| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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어떤 정부부처의 위기관리 매뉴얼은 그 두께와 분량이 가히 한 사람이 나를 수 없을 정도다. 어떤 기업의 위기관리 매뉴얼은 실무자 위기관리 매뉴얼을 불사르자. 기업이나 조직에 위기관리 매뉴얼이 있기 때문에 위기가 더 위기로 다가오는 경우들이 많기 위기관리의 분량은 얼마나 되어야 할까? 정답은 없다. 하지만 원칙은 있다. 해당 위기를 실제 관리할 의사결정권자들과 일본의 대형백화점인 이세탄(伊勢丹)은 1988년부터 사내에 위기관리위원회를 설치하고 본사 및 전국 매장에서 발생할 수 있는 이세탄 백화점의 위기관리 매뉴얼은 A4용지로 총 3페이지다. 어떤 기업같이 300페이지나 3000페이지가 아니다. “도움이
각각의 페이지를 보면 첫째 페이지는 이세탄에게 발생 가능한 위기의 분류들로 채워져 있다. 위기관리 요소진단의 결과를 아주 어떻게 보면 ‘어처구니’ 없는 작품(?)으로 생각되는 데 이세탄의 담당자는 또 이렇게 이야기 한다. “위기관리 매뉴얼에 이 이상 담을 것이 또 무엇이 있나?” 몇 년 전 연이은 리콜 사태를 경험했던 세계적 완구회사 마텔의 밥 에커트 회장은 모 대학교 특강에서 지난 리콜 사태들에 우리가 가진 상식으로 이해가 되지 않는 이야기다. 우리가 생각할 때에는 세계위인전기전집 같이 무언가 광범위하고 심도 있는 하지만, 막상 위기를 겪어 본 기업들이나 조직들은 이 밥 회장의 이야기를 어느 정도 이해할 수 있으리라 본다. 특히 최고의 위기관리 매뉴얼을 쓰레기통에 던져버리자. 실무자들인 우리 머릿속에 없는 매뉴얼은 아무 가치가 없다. 기존의 매뉴얼을 오늘 수백에서 수천 페이지의 매뉴얼 속에 진정 필요한 정보는 어디에서 어디까지인지 한번 하나 하나 추려보자. 매뉴얼을 위한
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매뉴얼
[정용민의 위기 커뮤니케이션] DIY시리즈: 위기관리 시스템은 공유다
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여러 기업들의 이야기를 들어보면 아직도 ‘위기관리 매뉴얼’에 대한 수요나 갈증이 매우 많다는 것을 느끼게 된다. 2000년대 수천 만원에서 일부는 수억을 투자해 다양한 종류의 위기관리 매뉴얼들을 만들었고, 이 매뉴얼은 그 자체로서 자사의 위기관리 CEO나 정부 윗선에서 위기관리 시스템을 구축하라는 지시를 받고 일단 시스템의 상징으로 위기관리 매뉴얼을 큰 돈을 들여 위기가 발생했을 때 그 매뉴얼이 큰 도움이 되고 하나의 빛이 되리라 생각했었는데, 막상 위기가 발생하니 그 두꺼운 매뉴얼을 그래도 아까운 마음에 매뉴얼을 찾고 찾아 비슷한 위기 유형을 들여다보면 영 현실적이지 않다. 지금 자사가 겪고 있는 위기의 이 공통적인 문제점과 불만들은 한가지 원인에서 기인한다. 처음부터 기업 내에 공유되었던 위기관리 매뉴얼에 대한 정의나 위기가 발생하면 위기관리 매뉴얼의 존재 이유는 여기서 ‘끝’이다. 그 다음은 사람이고 사람과 사람간의 ‘시스템’이 시작된다는 이야기다. 매뉴얼은 그 사람과 시스템에 대한 서술이고 교육과 훈련을 위한 하나의 교본일 뿐이다. 군사분야에서도 마찬가지다. 전시 작전계획은 그냥 계획일 뿐이다. 평시에 그 계획에 따라 훈련을 반복하고, 그 결과에 따라 진짜 전쟁이 발발하면 해당 작전계획에 따라 100% 움직일 수는 없다. 각지의 전투들이 이전의 작전계획에 따라 순서대로
기업의 위기관리 매뉴얼도 마찬가지다. 일단 위기가 발생하면 매뉴얼은 하나의 참고서적일 뿐 그 이상 그 이하도 아니다. 따라서 기업의 모든 위기관리 실무자들은 위기관리 매뉴얼을 구축하는 프로세스부터 가능한 완전하게 관여되어야 한다. 시스템 그 기나긴 과정에서 기업의 구성원들은 다시 한번 위기에 대해 생각을 해 보게 되고, 각 위기 요소들에 대한 해결방안들과 매뉴얼은 이러한 공유의 흔적을 서술해 놓은 기록일 뿐이다. 위기관리 시스템의 시작이 아니라 결말이라는 이야기다. 위기관리 시스템을 바라보는 패러다임을 완전히 바꾸어야 위기에 처한 기업이 살고 나라가 산다는 게 결론이다. [공지] 필자의 이 칼럼 제목을 4월부터 ‘정용민의 위기 커뮤니케이션’으로 변경합니다. 앞으로 기업 및 조직의 위기와 이를 .
