Communications as Ikor

공격 대신 공경을 행한 토요타 아키오 사장

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 시에는 경청(listening, 敬聽) 하라 한다. 평시도 물론이지만 위기 시에는 더더욱 이 경청이 큰 가치를 발하는 법이다. 경청이란 남의 말을 공경(恭敬)하는 태도(態度)로 듣는 것을 의미한다. 위기 시 여러 이해관계자들에게 존경심을 먼저 가지는 것이 경청을 가능하게 하는 전제 조건이다. 일본의 최대기업 토요타. 창업자의 증손자인 아키오 사장은 이해관계자들의 소리를 들었다. 공격 대신 그들을 공경했다.

2010년 2월 초 토요타의 ‘아키오‘ 사장은 일본 나고야에 자리한 토요타 본사에서 기자회견을 열었다. 이 자리는 당시 발표된 국제 리콜 사태에 대한 사과의 뜻을 밝히기 위해서였다. 아키오 사장은 토요타 가문의 4대 총수로 토요타를 창업 한 토요다 사키지의 증손자다. 문제는 기자회견에 그가 숙인 고개의 각도였다.

그는 세계 각국 기자들 앞에서 고개를 숙이며 이렇게 이야기 했다. “전세계 고객들에게 걱정을 끼친 데 대해 진심으로 사과한다. 이번 제작결함을 해결하기 위해 새로운 품질관리 위원회를 구성할 것이다.” 그러나 미국을 비롯한 서구 언론에서는 엉뚱한 것에 시비를 걸었다.

미국의 LA타임즈는 이 기자회견을 평하면서 “‘의례적 인사(ritualistic bow)’에 불과했다. 일본 예절에선 사죄할 때 90도 각도로 허리를 깊이 숙여 길게 절하지만 토요타 사장은 그저 짧고 의례적인 인사에 그쳐 사과의 진정성을 의심케 했다“고 지적했다. 토요타 입장에서는 참으로 당황스러운 반응이 아닐 수 없었다. 한 언론에서는 아키오 사장이 숙인 고개의 각도를 각도기로 재 ‘40도’로 표시하기 까지 했다. 형편 없는 각도라는 뜻이었다.

AP통신은 “토요타 사장은 일본식으로 절했지만 그의 전임자를 포함한 다른 경영자들이 사죄할 때 하듯이 깊은 절은 하지 않았다“고도 비판했다. 영국의 더타임즈는 동양 예절 전문가들에게 의견을 물었다며 “토요타 사장의 절은 참회를 의미하는 깊고 긴 절에 상반되는 짧고 형식적인 절이었다“고 보도했다. 이는 단순한 가십을 넘어 아키오 사장과 토요타 전체의 진정성 까지를 의심하게 하는 지독한 비난이었다.

보통 이런 언론의 삐딱함에는 대부분 기업들은 ‘무시’로 대응하거나 ‘해명하면서 정면 돌파하고자 하는’ 전략을 강구하게 마련이다. 내부적으로는 “말도 안 되는 이야기를 기사로 쓰는 기자들의 자질이 문제다”라던가  “그런 수준 이하의 의도적 비난에 대해서는 댓구 할 가치도 없다”며 화를 내는 임원들이 넘쳐나게 된다. 언론을 상대하는 홍보실에서도 VIP의 진정성을 지적하는 기자들에게 하소연을 하거나 너무 하는 것 아니냐 항의 하는 것이 일반적이다.

하지만 토요타의 아키오 사장은 좀 달랐다. 4일 후 중국 북경에서 열린 동일한 취지의 기자간담회. 그는 다시 한번 사과와 개선의 메시지들을 던지며 고개를 숙였다. 그의 고개는 거의 책상에 닿을만한 각도로 숙여졌다. 이후 언론은 이전과 같이 각도를 재어 ‘60도’로 머리를 숙였다 칭찬(?)했다. 어떻게 이런 변화가 가능했을까? 누가 아키오 사장에게 “머리를 더 숙이시는 것이 좋겠습니다”라고 조언이라도 한 것일까?

