Communications as Ikor

이 세상의 모든 위기에는 일정한 형성 법칙이 존재한다. 이 법칙이 존재하는 이유는 위기가 발전하는 방향과 위기에 대응하는 방향이 서로 철로길 처럼 평행을 이르기 때문이다.

먼저 위기가 발생했다고 가정을 해보자.

위기                        위기관리 주체 대응
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발생  ——–      위기 상황 파악 (놀람, 부인)

전개 ———     위기 발전 추이 파악 (회피욕구)

성장 ———     위기 대응 전략 및 방식 논의 시작 (분노, 흥분)

폭발 ———     (급박하게) 위기 대응 실행 (체념, 기원)

연속폭발 ——-   위기 전략 재 점검, 실행 방식 수정 (다시 흥분)

대폭발 ——–    사과/해결책 발표 (완전 체념)
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재미있게 우리 아이에게 종기가 낫다고 가정을 해보자

증상                                     아빠의 대응
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팔등이 빨갛고 가려움  ——  약국에 가서 피부약을 사서 발라 줌

약간 부풀어 오름  ———-  피부약을 바꾸어 보거나 병원에 데려감

아주 빨갛게 부풀어 아픔 —-  분명히 피부과에 아이를 데려 감
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아이의 팔등에 종기가 나서 고름이 차고 그 고름을 방치해서 고름이 터져 흐르고, 또 그 자리가 감염이 되서 더 큰 종기 자국이 생기고,,,하는 것을 두고 보는 부모는 없다. 맨위의 위기 대응 프로세스와 아래 아이의 종기 대응 프로세스의 차이는 ‘대응 실행(개입) 싯점’의 차이다.

왜 위기 대응 실행이 그렇게 느리게 시작될까? 여러 원인이 있겠지만, 일반적 원인들은 다음과 같다.

1. 상황파악이 잘 안되는 경우
2. 이 상황에 섯부르게 개입 했다가는 안되겠다 하는 두려움
3. 그냥 지나가겠지 하는 안이함
4. 왜 우리가 나서야 하는 가에 대한 의문
5. Guilty 의식

일부 전문가들은 위기요소를 잘 asessment를 해서 ‘이 위기가 어느정도까지 성장할 것인가?’를 파악해 그에 적절한 대응을 실행하라고 조언한다. 그러나 현실에서 이러한 crisis assessment는 사실 불가능한다. 모든 변수를 미리 예상하고 통제한다는 것이 불가능 하기 때문이다. 위기관리에 있어 과학/수학적 대응에는 현실적 제한이 따른다.

성공하는 위기관리에는 대응 실행의 속력이 핵심이다. 위기 전개 말기에서 성장 초기에 개입하는 것이 가장 이상적이다. 물론 정확한 사실 판단하에 위기관리 전략에 기반해야 하고, 정확한 포지션과 메시지들 그리고 해결방안으로 무장해야 한다.

위기를 대비하면서 우리가 포커스를 맞추어야 하는 것은 이 반응 시간을 얼마나 줄이면서, 정확한 전략, 포지션, 메시지, 대응방안을 신속하게 개발할 수 있는지를 고민하는 것이다. 위기 대비 시스템의 핵심은 여기에 있다.  

위기관리에 실패하는 기업들의 12가지 속성< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

다양한 기업이나 조직들의 위기 관리 사례들을 들여다 보면 실패 사례에서만 보이는 공통적 속성들이 있다. 수많은 언론이나 소비자들이 온 오프 라인상에서 이러한 실패를 부르는 속성들에 대해 비판하고 있지만, 실패하는 기업들은 그냥 이런 속성들을 지속적으로 답습한다.

위기관리 실무자들에게 위기관리 성공사례들은 그냥 ‘그림 속 보기 좋은 떡’인 경우들이 많다. 실무자들에게 지금 필요한 것은 ‘완벽한 위기관리’ 보다는 ‘실패를 가능한 줄이는 위기관리 방식’이다. 이런 실무자들을 위해 국내외를 막론하고 실패하는 기업들의 대표적인 위기관리 속성에 대해 다음과 같이 12가지로 정리를 해 본다.

1.      진정한 멘트라(mantra)가 없다

평소에는 소비자들을 위해 죽을 시늉을 하던 기업도 소비자 불만 관련 위기가 터지면 모르쇠로 변한다. 품질을 목숨처럼 이야기 하던 기업들이 위기가 터지면 ‘그럴 수도 있는 것 아니냐?’ 한다. 기업을 지탱하는 정신(soul) 또는 평소에 되 뇌이던 주문으로 멘트라(mantra)는 어디다 던져 버린 건가?

2.      정말 느리다

단순한 소비자 불만 접수에서 언론에 기사화가 되기 까지 2-4주씩이나 걸리는 데도 그 준비나 대응이 빈약하다. 마치 아무 것도 몰랐던 양 허둥댄다. 언론은 3-4시간이면 간파하는 사실에 대해 대응 포지션은 아직 정해지질 않았고, 메시지는 단순한 변명 위주다. 도대체 얼마나 오랜 시간이 충분한 준비에 필요한 걸까? 기자들을 언제까지 기다리라 할 건가?