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[정용민의 미디어 트레이닝] 위기 요소 진단
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위기관리 시스템을 구축하라. CEO들께서 이렇게 명령을 하셨다고 치자. 가장 처음 시작해야 할 일은 그럼 뭘까? 매뉴얼을 만들까? 교육을 시킬까? 훈련을 하나? 무얼 가장 먼저 그리고 가장 중요하게 해야 할까? 기업의 위기관리 시스템을 구축하기 위해 가장 먼저 해야 하는 것은 ‘위기’에 대한 기업 내 공통된 정의 규정 작업이다. 이 칼럼을 읽는 홍보실무자들은 CEO들을 비롯한 모든 임원들에게 한번씩 질문을 해보자. “(우리 회사가 겪을 수 있는) 위기라면 과연 어떤 것들이 있을까요?” CEO께서는 보통 이렇게 말씀하실 수 있다. “현재 세계적 경제 침체속에서 어떻게 시장점유율을 지켜내고 매출을 성장시킬 수 있는가?” 또는 “어떻게 비용을 절감하고, 새로운 성장동력을 빨리 개발해 내는가 겠지?”등등으로 답변 하실 것이다. 마케팅 임원은 “우리의 브랜드가 새롭게 리뉴얼되는 데 그게 잘 되어야 하는데 걱정이야” 영업임원은 “요즘 도매상들이 가격 인상에 대해 크게 반발할 조짐이 있는데 그게 위기지” IT임원은 “우리 기업 서버가 갑자기 손 쓸 새도 없이 다운이 되거나 외부에서 해킹을 당하면 큰일인데…” 인사 임원은 “새로운 인재들을 점점 발굴하기가 힘들고, 끌어오기가 힘드니 그게 위기”라고 말할 것이다. 위기에 대한 내부의식 공유 위기 요소 진단을 위해 소규모 부문장들을 대상으로 하는 워크샵을 진행해 보면 다들 자기 설움이 제일 크다. 타 부서에서 심각하게 이야기하는 위기 요소들에 대해 공감하거나 동의하지 않는 경우들도 종종 있다. IT부서 팀장에게 감사팀이 심각하게 생각하는 ‘직원의 공금 횡령’이라는 요소는 별로 피부에 와 닿는 위기가 아니라는 거다. 따라서 기업이 자신만의 위기관리 시스템을 구축하기 위해서는 사내에서 ‘위기’에 대한 공통된 정의와 범위를 100% 공유하는 시간을 충분히 가져야 한다. 외부에 위기관리 시스템 구축 용역을 발주하더라도 이러한 내부 의식 공유는 미리 완결을 지어 놓는 게 시스템 구축 프로세스를 단축할 수 있는 방법이다.
