대변인

12월 092009 Tagged with , , , , , , , , , , — 0 Responses

왜 조직들은 위기관리에 실패하는가?

개념적으로 위기관리(Crisis Management)는 상황관리(Situation Management)와 커뮤니케이션관리(Communication Management)로 나눈다. 일부 위기에서는 상황관리가 전부로 끝나는 경우도 있고, 그 반대의 위기들도 있다.

왜 엄청나게 거대하고 성공적인 조직들이 위기관리(상황관리)에 실패 할까?

 

  • 오너십 부재
  • 조직이 너무 비대 (보고라인 또는 의사결정 라인들이 너무 복잡)
  • 정확하지 않거나 느린 상황 파악 시스템
  • 부실한 내부 정보 공유
  • 내부적 관점에서만 해당 위기를 바라봄
  • 오너 또는 CEO에 의한 직관적인 위기 대응
  • 오너 및 CEO의 비윤리성
  • 일선에 대한 자율성 또는 임파워먼트 부재
  • 투명하지 않음
  • 사전에 위기요소에 대한 민감성이 떨어짐
  • 사전에 이해관계자 관계와 대화가 부실 또는 부재
  • 위기관리 자체에 대한 개념과 실행지식 부족
  • 직원들의 전반적인 업무 능력 및 지식 부족/부실
  • 좋지 않은 기업문화 -finger pointing or guillotine style
  • 기존 위기관리에 대한 철학적 개념적 이해 부족

그러면 왜 그러한 성공적으로 보이는 조직들이 위기관리(커뮤니케이션 관리)에도 실패 할까?

 

  • 오너십이 내부에 부재하기 때문에 이 해당 이슈에 대해 누가 상황을 파악하거나 해결책을 도출해야 하는지 헷갈려 시간을 허비 함 
  • 의사결정이 길고 복잡해 외부 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시지가 제때에 정해지지 않음
  • 상황파악이 단편적이고 왜곡되어 외부 커뮤니케이션 포지션과 메시지에 오류가 발견됨
  • 내부 정보 공유가 부실해 대변인의 역할을 하는 홍보부문에게도 실시간 상황 업데이트나 의사결정 결과가 고지되지 않음
  • 내부적 관점에서 일방적으로 정해진 포지션과 메시지로 외부 이해관계자들과 맞서 싸우려 시도함
  • 오너 및 CEO의 직관을 그대로 이해관계자에게 전달하려 시도함
  • 오너 및 CEO의 윤리적이지 못한 부분에 대해 사내에서 누구도 위기관리를 나서 하겠다 하지 못하고 끙끙댐. 당연히 이해관계자들에게 적절한 커뮤니케이션 할 수 없음
  • 일선 자율성 및 임파워먼트가 없어서 위기 발생시 초기 커뮤니케이션 대응이 전혀 불가능하고, 더
    나아가 이해관계자들 각각의 커뮤니케이션 니즈를 결론적으로 모두 무시하게 됨
  • 투명하지 않기 때문에 매번 비슷하거나, 관리 불가능한 문제들이 위기화해서 지속적으로 발생됨. 당연히 커뮤니케이션 할 명분이나 면목이 없음
  • 평소에 위기요소에 대한 민감성이 떨어지기 때문에, 어처구니 없는 문제점들이 속속 들어남. 사회적 책임을 가지는 회사로서 민망한 에러들이 이어지기 때문에 커뮤니케이션 대응의 폭이 제한
  • 사전 이해관계자 관계와 대화가 부재하여 실제 위기대응 커뮤니케이션을 실시할 때 그 효율성이나 생산성이 극히 떨어짐 (아는 기자 없음, 친한 NGO없음, 인사했던 정부관계자 없음, 몇 번 봤던 애널리스트 전화 안받음)
  • 위기관리를 위한 커뮤니케이션을 하려고 해도 기본적인 Do’s와 Don’ts에 대한 확신이 없어 커뮤니케이션에 자신이 없음
  • 직원들이 자신의 업무에 대한 지식과 숙련도가 떨어져 사내에서 딱히 누구를 부문 대변인으로 내 세우기가 변변하지 않음. 차라리 실무자 말실수 보다 홍보부문에서 대충 얼버무리는 게 낫다 생각함
  • 분명히 이번 위기가 어떻게든 마무리 되면 칼 바람이 내부에 일어날 것으로 사료됨. 따라서
    튀지 않고 조용하게 위기 관리 활동에서 한발자국 멀어져 있는 게 승산 있다고 생각함. 당연히 기자들이나 각종 이해관계자들의 전화 받지 않고 피함
  • 위기관리란 아무 일도 없었던 그 이전의 상황을 만들어 내는 매직이라고 생각하기 때문에, 일단 가시적인 기사봉쇄 등에 몰두함. 소셜미디어는 연로하신 오너나 CEO께서 감지하지 못하시기 때문에 일단 무시함. 인정 및 개선보다는 우선 모면에 중점.

