보통 위기 요소 진단 작업은 서베이로 시작된다. 서베이의 목적은 가능한 모든 위기 요소들을 취합하는 데 그 일차적인 목적이 있다. 약식으로 CEO 및 임원진들과의 면담으로 대략적인 위기 요소들을 진단해 낸다고 하는 곳들도 있지만, 사실 경영진들이 인지하고 있는 위기 요소는 주로 매크로 한 이슈들인 경우들이 많다.
하지만 실제 위기는 마이크로한 이슈로부터 발아한다. 매크로 한 이슈는 물론 전사적인 임팩트를 남기는 아주 중요한 관리 대상이지만, 새롭거나 예측 불가능한 대상은 아니라서 어느 정도의 대비책은 기존에 구축되어 있는 경우들이 많다. 문제는 마이크로 해서 평소에 전사적으로는 전혀 예측도 불가능했고, 위기화 되어 수면위로 떠올랐을 때 내부 이해관계자들이 깜짝 놀랄만한 이슈들이다.
예를 들어 일선 영업지점에서 반복적으로 접수되고 있는 컴플레인들이 하나의 위기 요소로 주목 받아야 할 때도 있다. 한 두 번 상식적으로 이해 안 되는 도매상이나 소비자의 컴플레인이 아니라 상당히 오랜 기간 반복되면서 악화되고 있는 제품상의 문제는 분명 위기 요소다.
내부의 보고체계에서 줄곧 이런 사안들은 제외되거나 무시되기 일쑤이고 또 기업의 가장 최상단 경영자들이 꼼꼼하게 챙길 수도 없는 일이라서 이러한 문제는 종종 웃자라기 까지 한다. (최근 TV의 여러 소비자불만 프로그램들을 보라. 자사 제품이나 서비스의 심각성을 CEO들이 이 프로그램을 보고 새롭게 아는 경우들도 많다고 한다.)
본능적 위기통제는 100전100패
위기가 발생하기 전에는 가능한 위기 발생 가능성을 인정하지 않으려 하는 것이 본능이고, 또 위기가 실제 발생하면 일단은 덮으려고 하는 것이 본능이다. 위기 발생 이후에는 가능한
아무일 없었다는 듯 지나가려 시도하는 게 또 기업이나 개인의 본능이다. 이런 본능으로 통제되는 기업의 위기관리는 항상 실패한다.
따라서 오픈된 마음을 공유하고 모든 직원 또는 대부분의 핵심 직원들이 사내외에서 위기화 될 수 있는 모든 요소들을 리스트화 해 보는 작업은 큰 의미가 있다. 브레인 스토밍과 마찬가지로 ‘이건 아니고 이건 맞다’는 사전 기준은 부여하지 말고, 가능한 자유롭게 개방형 질문을 통해 위기 요소들을 취합해 보자.
단, 각자가 위기 요소라고 리스트화 한 각 요소에는 두 가지를 점수화 해 주어야 한다. 첫째는 발생가능빈도이고 둘째는 발생시 위해성이다. 보통 5점 척도를 사용해 점수화하는 데 물론 등가 척도는 아니다. 만약 답변자가 생각해서 ‘직원 횡령’ 이슈가 중요한 위기 요소라고 본다면 이 이슈에 대해 발생가능빈도를 어느 정도로 보는지, 그리고 만약 이 이슈가 위기화된다면 대략적으로 회사 내 부정적 위해성이 얼만큼 존재할 것인지를 한번 예측해 보는 것이다. 물론 횡령 액수에 따라 그 위해성은 천차만별일 수 있겠지만 위기 요소라는 것이 사건 자체에 대한 것이지 그 가능 사례 전반에 관한 것은 아니기 때문에 위해성 부분의 경우 대략적 점수를 부여하는 것이 당연하다.
물론 분석과정에서 해당 ‘직원 횡령’ 요소들이 여러 부문들로부터 쏟아져 반복되어 들어 온다면 특히 주목해서 관리해야 할 항목에 넣어야 한다. 이는 현실 상황에서 많은 직원들이 해당 이슈에 신경을 쓰고 있다는 의미고, 서베이 상에서는 그 위해성 정도가 일반적으로 적게 점수화 되더라도 어디엔가 문제가 존재한다는 의미이므로 추후 인터뷰를 통해 깊이 있게 들여다 봐야 할 이슈이긴 하다.
일단 서베이, 인터뷰 그리고 리포트 진행을
일단 서베이가 끝나면 홍보팀은 서베이 답변들을 모두 취합해서 1차 분석을 한다. 요소들을 모두 리스트화 하고 중복되는 요소들에는 최대한 가산점을 메긴다. 각 요소들별로 받은 빈도와 위해성을 취합해 통합 점수화 하고 이들 중 두 가지 기준에서 가장 점수를 많이 받은 요소부터 적은 요소 순으로 매핑(mapping)을 하게 된다.
1차 분석과 매핑이 끝나면 하나의 맵(Map)에 수백개의 위기 요소들이 여러 그룹을 형성해 분포하는 광경을 목격하게 된다. 특히 반복적으로 도출된 특정 위기들은 빨간색으로 표시를 해서 2차 분석의 대상으로 분류를 한다. 이들과 함께 맵(Map)상에서 발생 가능 빈도와 위해성에서 공히 높은 점수를 획득한 그룹의 요소들을 가지고 2차 분석을 시작하면 된다.
일대일 심층 인터뷰는 각 부문의 팀장급으로 실무에 대해 가장 폭넓게 파악을 하고 있는 인력들만을 대상으로 제한되게 실시한다. 1차 분석에서 도출된 주요 위기 요소들을 관련 부문별로 나누어 심층 인터뷰를 통해 검증을 해 보는 프로세스다. ‘이런 이슈가 실제로 고위험군에 들어갈 수 있는 요소인지’, ‘왜 이런 요소가 고위험군에 포함되게 되었는지’, 그리고 더 나아가서 ‘어떻게 이 위기 요소를 관리 할 수 있을 것인지’를 심층 인터뷰를 통해 밝혀 내는 것이다.
이 두 단계의 프로세스를 거치면 어느 정도 해당 기업의 위기 요소들은 대략적인 모습들을 드러내게 된다. 내부에서 진행하는 위기 요소 진단에서는 결과 리포트를 통해 “우리 회사에게 가장 중요한 관리 대상 이슈는 무엇인지?”에 대한 답을 제시해야 한다. 또한, “그 이외 여러 이슈들은 누가 어떻게 사전 관리를 진행해 발생 가능성을 현격하게 낮출 수 있을까?”에 대한 대략적인 답변도 제시되어야 하겠다.
일단 서베이, 인터뷰 그리고 리포트를 한번 진행해 보는 것 만으로도 사내적으로 상당히 큰 의미를 부여 받게 될 것이고, 홍보부문이 아주 중요한 일을 하고 있다는 평가 또한 자연스럽게 공유될 수 있을 것이다.
| 정 용 민
– PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
– 前 오비맥주 홍보팀장
– 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
–
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
– Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
– 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
– 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
– 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영 |