수천 수만의 직원들이 자사의 위기를 바라보는 시각은 하나로 정렬된 것이어야 한다. 이 부분이 첫번째 단추고, 그 후에 내부적으로 위기 요소 진단을 실시하는 게 그 다음이다. 위기 요소 진단은 영어로 Crisis Vulnerability Audit이라고 불린다. 정확하게 해석을 하자면 ‘위기 취약성 진단’이다. 보통 이 진단 작업은 설문지, 인터뷰, 소프트 사운딩, 사례 연구, 워크샵 등의 형식을 빌어 진행되고, 일반적으로 기업의 규모와 형태에 따라 다르지만 짧게는 2개월에서 많게는 6개월이 소요되는 아주 큰 작업이다. 이 진단의 목적은 기업에게 ‘어떤 위기가 발생할 수 있으며, 각각의 위기가 기업 자체에 어떤 부정적 영향을 미칠 것인지를 미리 예측’하기 위한 것이다. 하나하나 들여다보고 확인 옛말에 적을 알고 나를 알면 위태롭지 않다 했는데, 이 위기 요소 진단 부분은 위기라는 적을 아는 가장 중요하고 기본적인 프로세스라는 이야기다. 보통 가장 강력하고 위험한 위기 요소는 10개 이하로 필터링을 하는 것이 바람직하다. 왜냐 하면 너무 많은 백화점식의 위기 요소 리스트화는 실제적 대응 시스템의 구축 보다는 전시(display)를 목적으로 하는 리스트와 매뉴얼에서 그 수명을 다하게 되기 때문이다. 위기 요소 진단을 통해 최초 발견된 수백 또는 수천개의 위기 요소들이 전부 다 매뉴얼을 통해 관리되어야 하는 것은 아니다. 그들 중 대부분은 해당 위기가 발생되기 이전에 충분히 개선작업과 완화작업을 통해 발생 가능성을 현저히 낮출 수 있는 것이기 때문이다. 사실 우리가 깨닫지 못하고 있을 뿐, 통제하지 못할 위기 요소들은 그리 많지 않다. 따라서 위기 요소 진단 작업은 우리에게 발생할 수 있는 모든 위기 요소들을 들여다보고 하나 하나 확인하고 개선해 나가기 위한 작업이라고도 할 수 있다. 이 하나의 작업만으로도 실제 발생될 수 있는 위기의 많은 부분을 현저히 감소시키고, 통제할 수 있게 되는 것이다. 어떻게 보면 이 자체가 대비적 의미에서 위기관리라고도 할 수 있겠다. 다음주부터는 DIY(Do It Yourself) 위기 요소 진단 작업을 몇 회에 걸쳐 자세하게 설명해 볼 예정이다. 아주 실제적이고, 재미있는 프로세스가 될 것이다.
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대한상의 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼
대한상의에서 2006년에 발간한 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼을 오랜만에 다시 꺼내 읽고 있다. 이전 직장에 있을 때 친절하게도 회사로 배달까지 되어 온 책이었는데…펼쳐서 꼼꼼하게 읽어 본건 지금이 처음같다.
전반적으로 아주 전형적인 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼의 형식을 띄고 있다. 큰 문제가 있거나 하는 부분이 있는 것은 아닌데…현실적으로 실행에 별 도움이 되지 않거나, 자칫 잘못된 커뮤니케이션 프로세스를 암시하는 부분들이 있어서 포인트를 찍어 본다.
이 333 원칙이라는 것이 어디서 온 것인지 궁금하다. 예전에도 몇시간내에 무엇을 하고, 몇시간내에는 무엇을 하고…등등 원칙을 정해 놓은 많은 매뉴얼들을 접했지만…이 333이라는 원칙은 참 재미있으면서도 난감하다. 위기대응팀이 꼭 3시간내에 구성 소집되어야 하는 특별한 이유가 있을까? 3시간 반만에 소집되면 문제인가?
‘최대한 빠른 시간내에 소집완료한다’로도 충분하지 않나? 만약 아쉽다면 ‘위기대응팀 소집 통지시 소집완료 싯점을 함께 통보함’이라는 것으로 가늠하면 좋겠다.
전반적으로 대한상의의 이 매뉴얼에는 포지션에 대한 언급이나 중요성에 대한 설명이 생략되어 있다. 대신 수질오염이라는 가상의 테마를 가지고 그에 대한 커뮤니케이션 대응 전략이라는 것을 제시했다. 특히 ‘수질오염 상황이 실수로 인한 사고임을 각인 시키고’…라는 암묵적 포지션을 제시하고 있다.
그 내용은 참 난감하다. 해당 위기가 어떤 이유로 어떻게 그리고 그 영향의 범위가 어디까지 미칠찌 확실하지 않은 상황에서 커뮤니케이션 전략을 미리 정해 놓아 주는 친절함 때문이다.
