 훨씬 다양한 방식으로 외부 에이전시들이나 전문가들과 협업 하고 있다고는 하지만, 위기 시에는 전혀 다른 개념으로 상황이 후퇴한다. 비밀준수가 핵심인 위기 사안들에 대해 낯선 외부 전문가들과 이야기를 나누는 것 자체가 위험하다는 인식 때문이다. 내부적으로 민감하고 불편한 속내를 외부 사람들과 공유하는 것도 본능적으로 거부감이 든다.

대신 일부 기업들의 경우 위기가 발생하면 출입기자나 기존 친한 시니어 기자의 의견을 사적으로 청취한다. 지인관계인 법조인들에게 이 난국을 어떻게 헤쳐 나가야 하는지 듣는 기업들도 있다. 정치인들을 찾아가기도 하고, 규제기관 지인들의 생각도 청취한다. 여러 이해관계자들과 지인관계를 빌어 해당 위기 상황에 대한 관점들을 리스닝 하는 것이다.

‘이렇게 여러 이해관계자들의 포지션과 생각들을 들었으면 됐지, 위기관리 전문가의 의견을 추가로 들어야 할 필요가 있을까?’라는 질문을 하는 기업들이 있다. 아주 당연한 질문이다. 이해관계자들을 ‘리스닝’하는 것과 이를 기반으로 우리 기업이 취해야 할 포지션과 대응 방식 그리고 메시지를 정하는 ‘전략화 작업’은 또 다른 업무라는 사실을 이해해야 답변이 가능하다.

위기관리 전문가들은 대부분 “이렇게 하시라” 조언하지 않는다. “이렇게 해야 한다”는 단편적인 방향성만을 제시하지도 않는다. (일부 처음부터 이렇게 하시라는 처방전을 들이미는 사람은 위기관리 전문가가 아닐 가능성이 많으니 주의해야 한다) 대부분 전문적 훈련을 받고 일정 수준 이상의 경험을 지닌 위기관리 컨설턴트들은 위기를 맞은 기업에게 ‘A와 B와 C와 D라는 대응 전략 옵션’들을 이야기하는 사람들이다.

전략은 선택에 관한 문제다. 이해관계자들의 목소리를 그대로 빠짐없이 전략에 담아낸다는 것이 상상으로는 가능하다. 그러나 종종 회사의 전략이나 위기관리 목표와는 상치되는 것들이기 많아 그 중 선택을 통한 전략화는 꼭 필요하다. 여러 인풋들 중 특정 부분에 중점을 두고 우선순위를 부여하여 ‘선택’한 옵션이 바로 전략이다. 외부 컨설턴트들은 이러한 이해 속에서 위기 시 클라이언트사에게 ‘쇼핑 리스트’를 제공한다. 클라이언트를 위한 유익한 위기관리 쇼핑 리스트들을 만들어 주는 조언자들이 외부 위기관리 컨설턴트들인 것이다.

물론 최고의사결정권자의 직관적 선택이 곧 전략이 되고, 실행에 까지 연결되는 경우들도 있다. 책임 경영 관점에서 이런 방식의 전략화는 그 효율성을 인정 받는다. 하지만, 비오너 기업의 경우 최고의사결정권자에게는 항상 ‘합리적이고 전문적 고민’에 의한 의사결정이 전제된다. 전문 경영인들에게 위기 시 위기관리 컨설턴트의 ‘쇼핑 리스트’가 필요한 이유가 바로 여기에 있다.

위기 시 내부에서만 의사결정 할 때와는 다른 시각적 전환이 외부 전문가들에게서 올 수 있다는 점도 큰 가치다. 실제로 해당 기업이 거쳐가야 하는 길을 외부 전문가들에 의견을 받아 두세 정거장을 건너 빨리 이동할 수 있다면 그 만큼 나은 위기관리가 없는 법이다. 보다 경험 있고 전문적으로 상황을 바라보는 중립적 시각을 우리 회사의 가치로 흡수하는 것으로 이해하면 된다. 이 것도 그들의 ‘쇼핑 리스트’ 속에 들어 있는 옵션이다.

