Communications as Ikor

위기관리 프로젝트를 실행하면서 가장 중요한 단계를 꼽아 보라고 하면 맨 첫 단계를 꼽고 싶다. 여러 클라이언트들과 커뮤니케이션 하면서 가장 공통적으로 힘들었던 부분이 바로 이 첫 단계 부분이다.

먼저, 클라이언트가 생각하고 원하는 ‘위기’ 그리고 ‘위기관리’라는 것이 에이전시가 생각하고 진행하고자 하는 ‘위기’와 ‘위기관리’의 의미와 서로 다르다는 데 가장 큰 문제가 있다.

일부 클라이언트는 첫 프로젝트 킥오프 미팅에서 이렇게 말씀하신다.

“요즘에는 온라인에서도 위기가 많이 발생하니까요…각종 해킹이나 이메일 테러등에 관한 관리 매뉴얼도 조금 필요할 것 같아요. 예를들어 서버다운이라던가, 대규모 바이러스 피해라던가 말이죠. 여기에 대해서 얼마나 경험이 있으신가 궁금하군요…”

또 어떤 클라이언트는 이렇게 물으신다.

“이 비지니스 자체가 국가기관하고 연계되어 있는 문제라서 그 쪽하고 서비스 계약이 만료가 되면 그게 우리에겐 가장 큰 위기인 듯 해요. 만약 우리가 정부쪽하고 트러블이 생기거나 이슈가 이상한 쪽으로 쏠려서 서비스 제공 계약이 해지되거나 갱신에 실패하면 어떻게 해야 하는지 한번 고민을 해주세요.”

또 이러시는 클라이언트도 계시다.

“우리에겐 아주 고질적으로 노조문제가 심해요. 우리 노조들이 한노총과 민노총 두개예요. 이번 위기관리 매뉴얼에는 이 노조들을 어떻게 다루어야 하는지에 대해서 조금 심도있는 정보들이 시스템화 되었으면 해요. 노조관련 위기관리를 많이 하셨으니 괜찮으시겠지요?”

그래도 요즘에는 이렇게 구조적인 문제들에 대한 고민이라도 해 오신다. 예전에는 이렇게 물어오시는 분들이 더 많았던 게 사실이다.

“우리 회사와 관련한 부정적인 기사를 어떻게 모니터링하고 어떻게 기자를 접촉해야 하고, 어떻게 뺄 수 있는지 그 프로세스하고 정보를 집어 넣어주세요.”

또는

“매뉴얼에는 우리 출입들 뿐 아니라 데스크 전체하고, 사회부, 정치부, 사진부까지 다 리스트업을 해서 넣어주세요. 그 분들 하나 하나 출신지역, 출신학교, 휴대폰, 주소까지 가능하면 체계화 해주세요. 부탁합니다.”

이렇게 클라이언트분들은 각각 서로 다른 위기와 위기관리 개념을 가지고 계신다. 정부관계자들과 접촉을 해 보면 그분들은 ‘위기’로 테러, 주요 시설 화재 또는 방화, 원자력 발전소 사고, 지진, 전쟁, 대규모 자연재해, 대통령 유고 등을 떠올리며 토론을 하신다.

어떤 교수님들은 환율급락 및 급등, 외환보유고 급락, 주식시장의 붕괴, 기업의 자산 건전성 약화…등등을 위기로 정의하고 진단과 해결책을 기고하신다.

어떤 카운셀러들은 부부의 위기, 가정의 위기, 자녀 양육의 위기, 성 정체성의 위기등을 위기로 개념 정립하시고 토론 하신다. 

IT, 생산, 기술, HR, 기획, 영업, 마케팅, 총무, 법무, 교육, 비서…회사내의 모든 부서가 서로 각기 다른 위기 개념을 가지고 있고, 더 들어가보면 회사 구성원 하나 하나가 서로 다른 위기 개념을 보유하고 있다. CEO와 홍보이사간에 위기에 대한 개념이 다르다. 또 사장 비서와 총무부 임원의 위기 개념이 서로 다르다.