포지션은 해당 위기에 대한 360도 상황분석이 완결된 후에 선택적인 전략확보에 나서는 게 정석이다. 전략이나 포지션을 매뉴얼에서 미리 정해 줄 수 있을 만큼 천리안의 컨설턴트가 누구인지 궁금하다.
대한상의의 열정은 이해를 한다. 하지만. 매달 1회 이상의 교육과 워크숍이라는 부분은 현실성이 많이 떨어진다. 만약 이렇게만 된다면 우리 같은 서비스 에이전시들이 아주 호황을 누리겠지만…현실성 측면에서는 아쉽다. 경험상 아무리 선진적인 회사라도 1년에 한번 이상 위기관리 커뮤니케이션 교육이나 워크샵을 진행하는 곳은 흔치가 않다. 대부분의 기업들이 매뉴얼만으로 몇년을 버틴다. 그나마 매뉴얼이라도 만들어 본 기업은 나은편이겠다.
매달 1회라면 얼마나 좋겠냐만…
의사와 위기관리
양깡님께서 의사분들이 경험하시는 위기 상황과 대응방식에 대해 아주 멋진 insight들을 정리해 주셨다. 조직이 대응하는 종합병원은 일단 제외하고 개인병원 의사분들을 위한 위기관리 방식에 대해 간단하게 정리를 해 보자.
1. 의료사고에 관련한 커뮤니케이션은 기본적으로 Litigation Communication.
Litigation communication에 있어서 핵심 메시지는 단순하다. “(판결이 나오기 까지는) 어떤 말도 할 수 없다. 단, 소송상대방의 주장은 전혀 사실과 다르다.(the allegations are absolutely false)” 더 알기쉽게 설명하자면 “판결로 내가 잘 못했는지 아닌지 밝혀질 때가지 나는 무죄야. 그러니까 당신도 괜히 떠들지 마!” 이거다.
소송에 관련된 주체들은 서로 만나거나 커뮤니케이션 하는 것도 위험하다. 보통 대리인을 통해 커뮤니케이션 한다. 미국의 경우 이 Litigation Communication 방식이 매우 다르다. 우리나라와 판결 시스템이 다르기 때문인데, 미국식은 court 내부와 외부 커뮤니케이션에 있어서 외부 커뮤니케이션(일반공중, 소비자, 미디어, 정부, NGO…)이 매우 강조된다. 여론을 우호적으로 만들어 배심원들에게 간접적인 영향을 주려는 의도도 있지만, 자사의 명성보호 차원에서도 외부 공중에 대한 강력하고 전략적인 커뮤니케이션이 강조된다.
하지만, 우리나라의 경우 소송과정에서 외부와의 커뮤니케이션은 비전략적으로 이해된다. 최대한 메시지를 제한함으로 판사단의 chemistry 관리가 필요하다. 일부 전문가들은 기업에 대한 소송이 시작되고 그 사실이 알려지면 일반공중의 약 40%가량이 ‘해당 기업에게 모종의 죄가 있을 것’이라고 여기게 된다고 주장한다. 해당 기업이 언론에게 노코멘트를 남발하면 그 퍼센테이지가 50~60%이상으로 오른다고도 한다.
일단 소송전에 여론의 법정에서 유죄를 받고 법정에 입장하게 된다는 지적이다. 하지만, 국내에서는 미국처럼 이런 연관성이 그렇게 유의적으로 존재하지는 않는 것으로 알려져있다. (법적으로 정확한 의견은 아닐 수 있으므로 법률적 전문성을 지니신 분이 계시면 의견 주시면 감사하겠습니다.)
2. 그러나 위기시 point of connection 관리가 매우 중요. (Litigation Communication 방식을 100% 적용하는데는 무리)
일단 병원에서 의사분이 책임이 있고 없고를 떠나서 POC를 제대로 관리하지 않으면, 2차 위기확산을 목격하게 되는 경우들이 많다. 앞서말한 Litigation Communication 방식을 정확하게 고수하다보면 커뮤니케이션에 인간미가 없어지고, 공감이 끼어들 구석이 없다.