다양한 관점들과 의견들을 충분하게 듣는 것은 매우 중요하다. 그와 더불어 그들의 다양한 목소리들을 취합 해 CEO에게 제공할 이상적 쇼핑 리스트를 만드는 것은 전문가들의 역할이다. 이를 하나 하나 검증 하여 선택(쇼핑)하는 것은 해당 기업의 책임이다. 이런 협업과 일사불란함은 평소 외부 전문가들과의 협업과 관계가 기반이 되어야 가능하다. 위기관리 전략 선택을 위해 중립적인 여러 쇼핑 리스트를 들여다 보느냐, 아니면 단 한 개의 선택에만 의지하느냐 하는 점에는 실제적으로 큰 차이가 있다. 빨리 외부 전문가들과 친해지자.

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[이코노믹리뷰 기고문]

위기일수록 리스닝은 최고의 전략이다

정용민 스트래티지샐러드 대표

평소에도 쌍방향 커뮤니케이션은 전략적으로 유용한 가치다. 위기가 발생했다면 더욱 더 리스닝해야 위기를 관리할 수 있다. 리스닝을 위기관리를 위한 ‘이해관계자들의 조언 듣기’로 생각하자. 성공적 위기관리를 위한 자산(assets)이란 개념을 가지고 모니터링하고, 분석하고, 실행하고, 개선해 보자. 가장 효율적인 성공 비결이다.

일본 도요타의 아키오 대표는 2010년 초 글로벌 차원의 초대형 리콜을 경험했다. 일본에서의 첫 사과 기자회견에서 아키오 대표는 수많은 언론 앞에서 머리를 조아렸다. 그 사진을 보고 미국과 유럽 많은 언론들은 ‘일본인들은 사과의 정도가 강할수록 머리를 더 깊이 숙이는 전통이 있다’며 ‘토요타 아키오 대표의 사과에는 진정성과 심각성 인식이 부족한 것 같다’ 지적들을 했다.

그 후 미국에서 열린 현지 사과 기자회견에서 아키오 대표는 고개를 더욱 깊숙이 숙였다. 이전 아키오의 사과하는 고개의 각도(40도)까지 재가며 비판했던 언론들이 새로운 각도(60도)를 보고 도요타의 태도 변화에 대해 이야기하기 시작했다. 아키오 대표는 왜 고개를 무리하게 까지 더 숙였을까? 이는 도요타가 위기 시 여러 이해관계자들의 이야기를 리스닝 하고 있었다는 증거다.

많은 기업들은 위기가 발생하면 외부 이해관계자들의 이야기에 대한 모니터링을 실시한다. 그러나 그 목적을 종종 잊는 기업들이 있다. 위기 시 이해관계자들에 대한 모니터링은 ‘우리에게 불리하고 부정적인 이야기를 누가 하고 있는가?’ 또는 ‘그들이 왜 그런 이야기를 하고 있는가? 그 이유나 숨겨진 이야기는 무엇인가?’를 추적하고 확인하고자 하는 것이 아니다. 그 목적이 일부는 될 수 있지만, 위기 시 모니터링의 주된 목적은 아니다.

위기 시 기업들이 이해관계자들의 이야기를 모니터링 하는 이유는 ‘리스닝(listening)’하기 위함이다. 문제를 풀어 나가기 위해 그들의 의견들을 들어 위기관리 실행에 기반을 만들기 위함이다. 항상 그들이 해결책의 중요한 부분들을 제안하고 있기 때문이다. 그들의 비판을 적대감을 가지고 받아 치기 보다는 수용적으로 그 비판의 핵심을 제거하는 방향으로 실행하면 일은 종종 쉽게 풀리게 마련이다.