 

위기관리 컨설턴트라면 클라이언트의 프로젝트를 맡아 우선 위기를 보는 것이 아니라 그 조직을 봐야 한다고 믿는다. 조직의 면면을 체크하고, 그 조직의 현상을 적나라하게 최고의사결정그룹에게 제시하는 게 첫 번째 라고 본다.

문제는 이세상 어느 누구도 내 자신을 평가하거나 또는 진단해서 들여다 보는 것을 원하지 않는다는 것.
특히나 비즈니스 조직에서 나와 우리에 대해 윗사람들에게 이야기 하는 것은 너무나도 민감하다는 것.

어차피 정해진 오너십이 없는데 굳이 위기관리 시스템을 통해 오너십을 부여 받는 것도 너무 부담스럽다는 것. 오너십은 책임을 뜻하지 않나. 좋다. 오너십은 받아들이겠는데, 누가 나 또는 우리에게 해당 위기들을 관리할 수 있는 임파워먼트를 주는가. 어떻게 대응 해야 하는 기본적인 지식이나 노하우를 누가 가르쳐 주느냐.

이 회사에서 내 나름대로의 분야에 커리어를 쌓은 몇 년간만 아무일 없으면 되는 데 왜 내가 엑스트라 고민을 해야 하냐는 것. 지금까지 아무도 위기관리의 부실을 논하지 않았고, 그냥 재수없어서…또는 지나가다 개가 물었다는 식으로 마무리 지어 왔는데 왜 그렇게 민감하게 반응해야 하냐는 것.

위기관리가 실패할 수 밖에 없는 수많은 이유와 논리들이 위와 같이 존재한다. 위기관리에 성공하기는 하늘에 별 따기라는 말이 사실 맞다. 그래서 위기관리가 잘 되고 이를 극복 개선하는 기업들이 진정 성공한 기업이라는 거다.

많은 클라이언트들을 만나고, 스터디하고, 이야기 나누고, 트레이닝 하고, 코칭하고, 또 한발자국 떨어져 바라보면서 왜 이들은 성공하고 왜 이들은 실패할 수 밖에 없는지를 계속해 배운다. 클라이언트들이 주시는 소중한 경험에 기반한 인사이트들이다.

올 한해도 많이 감사했다.

12월 082009 Tagged with , , — 4 Responses

부러운 협회 대변인

일반적으로 업계를 대표하는 협회측이 관리해야 하는 위기는 업계전반에 걸친 위기요소들이 그 대상이다.

문제는 협회가 협회로서의 역할을 주저하거나, 전략적이지 못한 대응을 하는 데 있다. 협회를 대표해 대변인의 역할을 수행하는 담당자들이 완전하게 훈련 받지 못한 케이스들도 종종 존재한다.

이번 미국 장난감 Zhu Zhu 케이스에서는 해당 제조사의 발 빠른 포지셔닝과 대응도 눈길이 가지만, 미국 장난감 제조 협회장의 능수능란 한 인터뷰가 더 눈에 띤다.

질문자의 trap을 핵심 메시지를 반복함으로써 유유히 피해나가면서, 자신이 원하는 모든 메시지들을 전달했다. 아주 심플하고 반복적인 메시지, 그 안에 원칙과 인간이 있는 메시지를 반복적으로 제시했다.

우리의 그 수많은 협회들에게는 이런 수준의 대변인들이 얼마나 존재할까? 궁금하다.