3.      전략보다 실행을 먼저 한다

누군가 ‘위기시 전략은 사치’라고 말한다. 그만큼 급박하고 혼란스러운 상황하에서 전략을 논하는 것은 현실적이지 못하다는 의미라고 본다. 웃기는 소리다. 항상 이런 실무자들은 위기관리에 실패하고 나서 ‘대응 전략의 부재’에 원인을 돌린다. 분명히 ‘전략 없는 위기 대응 실행’은 그 스스로 ‘재앙’이다. 아무리 급해도 바지 지퍼는 내려야 제대로 소변을 볼 수 있는 법이다.

4.      메이저 공중의 편에 서지 않는다

대응 포지션에 대한 문제다. 위기시 여러 이해관계자들의 포지션을 분석해서 그 중 대다수의 이해관계자들이 정하고 있는 편에 같이 서는 것이 실패를 줄인다. 그러나 항상 실패하는 기업이나 조직들은 자신만의 영역을 고수한다. 소수도 아니라 유일한 포지션도 과감하게 지키려 한다. 길 맞은편에 서서 나는 못 건너가니 너희들이 건너오라 손 짓 한다.

5.      스스로 완벽하다 믿는다

어디서 이런 ‘신앙’이 나오는 지 모르겠다. 우리의 제품은 완벽하다. 우리의 서비스는 완벽하다. 우리의 비즈니스는 항상 완벽하고 선하다고 믿는다. 따라서 이번 위기는 정말 운이 없었을 뿐이라 한다. 또 일부 피치 못한 사고였다 한다. 특이한 소비자 사례라고 폄하한다. 집에 돌아가 가족들에게 물어 보자. 지금 이 위기에 대한 뉴스를 보았는지, 그리고 아빠의 회사가 완벽하다는 것을 그들도 진정 믿는지.

6.      과도하게 용감하다

위기관리에 실패하는 기업들의 대부분은 소비자에게 무례하다. 절대 공감하지 않는다. 소비자단체를 적으로 알고 강력 대응하려 한다. 소송으로 대응한다 발표한다. 언론을 ‘하이에나’라고 부른다. 왜 이렇게 우리 회사나 조직을 괴롭히는 지 모른다고 푸념 한다. 온라인의 댓 글을 보고 네티즌들을 저주한다. 일부는 이들과 맞서 싸우려고 시도한다.

7.      서로 딴 소리를 한다

위기관리 주체는 하나가 되어야 한다 해도, 서로 각자의 길을 간다. 회사를 위하는 마음은 같은데 메시지들은 각기 다르다. 포지션이 정해지지 않았으니 각자 개인 소감을 밝힌다. 문제가 돼버린 언급들에 대해서는 ‘언론이 말의 진의를 왜곡했다’거나 ‘그런 말 한적 없다’고 말한다. 기자만 나쁜 사람 된다.

8.      앞뒤가 맞지 않는다

대응 논리가 없다. 충분한 사고를 거친 완벽한 논리는 아니더라도, 중학생들이 웃을 만한 논리면 재앙이다. 거짓말을 한다. 홍보담당자에게 조직 내에서 누군가 거짓말을 했기 때문이다. 홍보담당자는 그 소스를 100% 믿고 기자들에게 확신에 차 설명을 한다. 그러나 정부나 기자들은 1시간 만에 그것이 사실이 아님을 밝혀낸다. 대체 누가 홍보담당자들을 거짓말쟁이로 만드는 건가?

9.      문제만을 가지고 논한다. 해법을 말하지 않는다.

문제를 가지고 해명 하면서 씨름 한다. 중요한 초기 대응의 대부분 시간들을 해명으로 지새운다. 이해관계자들은 문제보다 해결 방안을 듣길 원한다. 어떻게 이 위기를 관리하고 있으며, 어떻게 해결해 나갈 것인가를 이야기해 주어야 하는데 이를 항상 실패한다. 위기를 맞은 기업은 항상 억울하기만 하다. 그래서 문제에 집착한다.

10.   언론을 차별한다

위기 관리에 ‘전부가 아니면 전무(all or nothing)’라는 법칙은 더욱 강조된다. 실패하는 기업이나 조직은 위기가 발생하면 소위 조중동에만 해명광고나 사과광고를 한다. 아니면 몇 개의 언론사를 제외한다. 계속 자기들을 공격하는 온라인 매체들을 미워한다. 재미있는 것은 이런 차별 때문에 점점 더 위기가 확산되면 그 때는 스스로 포기하고 공평해진다는 거다.

11.   위기가 벌어지면 갑자기 ‘구두쇠’가 된다

리콜을 하면서 주판알을 튕긴다. 손해배상을 하는데 주저한다. 시장점유율을 걱정하고, 올해 매출 타겟을 우려한다. 그냥 어떻게 넘어갈 수 없을까를 고민한다. 그냥 대증적인 치료로 상황을 마무리 지으려 시도한다. 하다 못해 해명광고도 어떻게 하면 조금 덜 할 수 있을까 회의한다.