이런 상황을 그냥 간과하고 막상 위기관리 프로젝트를 실행하고 나면 꼭 클라이언트로부터 불만의 피드백이 돌아오게 된다. “우리는 코끼리를 그려달라고 했는데 캥거루를 그려 왔다”고 화를 내게된다. 더 재미있는 것은 실무자들은 에이전시가 그려온 캥거루를 자신들이 원래 생각했었던 코끼리로 힘겹게 재수정해서 윗분들의 보고를 올리는데 윗분들은 “아니 왜 악어를 그려 오랬는데 코끼리를 그려왔느냐?”면서 실무자들을 깰때다. (아무도 공통된 위기관을 공유하지 못하고 있기 때문이다)

제대로 된 위기관리 시스템을 구축하기 원한다면 사내에서 위기에 대한 공통된 개념과 시각 그리고 범위등을 먼저 완벽하게 세팅해야 한다. 이 부분을 그냥 우습게 보아 넘기면 인하우스나 에이전시나 모두 흐르는 강물에 글을 쓰는 것과 같다. 아무 쓸모 없는 짓을 시작하게 되는거다.  

한국리더십센터 고현숙 부사장께서 기고하신 글 중에서 공감하는 부분이 있어 가져왔다. 오늘 오전에 우리 팀장 하나가 포텐셜 클라이언트 미팅에 다녀왔다면서 보고를 했다. “그 인하우스 담당자분이 에이전시 출신이라고 하시더라구요. 인하우스 조인한지 얼마 안되신…”

궁금하다. 왜 우리는 상대방에게 묻는 대신에 추측을 할까? 특히나 제안이라는 부분은 추측에 근거하면 안되지 않나.

주간회의를 마치고…

쥬니어 시절에 가장 두려운 것이 있었다면 그건 바로 피드백이었다. 클라이언트나 기자들 또는 같은 동료들로 부터 진정한 피드백을 받는 것은 흔치는 않았지만 솔직히 너무 두려웠다. 당시에는 홍사모라는 PR인 커뮤니티가 있었던 시절이고 1만명이 넘는 PR실무자들과 전공학생들이 멤버들이었기 때문에 그들로부터의 피드백 또한 두려움의 대상이었다.

이제는 많이 변했지만 당시에는 내 스스로 주변으로 부터의 피드백에 대해 맞서 싸우는 경우가 많았던 것으로 기억된다. 그 만큼 피드백은 두려웠고, 인정하기 싫은 면들이 많아 보였다. 나 자신 스스로가 실패자 같이 느껴졌고, 이 피드백 때문에 앞으로 나의 갈길이 줄어들고 있다는 느낌까지 받았었다.

하지만.

세월이 지난 다음 가장 소중한 것을 꼽으라면 나는 피드백을 꼽고싶다. 적절한 피드백이 없었다면 지금의 나도 없었다는 생각이 들게 된다. 특히나 상사로부터의 피드백은 항상 소스라치게 쓰지만…시간이 지남에 따라 ‘큰 힘’이 된다. 클라이언트들로 부터의 피드백. 가끔은 이건 아닌데…하다가도 다시 한번 생각해보면 이유가 있었구나…하는 공감과 이해의 여유를 가지게 된다.

피드백이 없으면 카이젠도 없다. 문제가 무엇인지 스스로는 잘 알지 못한다. 멘토가 필요한 이유나 모니터가 필요한 이유가 그 때문이다. 나에게 쓴소리를 하는 상사. 미울만큼 날카로운 클라이언트. 상처를 받을 만큼 잔인한 동료. 자신을 처절하게 울리는 기자들. 이들 모두가 자신에게 힘이다.

모든 사람에게는 배울점이 있다. 그러나 모든 사람이 다 그 배울점만을 챙기는 것은 아니다. 그게 문제다. 피드백은 분명 큰 힘이다.  

[클라이언트] 우리가 잘 못한 게 아닌 것 같은데 왜 우리가 소비자에게 사과 한다고 발표를 해야 하죠? 그건 너무 가는 거 아닌가? 당당하게 우리 잘못 없다 이야기하는 게 위기관리 아닌가?