 

 

 

 

 

11월 052009 Tagged with , , , , , , — 0 Responses

부문별 대변인 시스템은 좋다…하지만…

청와대는
최근 8명의 청와대 수석 산하 31개의 비서관실과 기획관실 2곳 등 33곳에 각 1명씩의 ‘공보담당’을 두기로 했다고 밝혔다.
이 33명의 공보담당은 기자들이 해당 비서관실이나 기획관실의 특정 사안을 취재할 때 기자들을 상대하는 창구 역할을 맡게 된다. 김은혜 청와대 대변인은 “해당 비서관실의 상황을 가장 정확하게 알 수 있는 보직에 있는 직원을 공보담당으로 지정했다”고 말했다. [조선일보]











새로운 청와대의 홍보시스템 개편은 최근 일부 기업들에게도 적용되고 있는 부문별 대변인 시스템을 차용하고 있다.

예전에만 해도 기업에는 한 명의 대변인을 놓는다는 원칙 아닌 원칙이 있었다. 하나의 입(one mouth)라던가 하나의 창구(one window)라는 이야기도
썼었다. 지난 글에서도 이야기를 했었지만, 현실적으로 거대한
기업에게 있어서 한 명의 대변인이 모든 것을 다 커뮤니케이션 할 수 있는 시대는 지났다. 전문적인 정보량과
그 업데이트의 속력이 예전과는 다른 게 문제다. 한 사람 또는 한 팀이 모든 회사의 이슈들을 깊이 있게
실시간으로 업데이트 받는 것도 힘들고 비효율적이다.

기업을 예로 들면 생산(공장 포함), 기술, 법무, 마케팅, 영업, 기획, 인사, 총무..등등의 부문별 이슈들을 책임지고 커뮤니케이션 하는 부문별 대변인을 양성하는 것이 현실적이고 효과적이다. 기존에 홍보부문은 기업의 전반적인 이슈에 대한 대변인 역할을 지금과 같이 진행하는 게 맞다.

그러나…또 하나의 현실적인 문제는…

대변인들이 부문별로 지정되다 보니 이들 각자가 훈련이 되어 있는가 하는 문제에 직면하게 되는 것이다.
훈련 받지 않은 대변인처럼 위험한 게 또 없다는 이야기다. 커뮤니케이션 해야 하는 위치에만
섰지, 그 커뮤니케이션을 어떻게 전략적으로 해야 하는지에 대한 훈련이 되어 있지 않으면 문제가 크다.

또한 위 청와대 시스템과 같이 33명이라는 새로운 공보역할 담당자들을 어떻게 하나의 입(One Mouth)로 운용할 수 있을 것인가를 고민해야겠다. 33명의
공보담당이 한 조직에 있는 곳들이 얼마나 될까? 기업에서 열명이 채 안 되는 부문별 대변인들을 훈련하고
통합화하는데도 엄청난 예산과 노력 그리고 훈련의 기간이 필요한데..과연 청와대는 어떤 노력을 기울일
수 있을까?

현장에서 코칭을 하고 부문별 대변인들과 하루 하루를 보내는 실무자로서 청와대의 새로운 홍보 시스템에 대해 상당한 관심과 걱정이 동시에
든다. 워낙 재기 있는 분들이 많으시니 잘 되겠지.

10월 012009 Tagged with , , , , , , — 4 Responses

일선에서의 위기관리











한달 여간 아주 바쁜 나날들을 보냈다. 그 동안 수십 번의 위기관리
워크샵과 트레이닝 그리고 시뮬레이션들이 진행되었다. 한꺼번에 정리하기에는 너무 많은 인사이트들이지만
잊지 않기 위해 정리해 본다.

일선에서의 위기관리 그 장애들.

위기관리 워크샵과 시뮬레이션에 진정 중요한 분이 안 계시다
CEO를 비롯해 실제 위기관리팀을 이끄실 가장 상위 의사결정권자는 워크샵과 시뮬레이션에 좀처럼 참여하시지 않으려 하신다. 최고의사결정권자와 그 이하 위기관리팀간의 간극은 무엇으로 메워야 하나.

지역에서의 이해관계자 관계자 중요하다. 하지만, 실탄이
없다
최근 들어 지역관계에 많은 기업들이 관심을 둔다. 지역정부, 지역NGO, 지역주민, 지역
관공서, 지역 언론, 지역 커뮤니티들…관심은 있는데 실행에 있어 어려움이 있다. 그 어려움의 핵심은
지역에서의 담당자 및 예산 부재다. PR팀에서는 풀 수 없는 영역이다.

