Communications as Ikor

그러나 의도와 상관 없이 이 대통령의 발언이 오락가락하는 것처럼 비치는 것 또한 사실이다.
특히 이날 금융시장에선 주가가 하락했으며 원-달러 환율은 올랐는데, 이와 관련해 금융시장 전문가들은 “아이엠에프 위기 때보다
심각하다”는 이 대통령의 발언이 영향을 끼친 것으로 분석했다.

전문가들은 “대통령의 인식이 일관돼 있다 하더라도 여러 갈래로 말이 갈라져 나온다면 국민들 사이에선 오해와 혼란이 있을 수밖에 없다”며 “특히 민감한 금융위기 상황에선 좀더 정교한 메시지 관리가 필요하다”고 지적했다. [한겨레]

리더의 커뮤니케이션에 있어서 메시징은 ‘일관성’이 생명이다. 하나의 이슈에 대해서는 하나의 시각만이 존재해야 하고, 하나의 메시지가 강력하게 구조화되어서 반복되어져야 한다. 우리나라 대기업, 특히 그룹사들의 경우에도 오너 또는 CEO의 메시지를 홍보담당자들이 언론이나 국민들에게 ‘재해석’해 주는 친절한 서비스를 하는데, 본래는 이런 ‘해석’ 또는 ‘통역’ 활동이 없어야 저대로 된 리더의 커뮤니케이션이라 하겠다.

해석이나 통역은 수용자들에게 또 다른 주관성을 가미하게 해서 커뮤니케이션 진행 후 효과를 반감한다. 또한 리더의 최초 메시지에 대해 공중들이 크게 관심을 갖지 않게 되거나, 그 해당 메시지에 대해 과도하거나 불필요한 해석들을 유도하는 상황이 벌어진다.

그런의미에서 대통령께서 위기의식 자체와 자신의 커뮤니케이션 방식에 대해 과연 문제의식을 가지고 계신지 궁금하다.

어제도 full day 미디어 트레이닝을 진행했는데 맨 말미에 클라이언트 중 한분이 질문을 해 주셨다. 실제로 인터뷰 트레이닝을 받으신 분들 중 한분이다.

“제가 인터뷰 트레이닝 하면서 핵심 메시지로 반복한 부분이 있는데…홍보전문가로서 그런 평이한 답변을 반복한다는 것은 약간 수준이 떨어지거나, 성의나 해결책이 없이 립 서비스만 한다는 것으로 비춰지지 않을까요?”

아주 핵심을 이야기해주셨다. 어제 인터뷰 트레이닝에서는 일선 실무자들(팀장급)이 사고 현장에서 언론의 인터뷰 의뢰를 받았을 때를 설정해 진행했었다. 보통 예기치 않은 사고가 발생해 사고 수습을 하고 있고, 그 와중에 취재기자들이 들이 닥치면 현장을 관리하는 팀장은 3중고를 겪는다.

첫째 고통은 사고 현장을 수습하는 것, 둘째는 기존 현장 사업을 동시에 지속적으로 진행해야 하는 것, 셋째는 들이닥친 언론과 커뮤니케이션 해야 하는 것.

원래 위기관리 매뉴얼상에서는 Role & Responsibility가 확정되어 있지만, 실제 상황에서 그러한 R&R을 두부모 자르듯이 나누어 내 것이 아닌 것에는 ‘나 몰라라’할 수 있는 환경이 아닌게 문제다. 이 클라이언트사도 매뉴얼상으로는 ‘언론 인터뷰는 홍보실이 한다’고 나와있다. 하지만, 현장과 홍보실이 위치하는 본사는 길게는 1시간 거리까지 위치 한다. 사건이 터지고 언론이 들이닥친 후 한시간 동안 현장의 언론이 달려오는 홍보실 담당자를 기다려 줄까 하는 게 문제인거다.

어제 현장 관리 팀장들이 만들어 활용한 핵심메시지는 다음과 같다.

“현재 사고 원인을 파악 중에 있습니다. 사고 원인이 규명되는 데로 그에 대한 재발방지 조치가 발표될 것입니다. 저희는 다시는 이런 동종 사고가 발생하지 않도록 앞으로 더욱 최선을 다해 노력하겠습니다.”

이 중에서 반복, 반복, 반복한 핵심 중 핵심 메시지는  “저희는 다시는 이런 동종 사고가 발생하지 않도록 앞으로 더욱 최선을 다해 노력하겠습니다”였다.