12.   홍보팀만 고생한다

다들 걱정만 해준다. 그리고 정시 퇴근하거나, 야근을 해도 자기 일만 한다. 위기는 홍보팀이 알아서 해야 할일 이라 생각한다. 위기가 발생해 하루에 공격적 기자들로부터 전화를 수백 통 받는 홍보팀에게 일상 회의에 들어오라고 하거나, 보고자료를 쓰라고 한다. 다음날 부정적인 기사들을 보면서 홍보팀을 욕한다. 능력이 없으니 갈아 치우자 한다. 새로운 사람들을 불러 그 사람에게 또 전담하라 한다. 자꾸 이런 ‘새 부대에 새 술’ 형상은 반복된다.

실패하는 모든 위기관리의 원인과 속성은 거의 이 12개 유형 안에 있다. 한번 자사의 사례에 대입 시켜 보자. 그러면 성공적인 위기관리의 해답이 보일 것이다.

방금 전까지 담당 컨설턴트들과 클라이언트측에서 전달 해 온 위기관리 매뉴얼 검토 의견을 가지고 토론을 벌였다.

토론의 핵심 이슈는 “어떤 것이 진정한 위기관리 매뉴얼”이냐 하는 것이다.

1. 실제 위기시에 활용이 가능한 것
2. 보기 좋고 만족스러운 것
3. 또는 실제 위기시에 활용이 가능하면서 보기 좋아 만족스러운 것

당연히 답변은 3번이다. 보기 좋은 떡이 먹기도 좋다. 동가홍상…당연한 답변이다. 그러나 문제는 ‘보기 좋고 만족스러운 위기관리 매뉴얼’이라는 것이 무엇이냐 하는 시각의 차이다.

이 시각의 차이에 따른 컨설턴트들의 의견을 한번 정리 해 본다.

1. 분량은 적어야 한다 vs. 분량은 충분히 많아야 한다
2. 세부적인 대응 프로세스들 보다는 큰 기본방침과 업무분장이 핵심이다 vs. 세부대응 프로세스가 자세히 나와 있어야 제대로 된 매뉴얼이다
3. 대표적인 위기관리 요소들에 대한 전반적인 대응 체계를 확정하는게 좋다 vs. 가능한 모든 세부적인 요소들에 대한 각각의 대응 체계들이 짜임새 있게 구축되는게 좋다
4. 너무 복잡해서는 안된다 vs. 가능한 최대로 자세 해야 한다

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여기서 질문.

1. 전화번호부를 다 읽어 본 사람이 있나? 

미쳤나?

2. 그럼 그 두꺼운 전화번호부에서 유용한 정보는 무언가?

사람들은 자신의 이름이 들어있는지, 이름과 번호와 주소는 정확하게 들어있는지를 확인한다. 가끔 필요시에 찾고 싶은 사람의 이름과 주소 또는 전화번호를 찾아 사용한다. 따라서 전화번호부의 99.999%는 사용자에게 쓸모없거나 사용할 가능성이 없는 정보들이다.

3. 그러면 전화번호부에는 각자의 수많은 모든 정보들이 세세하게 들어있나?

제임스 정씨에 대해서 궁금하다면 제임스 정을 찾아서 전화 걸어 자신인지 확인을 하고 물어보면 된다. 몇년생이고, 어디에서 학교를 다녔으며, 결혼은 했는지, 자식은 몇명이고 몇살인지 물어보면 된다. 이 내용들을 다 적을 필요나 완벽하게 적을 가능성은 없다.

4. 그렇지 않다면 어떻게 사람이나 가게의 정보를 쉽게 찾을 수 있나?

전화번호부에는 알파벳 또는 가나다순으로 정렬이 되어있고, 각각의 chapter들이 존재한다. 따라서 사용자가 빨리 해당 정보를 찾을 수 있게 배려만 하고 있다.

5.  그건 그렇고 전화번호부를 전화 걸 때나 사람을 찾을 때 마다 항상 소지하고 다니면서 열람을 해야 하나?

불가능하고 이 또한 바보같은 짓이다. 자주 전화를 걸어야 하는 사람의 번호는 머릿속에 기억을 하거나 자신의 개인폰에 번호를 저장해서 한번에 익숙하게 건다. 점점 번화번호부를 찾는 횟수나 시간은 적어진다.

6. 제기랄, 그럼 대체 전화번호부는 어디다 두고 쓰나?

책상위 구석에 처박혀 있다. 그리고 잘 안본다. 아…가끔 낮잠을 자거나 장롱위에 손이 닿지 않을 때 받침으로 사용한다.

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위기가 발생하면 가장 어려운 것이 상황파악이다. 그다음이 대응 포지션을 정하는 것이고, 그 다음이 그 포지션에 따라 위기관리팀 구성원들이 맡겨진 역할과 임무를 성실하게 실행하는 것이다. 이게 다다. 매뉴얼은 한 장으로도 만들 수 있다.

수천가지의 정보가 필요한 것이 아니다.

그게 좋은 위기관리 매뉴얼과 덜 좋은 위기관리 매뉴얼간의 차이다. 마치 핸드폰의 번호 저장 리스트와 전화번호부의 리스트간의 차이와 같다.