[컨설턴트] 먼저 한가지 물어보겠습니다. 귀사가 아무 잘못이 없다는 확실한 증거를 내세울 수 있으신가요? 과학적인 근거라던가? 물증을 내세우실 수 있다던가?

[클라이언트] 에이…, 상식적으로 그게 그렇다는 거죠. 아무리 그 원인을 조사해 봐도 알 수가 없는데, 솔직히 우리 회사 잘못인지 아닌지는 어떻게 알죠? 결과가 나와야 아는데 그 결과가 안 나오니까 우리 잘 못도 아닌 거 아네요?

[컨설턴트] 흠. 그러면 그 잘잘못을 명확하게 규정할 수 있는 조사 결과는 언제쯤 나올까요?

[클라이언트] 지금 상황에서는 안 나오죠. 아마 영원히 원인이 규명되지 않을 수도 있어요. 그러니까, 우리가 사과를 할 필요까지는 없지 않나 하는거죠.

[컨설턴트] 법적인 결론 이전에 여론의 법정에 서서 자사의 무죄를 확실하게 입증할 수 없으면, 그 회사는 여론상 유죄입니다. 공평하지 않다고 해도 어쩔 수 없는 여론의 특성이죠. 여론이 귀사에 대해 guilty를 판결했는데, 귀사가 사과나 반성의 기미가 보이지 않으면 더 큰 문제가 됩니다.

[클라이언트] 아니 우리 잘못이 아닌데도 사과를 하라는 말인가요? 계속?

[컨설턴트] 사과를 너무 두렵게 생각하지 마세요. 사과의 범위를 전략적으로 규정해야 합니다. 사건 발생 자체에 대한 유감을 커뮤니케이션 하는가, 사건발생 원인까지 사과를 포함하는가, 그 사고발생으로 인한 피해들까지 더욱 폭넓게 사과에 포함시키는가 등 사과의 범위를 전략적으로 결정하는 게 좋습니다.

[클라이언트] 일단 사과하면 끝이지 뭐 그 범위가 중요하겠어요? 일단 사과하면 나쁜 놈들이 되는거죠…

[컨설턴트] 위기 커뮤니케이션에서 진정성이라는 것의 전달이 그래서 중요한 것입니다. 오디언스들과 같은 편에 서려 하는 진정성, 그리고 그 이후 전략적으로 범위가 규정된 사과의 표현이 오디언스들의 마음을 여는 거지요. 거기에 실체가 있는 재발방지 또는 개선대책들을 제시하면 오디언스들의 인식은 개선됩니다. 정상참작을 받는 거지요. 그렇게 하지 않는다면…결과는 정반대가 되겠지요.

[클라이언트] 아닌 것 같아요. 우리는 떳떳해요. 그래서 우리는 떳떳하고 문제없다는 것을 커뮤니케이션 하는 것이 제일 중요하다고 봐요. 사과는 우리 사례에는 맞지 않아요.

[컨설턴트] 물론 그 결과는 지나고 나서 봐야 하겠지만, 저희가 권장해 드리는 어프로치는 말씀드린 그대로입니다. 만약 귀사의 무죄를 확실히 확증할 기회가 있으면 모르지만…, 안타깝게도 그럴 수 없다면 일단 그런 포지션을 하시는 게 좋습니다. 지난 여러 케이스들의 경우에서도 그렇게 이야기하고 있고요.

[클라이언트] 싫습니다. 회사는 개인과 달라요. 항상 완벽하고 흠결을 보이면 안 되죠. 오디언스들에게도 그런 우리의 모습이 통할 것이라고 봅니다.

[컨설턴트] 클라이언트가 항상 선장이시죠. 정 그러시다면 일단 그렇게 가시죠. 오디언스들의 반응들을 지속적으로 트랙킹 하도록 하겠습니다.

[클라이언트] 네. 그래 주세요. 이번 기회로 확실하게 보여드리죠.

위기관리에 정답은 없다. 수학과 같이 공식도 없다. 위기관리는 PR과 같이 예술이다. 여론을 다루는 예술이다. 위기관리 전략에 있어서 항상 누가 맞고 그른 게 사실 없다. 오디언스가 판단하기 나름이다. 점점 그렇게 생각이 든다.