여러번의 공격적이고 위험한 기자들의 질문들에 대해 가능한 이런 핵심 메시지에 머물렀던거다. 안전한 커뮤니케이션이 현장 관리자 (커뮤니케이션 비전문가)에게는 가장 큰 가치기 때문이다.

앞의 질문자께서는 스스로 답을 하시면서도 이런 메시지가 약간 두리뭉실하다고 느끼신거였다. “최선을 다해 노력하겠다”는 메시지에 실체가 없지 않나 하는 거였다. 맞는 말이다.

핵심메시지는 홀로 존재할 수 없는 게 특성이다. 핵심메시지는 제목일 뿐이다. 세부적으로 그 핵심 메시지를 지원하는 근거들이 같이 제시될 때 아주 완벽하게 잘 설계된 매시지팩이 완성된다. 그러나 그 완전한 메시지 팩이 현장 관리자의 몫은 아니다. 특히나 사고발생 직후 내부적인 의사결정이 완전하게 이루어지고 공유되기 전에 현장 관리자가 전달 할 수 있는 메시지는 위의 것 말고는 사실 없다. (답답하거나 두리뭉실해도 어쩔수가 없다)

단, 사고 이후 일정 시간이 흐르고 회사 내부적으로 확정 공유된 세부 디테일들이 존재하게 되고, 회사를 대표해 커뮤니케이션 담당자가 언론과 커뮤니케이션 할 때는 다르다. 아까 말했던 핵심메시지와 그를 지원하는 세부 메시지들을 충분히 전달해야 성공한 커뮤니케이션이 된다.

그 메시지라면:

“먼저 이번 사고에 의해 불의의 사고를 당하신 분들과 그 가족분들께 심심한 사과의 말씀드립니다. 저희는 다시는 이런 동종 사고가 발생하지 않도록 앞으로 더욱 최선을 다해 노력하겠습니다. 이를 위한 첫 단계로 세가지 사고방지 시스템을 올해 말까지 순차적으로 도입할 예정입니다. 첫째 시스템은….둘째 시스템은…셋째 시스템은…이러한 계획에 따라 저희 임직원 모두는 더욱 안전한 OOOO 환경을 고객 여러분들께 제공하도록 최선을 다하고 있습니다.”

이 정도 디테일들이 강력하게 구조적으로 구축되 제시되어야 안정감있고 수용성있는 메시지가 된다. 이것이 하나의 핵심 메시지팩이 된다. 인터뷰 트레이닝은 이러한 물리적 시간을 사전에 보장받지 못한 상태를 가정해 실행한다. 위기의 특성에 맞추기 위함이다. 그러나 평상시 경영 전반이나 일정 이슈를 가지고 일반적 미디어 트레이닝을 진행할 때는 다르다. 그 때는 디테일의 구조화를 통한 핵심 메시지 팩은 필수다.

로이스터는 “한국에서는 통역을 거친다는 제약 때문에라도 나는 불가피하게 간결하고 명쾌한 지시를 내려야 하는데 이는 오히려 리더에게 긍정적 제약”이라며 “어떤 비즈니스에서도, 어떤 조직에서도 간결하고 명쾌하고 반복적인 커뮤니케이션은 매우 유익하다”고 단언했다.

로이스터 감독 스스로는 연구해본 대상이 아니라고 했지만, 그의 리더십은 잭 웰치(Welch) 전(前) GE 회장과 맥이 닿아 있었다. 단순함(simple)·자신감(self-confidence)·속도(speed)를 강조하는 잭 웰치는 “핵심 가치를 최소한 700번 이상 반복해서 부하들에게 말해야 한다”고 주장한다. [조선일보]

이전 SK 최회장께서도 비슷한 말씀을 하셨지만, 로이스터 감독도 잭 웰치의 주장대로 ‘핵심 가치를 최소한 700번 이상 반복해서 부하들에게 말해야 한다’고 했다. 700번이란다.

또한 간결하고 명확하게 커뮤니케이션 하란다. 앞으로 몇번을 더 말해야 할까. 700번이라…최회장이 말하신 1000번 반복론 보다는 그래도 적다.

이번 한 달간은 매주 1회 이상의 미디어 트레이닝을 진행한다. 어제도 클라이언트를 위해 full day 미디어 트레이닝을 진행하면서 많은 새로운 insight들을 얻었다. 그 중 몇 개를 나누어 공유할까 한다.