R&R은 체험으로 빛난다
매뉴얼상에 줄줄이 엮여 있는 R&R(Role & Responsibility). 책을
읽듯 읽고 이해할 수 있다면 얼마나 좋을까? 하지만 체험하지 않으면 기억되지 않는다. 정확히 말해서는 기억할 필요가 각자에게는 아직 없다.

커뮤니케이션의 핵심은 속도와 정확성
그러나 실제 커뮤니케이션 현상은 속도를 잡아먹고, 정확성을 포기하게 만든다. 그런 본능에 저항해야 위기시 성공적인 커뮤니케이션이 가능하다.

보고(report)만 잘해도 성공
일선에서 위기관리란 보고가 90%다. 일상적인
보고가 아니라 시기적절하고 정확한 보고다. 문제는 이러한 보고 프로세스 어디에선가 병목 또는 숙성의
시간들이 존재한다는 것

일선에서는 철학보다 액션 가이드라인을 원한다
우리회사는 사회적 책임과 소비자 우선주의를…좋다. 하지만
일선에서는 그 뒤가 문제다. 그건 그렇고 막상 우리 공장에 들이닥치는 지역 TV 탐사취재단은 어떻게 막아낼 수 있을까? 그들에게는 그게 골치
아픈 문제다.

공감? 그것도 나에게 여유나 권한이 있어야…
위기시 이해관계자와 공감하라 한다. 오케이. 우리가
공감하고 싶지 않아서 공감하지 않는 것이 아니다. 위기발생시에는 공감할 수 있는 여유가 우리에겐 없다. 우리에게 보상권한을 주었나? 일부 책임을 인정하거나 실행하게 해
주었나? 본사의 결정이 주인데 일선에서의 공감 표현만으로는 한계가 있는 거 아닌가.

우리는 나쁜 사람이 아닙니다
우리가 사람을 때리거나 밀칠 만큼 나쁜 사람들이 아닙니다. 그렇지만 사고가 발생해 달려드는 TV 카메라들을 보면 ‘만약 내가 여기서 막아내지 못해 우리 회사에게
큰 피해가 가면 안된다‘는 생각이 퍼뜩 드는 거죠. 의식적으로
그러면 안 된다 하면서도 본능적으로 그 사람들의 팔을 낚아 채거나 밀치게 되더라고요.

모든 사람이 대변인이 될 수는 없다
자신의 감정을 잘 컨트롤 할 수 있는 사람. 논리적이지만 상당부분 감성적인 사람. 많은 정보와 경험을 보유하고 있는 사람. 사내에서 권한을 많이 부여
받은 사람. 인간적인 사람…수 많은 요건들을 공통적으로
만족시키는 사람이 얼마나 될까? 현재 맡고 있는 직책이나 업무 분야로 대변인을 정하면 안 되는 이유다.

모두다 하기 싫지만 누군가는 해야 하는 중요한 일
그게 위기관리다. 대변인이고…회사를 구하는
사람이다.

자기 자신을 버리고 회사 그 자체로서 해당 이슈를 바라 보라
인간 홍길동. 전무 홍길동. 55세 홍길동. 박사 홍길동. 대학 다니는 세 아이의 아버지 홍길동. 다 잊는 게 좋다. 위기 커뮤니케이션을 진행하는데 있어서 나는 곧
회사다. 내가 하는 말은 홍길동의 말이 아니라 살아있는 회사의 말이다.
다른 이름이나 성별, 나이, 학벌, 사회적 위치는 없다.

위기시 감정에 주목하라
모든 이해관계자들은 위기시 흥분한다. 그리고 모든 위기에는 피해 받거나 슬프거나 아프거나
화나거나 실망하거나 혼란스러워 하는 많은 이해관계자들이 있다. 그들의 그런 감정을 충분히 이해해야 한다. 그들에게 목마른 솔루션은 이성적 설명이나 논리적 해명이 아니다. 입장을
바꾸면 답이 보인다.

위기시 모든 직원은 애사심이 끓어 오른다
좋다. 하지만 그것이 패거리 정신이거나 마피아적 단결이어서는 안 된다. 회사를 사랑하고 있는 직원으로서 내가 무엇을 해야 하는지를 곰곰이 생각해 보자. 무엇이 회사를 살리는 일인가? 옛적 신문 윤전기에 손을 집어 넣거나
신문배달 트럭 앞에 들어 누워 나를 밝고 가라 소리쳤다는 그런 거 말고…

문제는 확실히 알았다. 끝?
문제를 아는 것이 개선의 시작이다. 시뮬레이션이나 미디어트레이닝이 끝나면 다들 해방감에
젖는다. 몇 시간 동안의 압박과 스트레스에 벗어난 느낌이다. 번지
점프가 끝난 그 느낌에 대해 100% 이해한다. 하지만 그
때부터가 시작이다. 발견된 문제점들에 대해 리스트화 하고 하나 하나를 깊이 있게 들여다 보는 게 옳다. 개선을 위해.