아주 중요한 핵심, 예를 들어 우리 회사가 생존하기 위해 절실한 핵심만은 포기 하지 않아야 한다. 하지만 그 외 부차적이고 별반 의미가 없는 부분들에 대해서는 최대한 이해관계자들의 비판을 수용하여 개선시켜 버리는 것이 곧 위기관리다. 많은 이해관계자들은 이런 기업들의 태도변화를 보며 스스로 일종의 ‘카타르시스’를 느끼게 된다. 이런 만족감이 기업 위기관리에는 큰 도움이 된다.

보도자료와 공식입장문에 대해서도 그 문서들을 해석하는 기자들의 의견을 충분히 들어 보는 것이 좋다. 고객들께 드리는 메시지들을 위해서도 실제 위기에 주목하고 있는 일부 고객들의 실제 이야기를 들어 보는 것이 도움이 된다. 정부기관 담당자들에게도 찾아가 의견을 듣는 게 좋다. 곤혹스럽지만 시민단체와 소비자단체들의 이야기에도 가능한 솔루션을 제시할 수 있을 만큼 리스닝 하고 고민하는 것이 좋다.

이렇게 전략적으로 유용한 리스닝을 왜 일반 기업들이 종종 간과하고 있을까? 대부분의 경우 CEO 스스로 위기 시 이해관계자들의 이야기를 리스닝 해야 하는 소중한 ‘위기관리 자산’으로 해석하기 보다, 맞서 해명하고 귀화시켜야 하는 ‘잘못된 의견’으로 치부하기 때문이다. 이런 환경에서는 일선 모니터링 부서들이 CEO가 싫어할 만한 부정적 이해관계자 의견들을 보고하지 않거나, 왜곡 해석 해 폄하 해 버리는 정치적 실행들을 하게 된다. 영원히 위기관리를 위한 리스닝은 존재하지 않게 되는 것이다.

실무진들에게도 리스닝의 가치에 대한 인식은 절대적으로 필요하다. 위기 시 커뮤니케이션이야 말로 즉각적 쌍방향성을 지녀야 한다. 회사의 메시지가 일방적 설교나 변명으로 해석되지 않으려면, 상대방에 대한 리스닝과 그에 따른 메시징은 가장 기본 중 기본이 된다. 위기 시 리스닝 하고 있으면 최소한 위기관리 실행과 커뮤니케이션에 있어 점진적 개선과 변화라도 가능하게 된다.

위기관리 성공을 위해 CEO는 위기 시 내외부 이해관계자들에 대한 ‘리스닝’의 정확한 정의를 내리고 있어야 한다. 이에 대한 분석과 공감을 통해해당 위기를 관리할 중요한 자산으로 정의하고 그 의미를 공유하는 것이 필요하다. 그들을 변화시키려 하기 보다 우리가 변화하는 것이 위기관리를 위해 훨씬 효율적인 방식이라는 믿음도 있어야 한다. 리스닝은 평소 때도 그렇지만, 위기 시에 더욱 더 큰 힘을 발휘하는 매우 소중한 전략이다.

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직원들의 입을 하나로 만들자

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 위기 시 가장 간과되는 이해관계자가 바로 내부 직원이다. 직원들이 신문이나 뉴스를 보고 자사에게 위기가 발생했다는 사실을 알게 되면 문제다. 어떻게 대응하고 있고, 무엇을 이야기해야 하는지 직원들이 몰라도 문제다. 창구 일원화와 함께 조직의 입을 하나로 만들자. CEO는 위기 시 직원과 가장 먼저 대화하자.

기업에게 위기가 발생하면 ‘창구를 일원화 하라’ 조언한다. 훈련 받지 않고 정확한 사실을 알지 못하는 직원들이 위기 시 타인들과 커뮤니케이션 하는 것을 방지하기 위함이다. 하지만, 전 직원이 입을 하나로 모을 수 있다면 그 보다 더 좋은 시스템은 없다. 기업 위기는 예방하기 무척 힘들다. 하지만, 기업의 입을 하나로 만드는 것은 준비만 하면 상당부분 가능하다.