(질문)

언론과 인터뷰 할 때 침묵할 때는 침묵하라 하셨습니다. 그런데 한편으로는 노코멘트는 절대 안 된다 하시네요. 침묵과 노코멘트는 뭐가 다른 건지요…약간 헷갈립니다.

(답변)

먼저 침묵할 때는 침묵하라 했는데, 그 부분은 ‘물리적인 침묵’이 아니라 ‘화자에게 불필요한 (그러나 언론에게는 일부 유효한) 메시지를 전달하지 않는 것’을 의미합니다. 삼성의 이재용 전무가 특검 조사를 받기 위해 입장 할 때 기자들의 쏟아지는 질문들에 묵묵히 입을 열지 않고 있었던 것은 두 가지 이유가 있습니다.

첫째는 진행 중인 조사나 소송 건에 대해 그 과정이나 결과에 영향을 줄 수 있는 커뮤니케이션은 하지 않는 것이 원칙이기 때문입니다. 둘째는 불필요하게 기자들에게 ‘조미료’ 성격의 답변을 줄 필요가 없기 때문입니다.

예를 들어 기자들이 몰려와 “최초로 강도있는 검찰 조사를 받으셨는데, 느낌이 어떠셨습니까? 한 말씀 해주시지요”하는 질문을 받았다고 합시다. 이 전무가 만약 “정말 힘들었습니다. 저녁으로 먹은 자장면이 소화가 안 될 정도였죠…” 이런식의 답변을 한다고 가정해보면 그 결과가 어떻게 되겠습니까. 불필요한 헤드라인이 흥미성으로 달리고 기사가 커지게 될 것입니다.

따라서 침묵은 단순한 물리적 침묵 이기 보다는 불필요한 기사용 조미료를 제공하지 않을 테니 양해를 바란다는 의미입니다. 이미 홍보팀과 사전에 기자들과 배려에 대한 교감이 있기도 했었을겁니다.

기자의 질문이 사실에 대한 확인 차원으로 기사를 쓸 때 핵심적인 틀을 잡기 위한 것이라면 그에 대해서는 일반적인 경우 물리적으로 침묵하는 것은 적절하지 않습니다.

예를 들어 여름철을 맞아 모 회사가 야심 차게 출시한 신제품 맥주가 있다고 가정을 해 봅시다. 기자가 여름철 막바지에 그 맥주회사 사장을 만나 인터뷰를 합니다. “사장님, 지난봄에 이번 여름시즌을 겨냥해 출시하신 OOO 맥주의 올 여름 판매는 어땠습니까? 성공하셨나요?”라고 물어봅니다. 그런데 만약 이런 질문에 ‘물리적 침묵’을 한다. 사장님이 입을 안 열고 책상을 내려다보면서 눈만 깜빡이고 있다…하면 이게 어떻게 해석이 될까요.

당연히 ‘그 제품은 실패했다고밖에 말할 수 없네…’라는 의미로 해석된다는 겁니다. 엄밀히 말해서 노 코멘트도 ‘물리적 침묵’과는 다릅니다. 기자의 질문에 대해 그냥 ‘노 코멘트’라고 말하는 커뮤니케이터는 전략적인 목적 때문에 그런 단어를 쓰는 것이고…일반적인 커뮤니케이터들의 경우에는 좀 더 완곡한 표현으로 사실상 노 코멘트를 대체하고 있습니다.

예를들어,

• “해당 질문에 대해 답변하는 것이 적절하지 않다고 봅니다. 죄송합니다.”
• “현재 상황에서 그와 관련해서 드릴 말씀은 없습니다. 죄송합니다.”
• “죄송하지만, 그 부분에 대해서는 추후에 말씀드리도록 하겠습니다.”
• “제가 그런 부분에 대해 언급할 수 있는 위치에 있지 않습니다. 죄송합니다.”
• “그와 관련 한 이슈는 제 분야 이외의 것이기 때문에 제가 언급하는 것이 적절하지 않은듯합니다.”

이런 방식과 표현으로 보통 노 코멘트를 합니다. 다시 한번 정리하면 단순한 물리적 침묵은 진정한 침묵이 아닙니다. 전략적 침묵은 불필요한 메시지를 전달하지 않는 것입니다. 노 코멘트 또한 단순한 물리적 침묵으로 비춰지게 되면 문제가 있으니 그리하지 말라는 것입니다. 답변에 대한 완곡한 거절과 그에 대한 논리적인 합당한 이유가 제시되는 것이 바로 결과적으로 전략적 노 코멘트인 것입니다. 이러한 전략적 노 코멘트는 필요하다는 겁니다.