 

해피 추석.

9월 172009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , — 0 Responses

커뮤니케이션 창구의 일원화?











대형 공기업 하나를 대상으로 CEO 및 임원진 미디어트레이닝을 실시했다. 여러 가지 위기관리 시스템에 대한 이야기들을 나누다가. 이 창구
일원화 전략에 대한 이야기를 듣게 되었다. 실무자들은 이 ‘창구
일원화‘가 자사의 가장 중요한 위기관리 커뮤니케이션 전략이라 강조했다.

창구 일원화(One Man’s Voice)라는 것은 본래
One Voice에서 시작된 것 같다. 수많은 조직원이 하나의 목소리(One Voice)를 내라는 개념이 창구 일원화(One Man’s Voice)로
발전한 듯 하다.

그 전략적인 개념에는 충분히 이해가 갔다. 여러 사람들이 공유되고 컨펌 되지 않은 메시지들을
남발하는 것을 피하고 우리 조직이 관리할 수 있는 경로를 통해 관리할 수 있는 메시지를 전달하자 하는 것이 그 핵심이겠다.

하지만 곰곰이 생각해 본 뒤 이 부분에 대해 공감과 우려를 함께 제기할 수 밖에 없었다.

여기에서 창구 일원화라는 더욱 정확한 개념은 ‘위기 시에는 홍보팀을 통해서만 언론과 커뮤니케이션
하라‘하는 일반적인 가이드라인을 넘어 ‘홍보담당자 이외에는
언론과 커뮤니케이션 할 수 없다. 언론에서 필요로 하는 자료와 정보는 해당 부문 담당자들이 마련하여
홍보팀에 전달하고 홍보팀이 그 내용을 디자인 해서 언론에게 전달한다‘는 세부적인 프로세스를 규정하고
있다.

여기서 문제는 홍보담당자들이 기술적이고, 기능적인 여러 가지 세부 정보에 대해 정확하게
언론과 커뮤니케이션 할 수 있느냐 하는 부분이다. 예를 들어 홍보담당자들이 회사의 유상감자 전략이라던가
생산부분에서 미생물 증식 원인 등에 대한 자세하고 확실한 Q&A를 기자들과 직접 진행 할 수
있느냐 하는 것이다.

홍보담당자가 팔방미인이 되어야 하고, 사내의 모든 정보에 익숙해야 한다는 것에는 물론 동의한다. 그러나 위기 시 급증하는 정보 수요를 충분하게 충족시킬 수 있는 이해도와 심도 있는 정보를 전달하기에는 현실적인
무리가 있다.

최근 기업들의 비즈니스가 최첨단화되고 여러 가지 새로운 기술들이 속속 도입되고 있기 때문에 이러한 홍보담당자 일원화론은 더 이상 현실적이
아니라고 본다. (봤다!)

이에 대한 대안으로 일부 기업들은 기능별 대변인 시스템을 운영하고 있다. 마케팅, 영업, 생산, 기획, 재무, 감사, HR, IT, 법무, 총무 등등의 기업 기능별로 최고위 임원을 지정해 대변인(spokesperson)
훈련을 거치게 한다.

홍보담당자들은 기업의 대변인 역할을 충분히 하도록 하되, 기능별 대변인이 서브 대변인(sub-spokesperson)의 역할을 하도록 한다는 것이다. 그래야
기업측에서 원하는 정확한 메시지가 언론에게 전달될 수 있고, 커뮤니케이션 수요가 적절하게 충족될 수
있다고 보는 거다.

하지만 각 기업마다 문화와 시스템 그리고 철학이 다르다. 긴 시간 동안의 미디어 트레이닝을
끝내고 나니 왜 이 공기업에서 ‘창구 일원화‘를 강조하시는지
알게 되었다. 역시 내부에서의 축적된 insight 또한
무시하긴 힘들다. 적절한 조화와 균형이 필요하다는 깨달음을 또 얻게 되었다.