이를 위해 많은 글로벌 기업들은 정기적으로 직원 가이드라인을 교육하고 임직원들이 공히 트레이닝 받는다. 대두되는 이슈 하나 하나를 들여다보면서 그에 대해 입을 하나로 모으는 훈련을 반복한다. 직원이 1만명인 기업이 1만개의 입을 모두 통제할 수 없으니, 그 차선책으로 훈련 받은 대변인(대부분 홍보임원)을 내세워 위기 시 커뮤니케이션 하겠다는 전략은 기본이다.  

그렇다면 대변인 외 회사의 메시지를 모르는 직원 1만명은 어떤가? 잠재적인 지뢰밭이다. 이들에게 최소한이라도 공식 메시지를 이해시키고, 이를 전달하는 훈련을 제공 해 ‘(공식 대응은 하지 않더라도) 하나로 입을 모으는’ 체계를 함께 만들어 나가려 노력하는 것이다.

기업에게 위기가 발생하면 기업들은 대응 보도자료를 낸다. 홈페이지에 팝업을 올려 자신들의 입장을 밝힌다. 해당 위기에 대해 흔히 질문되는 FAQ를 만들어 자사 답변을 전달하기도 한다. 기업 SNS 채널들을 총 동원 해 자사의 입장을 적극 커뮤니케이션 한다. 이런 위기관리 커뮤니케이션 작업 중 가장 흔히 간과되는 대상들이 ‘내부 직원’이다. 본사 일부 임원들과 팀장들이 위기를 관리하면서도 수천에서 수만 명에 이르는 자사 직원들에게는 우리가 무엇을 어떻게 하고 있는지 알리지 않는 오류를 범하는 것이다.

직원들은 궁금해 한다. 무언가 큰 일이 발생했다는 사실을 신문과 뉴스 사이트를 통해 알게 되면서부터다. 그리고 불안 해 한다. 우리 회사가 어떻게 이 문제를 풀어 갈 것인지 알지 못해서다. 누군가 무언가는 하고 있는 것 같은데, 직원인 자신에게 아무도 무엇을 어떻게 해라 또는 어떻게 대응하고 있다는 정보를 주지 않는다. 이런 상황을 방지해 보자는 것이다.

직원들이 외부에서 회사 관련 위기 정보를 찾아 다니게 하면 안 된다. 외부에 퍼져있는 반기업 메시지들을 먼저 이해하게 되면 위기관리는 힘들어 진다. 각종 루머와 억측들을 사실로 받아 들이는 직원들이 많아 지면 더 큰일이다. 외부 이해관계자들은 계속 직원들에게 질문한다. 그에 답하는 직원들이 내부에 공유된 정보가 없어, 외부의 루머와 억측들을 확인 또는 동조하게 되면 이미 위기관리는 물 건너 간 일이다.

기업에게 위기가 발생하면 가장 먼저 직원들에게 고지하자. 그들에게 정확한 회사의 입장을 전달하고 FAQ 정보들을 공유하자. 그들에게 공식적 대변인 역할을 주자는 이야기가 아니다. 그들이 먼저 이해하고 외부 이해관계자들을 바라보게 만들자는 것이다. 어떤 것이 근거 없는 루머인지, 어떤 것이 말도 안 되는 억측인지 가려 낼 수 있는 혜안을 주자는 것이다. 가족들이나 친구들이 질문 할 때 정확하게 회사의 입장과 논리를 전달할 수 있는 역량을 주자는 것이다. 나아가 1천에서 1만명의 직원들을 살아 움직이는 비공식 대변인으로 사회 여론 형성에 이바지 하게 하자 하는 것이다.

소셜미디어 시대가 도래하며 기업 위기 시 가장 먼저 직원들에게 알리라는 이 원칙은 더욱 엄격하게 지켜져야 하는 기준이 되었다. 기업이 위기관리 커뮤니케이션을 시작하면 이제는 불과 몇 분 만에 소셜미디어에 해당 사실들이 공개된다. 이런 최근 상황에서 기업들은 직원들에게 미리 정보를 제공해 소셜미디어들로부터의 영향을 최소화 하자는 전략들을 세우고 있다.