위기관리의 중요한 원칙인 “그 누구도 화나게 하지 말라”라는 원칙을 정면으로 위배하게 되는 것이다. 기본적으로 환자에게는 의사와 정보의 불균형에서 오는 막연한 불안감이 존재한다. 따라서 의사들이 1차로 성난 환자들을 한층 더 자극하지 않으려면 다른 주체들 보다 더욱 더 최대한 인간미와 공감을 커뮤니케이션해야 유효한 결과를 얻을 수 있다. 대기업들에서도 이러한 부담이 있는데 이 또한 이유가 같다.
사실 Litigation Communication의 가장 첫번째 목표는 ‘소송을 피하는 것’이다. 일단 소송이 시작되면 ‘소송에서 이기는 것’이 목표가 되고, 소송이 끝나고 나면 그 승패에 관계없이 ‘명성을 보호하고 회복하는 것’이 되겠다. 따라서 POC를 적절하게 관리하면 첫번째 목표가 달성되는 의미이고, 그 자체가 위기관리겠다.
3. 균형을 통해 borderline을 넘지 않는 것이 핵심
그러나 섣부른 인간미와 공감이 “내가 잘 못했다. 내 죄다(I’m guilty)”로 상대에게 해석되면 안된다. 기존 의사분들이 우려하는 바가 이 부분이고, 이 때문에 인간미를 기반으로 한 공감 이전에 사무적이고 무죄를 주장하는 방어적 커뮤니케이션을 하고있다. 일종의 딜레마다.
그러나 공감은 죄를 스스로 인정한다는 의미와는 다르다. 이 부분이 매우 이해하기 힘든데, 일단 환자와 환자가족의 감정을 100% 공감해 보면 그 다음엔 적절한 메시지가 떠오른다. 아예 커뮤니케이션시 ‘공감표현’을 맨앞에다가 놓도록 습관을 평소에 들이는 것도 좋겠다.
위기 원인에 대해 포지션상 서로 대립각을 세우지 말고 같은 포지션을 품는 것이 전략적이다. “함께 원인을 찾아보자”는 포지션이다. 사실 정확하게 원인이 제3자에 의해 가려지기 전에는 의사나 환자나 누구도 맞는 주장이 아니다. 따라서 “정확한 원인을 ‘함께’ 찾아보자.” “우리는 같은 포지션이다” 커뮤니케이션 하는 것이 전략적이다.
4. 매뉴얼은 필요하지만 암기할 수 있는 분량이 넘으면 무용지물
대부분의 위기관리 매뉴얼은 무용지물이다. 회사 책상위나 책장에 버려진 장식품이다. 매뉴얼은 두꺼울 수록 효과가 없다. 가장 좋은 매뉴얼의 분량은 위기관리 주체가 그 첫장부터 맨 뒷장까지를 다 외울 수 있는 정도다. 물론 체크리스트와 기타 필요 정보들은 attachment로 필요하겠지만, Things to do는 모두 암기할 수 있는 분량이어야 한다.
보통 매뉴얼을 두껍게 만들어 위기가 발생하면 “OOO관련 위기라면…189페이지를 읽어 봐”하는 데…말이 그럴 듯 하지 현실성이 없다. 예를들어 매뉴얼내에 총 수십에서 수백개의 위기 유형이 있다고 해도 중 그 분류기준에 딱맞게 떨어지는 위기가 실제 존재하기도 힘들뿐더러, 하나의 위기가 하나의 유형을 갖지도 않기 때문에 실무자들은 각 챕터들을 넘기는 독서 삼매경에 빠지다가 실기하는 우를 범하게 된다. (실무자들은 위기발생시 사실 매뉴얼을 볼 시간 조차 없다)
5. 결과적으로 위기관리는 기술(skill)이 아니라 철학(Philosophy)
인간미. 공감. 전략적 마인드. 커뮤니케이션 태도…모두 ‘기술’이 아니다. 기술이라고 이해하는 순간부터 위기관리는 실패한다. 평시에 모든 커뮤니케이션 방식을 그 자체 그대로 이해해야 한다. 익숙해져야 한다. 진정성이라는 것은 연습으로 되거나 설정으로 얻어지는 게 아니다. 위기관리는 기업의 철학을 시험하는 기회다. 의사분들에게 위기는 각자의 평소 환자관, 의료 철학이 시험받는 기회겠다. 기술은 그 다음이다.