8월 112009 Tagged with , , , , , , , , , , — 0 Responses

분명 둘간에는 차이가 있다

남아프리카 빈국 레소토, ‘핏빛 청바지’… 염색약품 등 불법투기

갭·리바이스 공장 염색약품 등 불법투기 주민건강 재앙 불러 [한국일보]


환경운동가 존 바우스카는 “땅과 대기, 물 모든 것이 오염되고 있는데도 서방 기업들은 아프리카를 돕고 있다고 말한다”고 비판했다. 실상이 보도되자 갭과 리바이스 관계자들은 “면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것”이라고 말했다 [한국일보]

갭과 리바이스 대변인의 핵심 메시지를 보자.

“면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것”

위의 메시지는 전략적인 메시지다. 훈련받은 전형적인 전문가들의 메시지다.

반대로 이런류의 메시지들은 훈련받지 못한 비전문가들의 변명이다.

“우리는 모 방송에서 제기한 이번 이슈에 대해 동의하지 않는다.
우리는 레소토에 정당한 투자 및 생산활동을 진행 중이다.
환경오염 부분에 있어서는 일부 오염방지시설이 정상 작동하지 않았던 것이 아닌가 한다. 현지 주민들의 환경 훼손 주장에 대해서도 일부 과장된 측면이 있지 않나 한다…”

이 포스팅을 읽은 홍보담당자들 중에는 ‘세상에 아래와 같이 답변하는 회사들이 있겠어?’ 할 수도 있겠다. 하지만 현실에서는 많은 기업들이 대변인을 통해 그렇게 답변한다.

안타까울 정도로 담당자들은 훈련받지 못했고, 경험과 감으로 홍보를 하고 있다. 이런 상황에서 기업에게 위기관리 커뮤니케이션 전략이란 이상적인 꿈으로만 남겨져 있다.

분명 둘간에는 차이가 있다.

8월 042009 Tagged with , , , , , , , , — 0 Responses

말로 본전이라도 건지자

대전경찰청장의 집무실 면적은 전국 16개 시·도 지방경찰청장 집무실 가운데 크기에서 최상위 그룹에 속한다. 지난해 7월 문을 연
광주경찰청장 집무실 면적은 126㎡, 서울경찰청장 집무실 크기는 118.3㎡다. 대전경찰청 관계자는 “간부회의 공간 등을 고려해
여유 있게 설정한 것 같다”며 “전국 대부분의 지방청장실과 크기가 비슷할 것”이라고 말했다. [중앙일보]



어짜피 이와같은 언론의 지적이 있으면 공공기관의 특성상 해당 직무실의 규모를 조정할 수 밖에 없다. (해당경찰청장께서 내눈에 흙이 들어가기 전까지는 규모 축소 안된다 하시지 않는이상…)

그러면 최초 기자에게 문의전화가 왔을 때 홍보담당자는 해당 기사의 여파를 가늠할 수 있어야 한다. 어짜피 논리적인 대응을 해 보아도 기사는 나갈 것이고, 기사 게재 이후에는 당연히 해당 직무실 규모를 조정해야 할것이 뻔하다는 것을 빨리 인지해야 했었다.

하지만, 기사에 코멘트된 대전경찰청 공식 멘트는 무엇인가?

  • ‘…한 것 같다’ 부분은 추측에 기반한 답변이다. (Don’ts)
  • ‘…크기가 비슷할 것’ 이 부분도 추측에 기반한 답변이다. (Don’ts)


인용된 답변중 하나도 확인된 사실에 근거하지 않았다. 당연히 추측을 했으며, 애드립에만 충실했다. 해당 직무실을 어떻게 개선하겠다는 개선의지는 있을 수가 없는 포지션이다.

훈련받은 전문 대변인이라면 해당 기자의 스토리라인을 빨리 파악하고, 이렇게 답변해야 했었다.

‘지적해 주신 부분에 대해서는 빠른시간내에 확인작업을 거쳐서 개선할 부분이 있으면 바로 개선 조치하겠습니다. 이번 지적에 대해 감사드립니다.”

어짜피 직무실을 때려부셔야 하는 거 아닌가…말이라도 잘했으면 본전이라도 찾는거 아닌가.