이런 아주 작지만 큰 변화에는 아키오 사장의 ‘경청’ 철학이 기반이 되어 있다 보는 해석이 많다. 자신을 비롯한 자신의 회사를 비웃는 여러 이해관계자들의 불평을 ‘존경심을 가지고 듣고 있다’는 표현을 하고 싶어서였을 수도 있다. 언론사들의 억지스러운 비아냥을 ‘공격’으로 받아 치는 대신 ‘공경’을 바탕으로 수용했다. 위기 시에 자신을 비난하고 비판하는 이해관계자들에게 공경심을 표하며 경청하기란 쉽지 않은 일이다. 억울하기도 하고, 스스로도 원통하기도 하고, 한두 번이지 계속되는 의도적 비난에는 화를 내는 게 당연하다.

아키오 사장은 달랐다. 경청하고 “그래? 그러면 내가 머리를 조금 더 숙여서 진정성을 다시 한번 보여줄 필요가 있겠군. 알았어”하는 전략적 결심이 있었던 것이다. 그 이후 계속되는 기자회견과 청문회 그리고 딜러들과 고객들을 향한 장소에서 그는 더욱 진정성 있게 머리를 깊이 조아렸다. 이전 언론들은 더 이상 그의 진정성에 대해 논하지 못했다. 일본이라는 나라에서 날아와 희한하게 머리를 숙이며 용서를 비는 세계적 기업의 총수에게 또 다른 비난은 불가능했다.

경청. 이 또한 리더의 결심이자 철학의 반영이다. 위기 시 리더 스스로 경청을 외치고, 아래 임직원 모두가 우선 경청하고 ‘주요한 이해관계자들이 원하는 것을 찾아 하자’는 개념만 형성된다면 위기관리에 실패할 가능성은 부쩍 줄어든다. 위기 시 홍보실을 통해 진행하는 모니터링이 ‘우리를 누가 욕하고 있는지 살피는 것’이 목적인지 아니면 ‘주요 이해관계자들은 우리에게 어떤 메시지를 던지고 있는지를 살피는 것’이 목적인지는 리더의 경청 마인드에 따라 갈린다. 성패에 대한 이야기다.

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위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

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새벽 6시 회장의 사과

정용민 스트래티지샐러드 대표

한국 기업의 특성상 책임이 있는 재해나 사고 장소에 회사 오너가 나타나는 경우는 상당히 드물다. 리더가 전면에서 초기부터 책임을 인정하고 상황을 관리하는 모습을 한번 연출하기 위해서는 엄청나게 많은 내부 고민들이 선행된다. 전략적으로 리더는 위기 시 맨 마지막 보루가 되어야 할까? 아니면 처음부터 나서서 위기관리 리더십을 발휘해야 할까? 코오롱이웅열 회장의 사례는 어땠을까?

2014년 2월 17일 밤 9시경 경주 소재 마우나리조트 체육관 지붕이 붕괴되었다. 이 체육관에서는 당시 부산외대 신입생과 이벤트 회사 직원 100여 명이 환영회 및 오리엔테이션 공연을 진행 중이었다. 이 사고로 학생과 이벤트 업체 직원 등 10명이 사망하고 128명이 다쳤다.

밤새 구조 작업이 진행되었던 사고 현장에 해당 리조트의 소유주인 코오롱 이웅열 회장이 나타났다. 사고가 발생한지 약 9시간만인 오전 6시. 바로 현장에 달려온 것이다. 이 회장은 사고 현장에서 기자회견을 갖고 사과의 뜻을 전했다. 이 회장은 “유가족들에게 엎드려 사죄하고 사고 수습에 최선을 다할 것”이라 밝혔다.

전날 밤 사고 사실을 인지한 이 회장은 임원들에게 “내가 현장에 내려가야 하겠다”는 말을 남기고 자정 경 서울을 떠나 경주로 향했다고 알려져 있다. 그 동안 회사에서는 이 회장이 현장에서 읽을 사과문을 작성했다. 이동 중에 지속적으로 사과문구를 수정하여 최종본을 프린트 해 손에 쥐고 이 회장은 기자들과 현장관계자들 앞에 설 수 있었다.