이제 기업들은 위기 발생시 직원들에게 이심전심만을 기대하면 안 된다. 가장 먼저 알리고 공유하고 이미 훈련된 대로 커뮤니케이션 할 수 있게 체계를 만들어야 한다. 흔히 간과되었던 ‘내부 직원들’을 하나로 모아 일사불란 함을 더하자. 위기관리 성공을 원하는 CEO라면 위기 시 직원들과 가장 먼저 대화하라는 조언이다.

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위기 시 로드맵을 먼저 관리하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

낯선 길을 갈 때는 지도가 필요하다. 기업 위기도 마찬가지다. 지도 없이 길을 가면 당황스럽고 혼란스럽다. 스스로 힘을 배분하는 것이 불가능하다. 처음부터 낯선 길을 따라 뛰다 이내 포기하게 된다. 기업 위기 시 CEO는 해당 위기에 대한 상황변화 시나리오를 구해야 한다. 로드맵이 있어야 위기를 관리할 수 있다.

인간의 질병과도 비슷하다. 병원에서 의사가 환자로부터 어떤 질환을 발견하면 “보통 이 질환은 평생을 지속 관리해 나가야 하는 유형”이라 이야기할 때가 있다. 또는 “지금이라도 당장 수술을 하거나 조치를 받으면 정상 생활을 하실 수 있습니다” 하는 유형도 있다.

기업의 위기도 마찬가지다. 위기가 발생하면 무조건 해당 위기를 빨리 관리해 마무리 지어야만 하는 경우들만 있는 것이 아니다. 지속적으로 관리를 해 나가면서 해당 위기를 통제하에 머무르게 해야 하는 경우들도 있다. 물론 이 경우 절대 그냥 내버려 두면서 해당 위기가 최악의 상황으로 어디까지 이를 것인지 지켜보라는 의미는 아니다. 위기관리란 위기를 관리하는 것을 의미하지만, 위기관리 지속 시간을 관리한다는 의미도 가진다.

기업이 일반적으로 위기를 빠른 시간 내 관리 종결시키기 위해서는 생각보다 매우 많은 자산과 역량의 집중 투입이 필요하다. 가시적 또는 비가시적으로 해당 기업이 활용할 수 있는 모든 것들을 모아 쏟아 붓는다. 하지만, 여기에는 항상 지속력이 담보되어야 한다. 특정 위기를 조기에 종결시킬 수 있는 충분한 지속력이 필수적이라는 의미다.

하지만, 일부 기업들은 이렇게 긴 안목과 긴 호흡을 가지고 위기를 관리하는 데에는 그리 깊은 고민을 하지 못하는 경우들이 있다. 일단 가용한 자산과 역량을 때려 부으면 어느 정도 위기가 관리되지 않을까 하는 막연함과 긴급함을 느끼기 때문이다. 그렇게 해서 운 좋게 위기가 관리되면 문제는 없다. 하지만 운에만 의지할 수는 없다.

기업 위기관리에서 중요한 것은 해당 위기 (환자로 보면 질환)가 어떻게 성장하고 변화할 것인가에 대한 예측을 기반으로 한 실행 플랜의 보유다. 자칫 하나의 해프닝으로 마무리 될 수도 있는 사건을 기업이 초기부터 최대 역량을 투입 해 맞서게 되면 이 또한 다른 위기를 추가적으로 조성하는 꼴이 된다. 그렇다고 막연하게 지켜만 보면서 역량을 아끼고만 있을 수도 없는 노릇이다. 따라서 이런 의사결정의 기준이 되는 상황별 시나리오들을 위기 발생 직전이나 직후 가능한 신속히 수립하는 것이 필수적이다.

하나의 로드맵(roadmap)을 보면서 해당 위기가 어떤 길을 가고 있고, 어떤 교차로에서 어떤 길들로 갈아 탈 수 있을 것인지를 미리 내다보며 각 상황에 맞춘 대응책들을 전략적으로 관리하는 것이다. 다시 말하면 기업 자산과 역량의 효율적인 배분과 투입이 가능해 진다는 의미다.