7월 242009 Tagged with , , — 0 Responses

상상할 수 없는 스토리

“Now, I don’t know, not having been there and not seeing all the facts,
what role race played in that, but I think it’s fair to say, number
one, any of us would be pretty angry; number two, that the Cambridge
police acted stupidly in arresting somebody when there was already
proof that they were in their own home; and, number three, what I think
we know, separate and apart from this incident, is that there is a long
history in this country of African-Americans and Latinos being stopped
by law enforcement disproportionately. And that’s just a fact.”

오바마 대통령의 어제 기자간담회에서 하버드 교수이자 오바마 대통령의 친구인 Henry Louis Gates Jr.에 대한 경찰의 체포 케이스와 관련 해 질문을 받고 위와 같이 답변을 했단다.

동영상 전반부에도 나오지만 오바마의 답변은 조크로 시작했다. (이때까지 기자들은 재미있어 했다) 이 답변에서 가장 주목받고 언론과 여러 정치평론가와 커뮤니케이션 평론가들에 의해 회자되는 부분은 딱 한 단어다.

‘Supidly (멍청하게, 바보같이)’


여지없이 일부 커뮤니케이션 전문가들이 ‘Think before you speak‘하면서 대통령의 언급으로서 그 단어는 너무 했다는 지적을 한다. (한국에서는 별로 지적사항도 아닌데 말이다…)

여지없이 대통령의 대변인은 언론의 사후 취재에 끌려 나가고 곤욕을 치른다. 하지만, 상당히 교과서적으로 적절한 포지션과 표현으로 전략적인 답변을 하고 있다. 가끔씩 미국 유명 CEO들이나 대통령 그리고 대변인들의 답변 형식을 보면 어떤 공식과 원형이 있어 보인다. 도저히 말 꼬투리를 잡을 수 없는 중립적이고 긍정적인 표현들이 그 주다. 교과서에 나온 단어들과 표현들이 딱딱 소리를 내면서 기계적으로 튀어 나오니 이 경지는 훈련의 결과를 넘어 거의 본능이다.


‘바보같다’는 표현이 물론 대통령으로서 입에 올리기 민망하고 부주의 한 말인 것은 맞다. 하지만, 이를 둘러싸고 벌어지는 논란과 또 그에 대응하는 사후 커뮤니케이션은 참 흥미롭다. 심지어 해당 하버드 교수를 체포하고 대통령에게 멍청하다는 평가(?)를 받은 경찰은 언론 인터뷰를 통해 대통령이 당시 상황을 잘 모르고 한 말이라 반론을 제기하기도 했다…우리나라에서 상상할 수 없는 스토리 아닌가?

 

6월 222009 Tagged with , , , , , , , , — 0 Responses

많이 아쉽다…

동아일보 기자출신인 그는 “전직 언론인의 한 사람으로서 말씀드리면 ‘게이트키핑’ 기능이 없고, 주관적 판단이 객관적 진실을 압도하는 것은 언론의 본령이 아니다”며 “음주운전하는 사람에게 차를 맡긴 것이나 마찬가지”라고 말했다. 이어 “나도 소시적에 음주운전을 해봤지만 자기는 똑바로 간다고 하지만 옆에서 보면 비틀거리고 나아가 남한테 피해를 준다”며 “그쯤되면 사회의 공기가 아니라 흉기”라고 비난했다.[조선일보]



그는 이어 “일부 언론에서 기사까지 썼던데 무책임한 보도”라면서 “마치 사실일 것처럼 받아들여질 수 있는 뉘앙스로 기사쓴 것은 다 책임져야 한다. 심하게 이야기하면 청와대를 흔드는 것”이라고 비판했다. 이 대변인은 “나는 강남 출입을 끊은 지 10년이 넘었다. 쓸데없는 루머에 현혹되지 말라”며 “이번 절대로 넘어갈 수 없다. 찌라시(사설정보지)에 올린 것도 관계 당국에서 수사할 것”이라고 덧붙였다. [조선일보]



이동관 대변인은 4월 30일 일부 언론을 통해 자신의 외압 의혹을 사실상 시인했다.
그는 “새로운 팩트(사실)가 아니니 상식에 맞게 처리해달라고 부탁했다”고 밝혔다. 압력은 아니었고 “좀 봐달라”는 취지로
부탁했다는 것이 이 대변인의 해명이다. 국민일보 변 모 국장과는 언론사 입사 동기로 6개월간 함께 산업 시찰도 다니고 교육받던
사이로 상당히 친한 편이어서 자초지종을 설명하고 속된 말로 친구끼리 ‘봐 달라’고 했다는 것이다. [Weekly 경향 뉴스메이커]




훈련받기를 대변인은 ‘중의적인 표현을 사용하는 데 항상 신중하라‘고 배웠다. 그것이 전략적인 목적을 위한 것이고 그러한 표현이 핵심 메시지의 핵일 때만 사용하는 것이 좋다고 배웠다.