완벽한 위기 시나리오가 존재 하나?
매뉴얼이나 시뮬레이션을 준비하면서 위기 시나리오를 개발하다 보면 줄 곳 하나의 공통된 장벽에 부딪히곤 한다. (위기 시나리오라는 것은 특정 위기 발생을 예상해보고, 그 위기가 실제 어떤 전개 파장을 일으킬 것인가를 시뮬레이션하기 위한 스토리 전개 라인) 시나리오가 과연 실제 위기 발생 시 정확하게 그 파장의 방향과 소스를 예측해 낼 수 있는가 하는 의문이 들기 때문이다.
기본적으로 위기란 혼돈(chaos)인데 어떻게 수천 수백의 변수들을 예측해 정확한 시나리오를 개발할 수 있나 하는 부분이 한계다. 그러나 많은 기업 커뮤니케이터들은 위기를 ‘살아 움직이는 생물’로 보지 않는 경우들이 많다. 위기를 하나의 정형화 된 무생물 조각 덩어리로 보는 시각이 많다. 이는 실제로 위기관리를 많이 해 보지 않은 실무자들이 종종 이런 시각들을 견지한다.
그러나 실제 현장에서 위기는 절대로 정형화할 수 있는 대상이 아니다. 종종 이런 비유를 들곤 한다.
“끓고 있는 기름에 갑자기 찬 물 컵을 부었다고 생각해 봐. 기름방울들과 물방울 수천 수만 개가 사방으로 튀겠지. 위기가 발생한 이후 확산이 바로 그 모습이다”
사실 위기가 관리의 대상인가 하는 것도 의문이다. 변수들 대부분을 전혀 예측 통제할 수 없는데 관리라는 의미가 존재하기는 할까?
위기 시나리오가 필요하지 않다는 말은 아니다. 위기 시나리오는 실제 위기 발생과 그 이후의 전개 방식을 ‘일부’ 경험해 보기 위한 하나의 샘플 (맛보기)이라고 생각하는 게 맞다는 이야기다. 아주 일부를 실제 환경에서 한번 시뮬레이션(모의실험) 해 본다는 의미다.
매뉴얼에 제시된 위기 예상 시나리오들은 하나의 큰 그림일 뿐이다. 확률상 그대로 전개되는 위기도 없고, 그대로 관리되는 위기도 없다.
이렇게 예측이 불가능한 위기 확산 형태 때문에 우리는 더더욱 우리가 관리할 수 있는 자산들에 집중해야 한다. 그래야, 그나마 위기를 일부라도 관리할 수 있다. 우리가 관리할 수 있는 자산들은 우리의 포지션, 조직, 역할과 책임, 그리고 메시지다. 시나리오는 하나의 그러한 자산들을 관리하는 경험을 위한 도구일 뿐이다.
어떤게 진짜 위기관리 매뉴얼인가?
방금 전까지 담당 컨설턴트들과 클라이언트측에서 전달 해 온 위기관리 매뉴얼 검토 의견을 가지고 토론을 벌였다.
토론의 핵심 이슈는 “어떤 것이 진정한 위기관리 매뉴얼”이냐 하는 것이다.
1. 실제 위기시에 활용이 가능한 것
2. 보기 좋고 만족스러운 것
3. 또는 실제 위기시에 활용이 가능하면서 보기 좋아 만족스러운 것
당연히 답변은 3번이다. 보기 좋은 떡이 먹기도 좋다. 동가홍상…당연한 답변이다. 그러나 문제는 ‘보기 좋고 만족스러운 위기관리 매뉴얼’이라는 것이 무엇이냐 하는 시각의 차이다.
이 시각의 차이에 따른 컨설턴트들의 의견을 한번 정리 해 본다.
1. 분량은 적어야 한다 vs. 분량은 충분히 많아야 한다
2. 세부적인 대응 프로세스들 보다는 큰 기본방침과 업무분장이 핵심이다 vs. 세부대응 프로세스가 자세히 나와 있어야 제대로 된 매뉴얼이다
3. 대표적인 위기관리 요소들에 대한 전반적인 대응 체계를 확정하는게 좋다 vs. 가능한 모든 세부적인 요소들에 대한 각각의 대응 체계들이 짜임새 있게 구축되는게 좋다
4. 너무 복잡해서는 안된다 vs. 가능한 최대로 자세 해야 한다
# # #
여기서 질문.