이 회장은 이후 사상자들이 있는 울산의 한 병원에 가서 합장을 해 조문을 하고 유가족들을 위로 했다. 장소에서 이 회장은 “여러분이 겪으시는 고통을 제가 같이 나눠야죠. 뭐든지 저희가 할 수 있는 건 다 하겠습니다.”는 메시지를 전달했다.

위기관리에서 가장 중요한 시간인 발생 후 24시간을 이 회장은 아주 알뜰하게 전략적으로 활용했다. 현장 메시지들과 실제 사상자들에 대한 보상문제들이 일관성을 가지고 진행 될 수 있는 토대를 스스로 마련한 것이다. 초기 보상액수에 대한 논란도 회장의 리더십으로 직접 잠재워 버렸다. 회장인 자신이 책임지고 자신이 해결하겠다는 전략이 코오롱 위기관리팀에게는 큰 방향과 힘이 될 수 있었다.

위기가 발생하면 사내 위기관리 위원회에서는 두 가지 다른 조언들이 생겨난다. 하나는 이 회장이 실행했었던 것과 같이 “최고의사결정자가 맨 앞에 나서서 위기관리 의지를 피력해야 한다”는 측과 “처음부터 최고의사결정자가 앞에 나섰다가 점점 더 상황이 악화 되면 그때는 누가 나설 것인가?”하는 우려의 측이다. 사실 어느 한쪽이 옳다 그르다 할 수 없다. 위기관리에 정해진 답은 있을 수 없기 때문이다.

하지만, 경주 리조트 케이스에서 코오롱 이 회장의 전략적 선택은 충분히 옳았다. 만약 현장에서 당직 임원이 사과문을 읽었더라면, 회장이 사상자들을 외면하고 직접 조문하지 않았더라면, 보상책들이 제한된 보험규정과 일선 협상팀에 의해서만 처리되었더라면 실제 위기관리가 이번과 같이 마무리 될 수는 없었을 것이다. 회장의 현장 리더십이 곧 사고의 규모에 비해 상황 관리와 커뮤니케이션 관리가 무척 빠르게 진행될 수 있었던 원동력이 되었다.

다른 기업들의 경우는 어떨까? “회장님이 사고 현장을 빨리 방문하셔야 합니다”라는 말을 할 수 있는 임원들은 얼마나 될까? 회장 스스로 “내가 방문해 사과해야 하겠다”는 말을 하기 전 회장의 리더십을 압박하는 것이 가능한지는 사실 의문이다. “내가 왜 현장에 가야 하지? 그리고 현재 현장 상황이 어떤지도 모를 뿐더러, 성난 유가족들이 나를 위해 할 수도 있는데 경호팀을 데리고 가야 하나?”하는 고민을 회장 스스로 할 수도 있을 것이다. 또한 “보상에 어떤 어려움이 있어도 최선을 다해 풀어내라”는 회장의 정확한 지시 없이 보상관련 문제를 말끔하게 풀어낼 수 있는 실무 담당자들이 존재할 수는 있을까?

코오롱의 이번 케이스는 이런 모든 실무적 고민들과 우려들을 단박에 해소 시켜 버린 회장의 리더십이 있었기에 관리 가능했다. 앞으로 남은 문제는 ‘유사한 상황이 재발 된다면?’ 이다. 기업 위기란 한치 앞을 내다 볼 수 없는 특성이 있는데, 향후 유사한 사고들이 발생해도 회장이 직접 움직이셔야만 하는가 하는 실무자들의 고민이 있을 수 있다. 공중들이 생각할 때 “그 때는 현장에 나왔었던 회장이 왜 이번에는 현장에 나타나지 않는가?”하는 의문을 가지게 되면 더욱 더 위기관리가 힘들어 질 수 있기 때문이다. 물론 이런 사고가 더 이상 없기를 그리고 기업 회장들의 위기관리 리더십이 이번 한번으로 끝나지 않기를 바란다.

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위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

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