훈련받기를 대변인이라면 ‘쓸데 없는(useless) 디테일을 언급하지 말라‘ 배웠다. 언론 커뮤니케이션에 있어 사족을 나서서 제거하라고 배웠다.

훈련받기를 대변인은 필히 ‘전략적이고 정확한 메시지로만 이야기해야 한다’ 배웠다. 자기중심적이고 오디언스들이 마음대로 해석할 수 있는 메시지는 독약이라 배웠다.

마지막으로 훈련받기를 대변인은 표현에 있어서 가능한 가치중립적이고 흥분하거나 과도하지 말라 배웠다.

많이 아쉽다.

5월 082009 Tagged with , , , , , , — 6 Responses

고려대학교의 포지션은 무언가?

이 총장은 지난 6일 관훈클럽 초청 포럼에서 김연아의 피겨스케이팅 세계선수권 우승을 두고 “고려대의 정신을 팍팍 주입한 결과”라며 “고려대가 김연아를 낳았다고 볼 수 있다”고 주장했다. 이 총장은 “(김연아가) 경기하는 모습이 고교생 때와 전혀 다르다는 것을 알 수 있을 것이다”며 “개척 정신을 주입한 결과였다. 고교 3학년 때 교사가 시켜서 하는 것과 전혀 다르지 않은가. 이를 봐서 고려대가 김연아를 낳았다고 한 것”이라고도 했다. [조인스닷컴]

고려대학교 공식 대변인이라고도 할 수 있는 총장께서 김연아 광고 구설수에 대한 아주 강력한 포지션을 전달해 주셨다. 올해 초부터 고려대학교의 여러가지 논란적인 이슈들과 그 각각에 대한 포지션을 보면서 여러가지 생각이 많다.

학교측에서는 사실 이러한 이슈들이 별로 부정적이거나 위기적인 상황이라고 인식하지 않는 다는 이야기를 들었다. 역으로 생각해 보면 어떻게든 이렇게라도 노이즈를 생성해서 자신들의 목적을 달성하려 하는 전략적인 포지션이라고도 해석 될 수 있겠다. (아이러니하게도 극단적인 비전략성은 일정 기간이 지나 반복되면 전략성으로 해석될 여지들이 생겨난다는 것이다)

중립적이고 정상적인 일반 공중의 시각에서 이러한 대학교측의 포지션을 분석해 보면,

논란의 핵심을 이해하지 못하고 있다. (논란의 핵심은 김연아가 아니다. 고대다)
비판을 제기하는 공중들의 포지션을 분석하거나 이에 더 나아가 공감하지 못하고 있다. (일종의 선민 의식이랄까)
김연아라는 상품을 제대로 활용하지 못하고 있다. (고대측의 생각은 그 반대일 것으로 본다)

당연히 이러한 배경을 감안하면 고대측에서는 다수 공중들과 같은편에 서질 않는게 당연하다.

만약 학교측의 포지션이 전략적이라면 이런 전제가 존재해야 한다.

고려대학교는 주된 공중을 고려대학교 재학생과 졸업생 그리고 임직원만으로 한정한다.
고려대학교는 특수한 그룹으로 절대 어떠한 경우라도 비판의 대상이 될 수 없다.
김연아는 고려대학교의 자산이다.

어떤 추측이 맞는지는 모르겠다. 여론의 법정에서 일단 몰매를 맞는 것 처럼 보인다. 일부 언론에서는 재학생들도 스스로 창피하다는 반응을 기사화하고 있다. 물론 침묵하면서 박수를 보내는 분들도 있으리라 믿는다.

결론적으로 이런 포지션이 전략적이냐 아니냐는 간단하게 가늠하는 방법이 있다. 이번 주장에 대한 반응을 바라보는 현재 총장님의 마음이 편하시다면 전략적인 것이 틀림없고, 불편하고 억울하시다면 전략적이지 못하셨던거다. 분명하다.  

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