1. 전화번호부를 다 읽어 본 사람이 있나?
미쳤나?
2. 그럼 그 두꺼운 전화번호부에서 유용한 정보는 무언가?
사람들은 자신의 이름이 들어있는지, 이름과 번호와 주소는 정확하게 들어있는지를 확인한다. 가끔 필요시에 찾고 싶은 사람의 이름과 주소 또는 전화번호를 찾아 사용한다. 따라서 전화번호부의 99.999%는 사용자에게 쓸모없거나 사용할 가능성이 없는 정보들이다.
3. 그러면 전화번호부에는 각자의 수많은 모든 정보들이 세세하게 들어있나?
제임스 정씨에 대해서 궁금하다면 제임스 정을 찾아서 전화 걸어 자신인지 확인을 하고 물어보면 된다. 몇년생이고, 어디에서 학교를 다녔으며, 결혼은 했는지, 자식은 몇명이고 몇살인지 물어보면 된다. 이 내용들을 다 적을 필요나 완벽하게 적을 가능성은 없다.
4. 그렇지 않다면 어떻게 사람이나 가게의 정보를 쉽게 찾을 수 있나?
전화번호부에는 알파벳 또는 가나다순으로 정렬이 되어있고, 각각의 chapter들이 존재한다. 따라서 사용자가 빨리 해당 정보를 찾을 수 있게 배려만 하고 있다.
5. 그건 그렇고 전화번호부를 전화 걸 때나 사람을 찾을 때 마다 항상 소지하고 다니면서 열람을 해야 하나?
불가능하고 이 또한 바보같은 짓이다. 자주 전화를 걸어야 하는 사람의 번호는 머릿속에 기억을 하거나 자신의 개인폰에 번호를 저장해서 한번에 익숙하게 건다. 점점 번화번호부를 찾는 횟수나 시간은 적어진다.
6. 제기랄, 그럼 대체 전화번호부는 어디다 두고 쓰나?
책상위 구석에 처박혀 있다. 그리고 잘 안본다. 아…가끔 낮잠을 자거나 장롱위에 손이 닿지 않을 때 받침으로 사용한다.
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위기가 발생하면 가장 어려운 것이 상황파악이다. 그다음이 대응 포지션을 정하는 것이고, 그 다음이 그 포지션에 따라 위기관리팀 구성원들이 맡겨진 역할과 임무를 성실하게 실행하는 것이다. 이게 다다. 매뉴얼은 한 장으로도 만들 수 있다.
수천가지의 정보가 필요한 것이 아니다.
그게 좋은 위기관리 매뉴얼과 덜 좋은 위기관리 매뉴얼간의 차이다. 마치 핸드폰의 번호 저장 리스트와 전화번호부의 리스트간의 차이와 같다.
지휘관의 의도를 살리자
군대에서는 각 병사마다 전쟁 발발 시 자신이 가장 먼저 맡아 해야 할 일을 카드로 만들어 평시에 외우도록 한다. 보통 그 조그마한 카드에는 ‘최초 군장을 챙겨 OO지점에 있는 탄약고로 이동하여 탄약 OOO발과 수류탄 OOO발을 수령, OOO 지점으로 신속히 이동하여 OOO한다’ 이런 식의 최초 행동 프로세스가 자세히 명기되어 있다.
전쟁이 발발했을 때 수 많은 병사들이 자신이 해야 할 일을 빨리 기억해서 전체적인 혼란을 줄이고, 효과적인 방어작전을 수행할 수 있도록 이런 개인임무카드에 대한 학습과 암기 훈련은 정기적으로 이루어진다.
그러나 이는 분명 연습상황에서만 유효하다. 수많은 병사들이 각자의 개인임무카드에 명시된 행동 프로세스들을 완전 암기해 숙지해 놓았다 하더라도 실제 전쟁이 발발하면 그 행동 프로세스를 100% 수행할 수 있는 가능성은 거의 없다.