일부 기업들은 이런 시나리오를 기반으로 한 로드맵을 이야기하면 이내 ‘해당 위기 발발 이후 발생 가능한 모든 (하나도 빠짐 없는) 아주 복잡한 지도를 만들자’하는 의견들이 생겨난다. 하지만, 경험상 이런 생각은 과욕이다. 일반 지도의 경우에도 가장 큰 도로 순으로 의미 있는 수준까지의 도로들을 충분하게 담는 데에만 만족한다. 위기관리에 있어서도 로드맵이란 크고 중요한 상황변화들에 대응하는 기업의 의사결정에 도움을 주기 위함이지 그 이상이나 그 이하도 아니다.

너무 디테일하고 너무 많은 변수들을 설정해서 해석하기 복잡한 위기관리 로드맵을 만드는 것보다는, 이해하기 쉽고 가장 중요한 상황변화에 따른 보기 좋은 로드맵을 만들고 이에 따라 위기 지속 시간을 관리하자. 성공적 위기관리를 원하는 CEO라면 위기 시 이렇게 이야기하자. “이 건이 앞으로 어떤 방향으로 흘러 갈 것인지, 그리고 그 시나리오 변화에 중요한 영향을 주는 이해관계자들과 변수들은 대략 어떤 것들이 있을지를 먼저 구조화 해 내게 보여달라” 주문해 보자.

처음부터 완벽한 시나리오들을 모두 만들어 공유하는 것까지 바라지는 말자. 단, 고려해야 할 중요한 변수들과 상황들은 충분하게 담겨 있는지는 확인하자. 지도를 가지고 길을 가는 사람은 서두르거나 당황해 하지 않는다. 지도가 없고 길이 낯설기 때문에 사람이나 기업은 당황하고 혼란스러워 한다. 길은 잘 못 들면 다시 돌아 제 길을 찾아 갈 수 있지만, 위기관리에 대한 의사결정은 다시 되돌리기 힘들다. 초기에만 집중했다 지속력을 잃거나, 긴 호흡을 가지지 못해 계속 방황하는 모습을 CEO들은 위기 시 경계할 필요가 있다.

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싸워야 할 때는 과감하게 치고 나가자

정용민 스트래티지샐러드 대표

무조건 맞서 싸우는 쌈닭이 되자는 것이 아니다. 싸워야 할 때 피하지 말고 끝까지 이기자는 것이다. 사회와 시장에서는 이제 자연스러운 것이 없어져 벼렸다. 블랙컨슈머, 블랙메일러, 정치적 사회단체, 경쟁사들과 이들이 조종하는 프론트그룹들과는 싸움을 피하지 말자. 그들이 원하는 것을 우리가 먼저 쟁취해 이겨버리자.

기업이 위기 시 항상 ‘듣고’ ‘공감하고’ ‘그들이 듣고 싶어하는 이야기를 하고’ ‘문제가 있으면 사과하고’ ‘책임을 회피하지 말고’ ‘진정성을 가지고’ ‘빨리 인정하고’ ‘충분히 살펴주고’ 등등의 일반적 주문들에 대해 기업 실무자들은 한숨을 쉰다. 기업에게 발생하는 위기라는 것이 그렇게 단순하게 일방적으로만 해석할 수 없는 부분들도 상당수 존재한다는 이야기다.

미국에서도 에릭 데젠홀(Eric Dezenhall) 같은 위기관리 컨설턴트는 종종 “싸워 이기라”고 조언한다. 기존에 저자세(?)와 진정성 등으로 점철된 위기관리 전략과 원칙적 주문과는 완전 다른 조언이다. 그는 이제 시장과 사회에는 기업에게 도움만 주는 이해관계자들만 존재하는 것이 아니라는 점을 직시하라 이야기한다. 기업을 과도하게 괴롭히는 블랙 컨슈머, 기업을 협박하는 블랙 메일러, 사사건건 기업을 물고 늘어지는 정치적 사회단체, 비밀 전위그룹인 프론트 그룹을 내세워 온라인과 오프라인에서 부정적 공격을 해오는 경쟁사, 그리고 그 조종에 일사불란하게 움직이는 악명 높은 프론트 그룹들과는 싸움을 피하지 말라 이야기한다.

점차 시장에서의 경쟁이 격화되고, 사회가 다양화되고, 각각의 이해관계자들의 정체성들이 다분화 되고 있는 이 환경에서 기업에게 위기란 아주 복잡한 혼란(chaos)이 되었다. 우연히 받은 고객의 불만 내용이 갑작스럽게 부풀려져 언론을 타고, 온라인을 거쳐 폭발적으로 성장하는 상황을 상상해 보자. NGO들과 국회가 이에 귀를 기울이기 시작했고, 규제기관에게 해당 상황을 어떻게 해서든 마무리 지으라 압력을 행사하기 시작하게 되는 급작스러운 프로세스가 발생된다. 오프라인과 온라인상에서는 이와 같은 논란들과 충돌들을 끊임없이 재언급한다. 무언가 상황이 이상하다 생각만 하다 보면 해당 기업은 최악의 상황을 맞게 된다.

기업에게 위기 시 가장 좋은 전략은 갈등이나 충돌을 피하고 이기는 방법이다. 예전 기업 홍보실에서 문제 소지가 있는 자사 관련 신문기사나 TV 보도를 어떠한 수단과 방법을 동원해서라도 뽑아내려 했던 노력이 그 전략의 일환이었다. 그러나 이제는 온 오프라인 매체들이 폭발적으로 늘어나며 완벽하게 피할 수 있는 방법이 현실적으로 없어져 버렸다. 어떻게 해도 말들은 나오고 그 숫자들은 커져만 간다.

현재 기업들의 위기관리 전략의 문제는 기업 CEO를 비롯 스스로 아직도 이런 예전 전략에만 익숙해 있다는 부분이다. 가능한 피하려는 전략, 가능한 소리 없이 마무리하려는 전략, 가능한 주목 받고 싶지 않아 자사가 불리해도 입을 다무는 전략이 현재 환경에도 여전히 적합한가에 대해서 CEO들은 신중하게 생각해볼 필요가 있다.

위기를 조장하여 상대가 자사를 공격 하려는 의도가 상당하다면 피하지 말고 맞서 싸워야 할 때가 있다. 불순한 그들이 각종 언론의 헤드라인을 장악하려 한다면, 우리도 그 경쟁을 포기하면 안 되는 경우들이 있다는 것이다. 압도적으로 그들이 차지할 헤드라인들을 역으로 장악해 버리는 하이 프로파일 전략이 기존의 평화전략보다 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있을 수도 있다는 것이다.

더 이상 이해관계자들이 수 십 년 전과 같이 순수하지만 않다는 것을 이해해야 하겠다. 소셜미디어상의 의견들이 소위 ‘우리가 이야기했던 여론’은 결코 아니라는 개념도 필요하다. 사회적, 시장내의 여론이 순수하게 집단적 지성에 의해 투명하게 규합된다는 생각도 더 이상 유효하지 않다. 중요한 것은 기업이 위기 시 다루어야 하는 ‘여론’에 대해 좀더 업데이트 되고 정확한 시각을 평소 가지고 있어야 유효한 전략 실행이 가능하다는 사실이다.

최근 갑작스럽게 떠오르는 여론에는 대부분 그 여론을 조장하는 그룹들이 있다. 그들이 특정 의도를 가지건 가지지 않건 그 결과로 기업들은 피해를 볼 수 있게 된 환경이다. 여론에 맞서 해당 위기를 피할 수 없는 것, 이길 수 없는 것, 지나가는 것으로만 상황을 정의 해서는 성공하는 기업들의 수는 계속 줄어들 것이다. 그 위기가 기존의 평화적 원칙들로 관리해야 하는 대상인지, 아니면 싸워 이겨야 하는 대상인지를 정확하게 판별하자. 성공적인 CEO에겐 이런 전략적 안목도 필요하다.

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