만약 자신은 탄약고로 이동해야 한다고 했는데, 이동하려는 순간 그 탄약고가 폭격을 받아 불기둥에 휩싸였다고 치자. 그러면 이 병사는 그 다음 무엇을 어떻게 해야 할까? 탄약이나 수류탄 수령 없이 그냥 정해진 장소로 이동 매복하고 있으면 될까? 아니면 탄약이 보충 되어 올 때까지 그 자리에서 마냥 기다려야 하나?
기업의 위기관리 매뉴얼에서도 상황은 마찬가지다. 많은 기업들이 자신의 위기관리 매뉴얼에 자세하게 위기를 관리하는 절차와 프로세스들을 명기해 놓았다. 그러나 그 프로세스는 매뉴얼을 위한 것이지 실제 상황을 관리하기 위한 것은 아니다. 경험상 그렇지 않은 적이 더 많다.
일부 매뉴얼에서는 대응 시간대까지 정해서 신속한 행동 프로세스를 요구하고 있는데, ‘위기 발생이 감지된 후 3시간 내에 CEO가 주재하는 위기대책 회의를 소집해 회사의 공식적인 결정을 도출하고 즉각 발표한다’는 프로세스가 있다고 치자. 사장님은 브라질로 출장을 가 있다. 그 다음 전권을 이양 받아야 할 기획 부사장은 어젯밤 쓰러져 병원 응급실에 있다. 지금은 새벽 2시라서 위기관리팀 구성원인 최고 경영진들 중 3분의 2가 출장 또는 연락이 안 된다. 이 때 실무자들은 어떡해야 하나?
보통 날이 새기까지 기다린다. 브라질로 계속 전화를 해 사장님을 찾아 나선다. 새벽 술에 취한 경영진들의 휴대폰에 수 십 개의 문자메시지를 넣어 놓는다. 이것이 위기관리에 있어서 매뉴얼과 프로세스 중심 사고의 병폐다. 실제 위기를 일선에서 관리하는 실무자들에게 영혼을 뺏고, 자기결정에 따른 적절한 최초 조치를 못하게 만드는 것이다.
계획 되로만 전개되는 전쟁은 없다. 매뉴얼대로만 움직여주는 위기도 없다. 사람에게는 본능이라는 것이 있고, 조직인에게는 조직을 위한 본능이 존재한다. 이 본능을 십분 활용할 때 전쟁이나 위기관리는 성공한다.
좁다란 인도를 따라 길을 걸을 때, 마주 오는 사람과 부딪치지 않기 위해 미리 고민을 하고 상대방이 이렇게 피하면 나는 이렇게 피한다는 식의 수많은 시나리오들을 머릿속에 넣지 않아도 우리는 그냥 부딪치지 않고 잘 걸어간다. 마주 오는 상대방의 발걸음과 눈빛으로 0.5초도 되지 않아 자신의 포지션을 정하고 자연스럽게 지나가게 된다. 여기에서 보행자의 마음에는 ‘부딪히지 말자’는 간단한 개념만이 존재한다.
위기관리에서는 이 개념을 ‘지휘관의 의도 (CI : Commander’s Intent)라고 부른다. 이 CI는 보통 간단한 한 문장 정도의 명령문 형식으로 존재하고 공유된다. 지역 전투시에 지휘관의 의도는 ‘교전 발발 이후 OO시간 동안 이 지역을 사수한다’가 되겠다. 기업의 특정 위기 시에는 ‘소비자의 안전이 최 우선이다’가 될 수 있겠다. 불타는 남대문을 바라보는 소방수의 머릿속에는 ‘모든 수단과 방법을 동원하여 조기 진화하라’는 CI가 남아 있어야 한다.
일선과 저 멀리 있는 의사결정자들간에는 항상 물리적 거리가 존재한다. 상당량의 시간차도 있다. 멀리서 지나간 상황을 보고받아 내리는 결정은 거의 효과를 상실한다. 일단 공유된 CI가 있다면 그냥 일선은 일관되게 그것에만 따르면 되게 하는 것이 진정한 위기관리 시스템이다. 사후에 CI에 충실했다고 벌하면 안 된다. CI에 근거한 모든 위기관리 활동들은 옳은 것이라는 믿음이 조직 내에 있어야 한다.
위기관리 교과서에서 성공한 위기관리로 회자되는 존슨앤존슨의 타이레놀 케이스. 여기에는 존슨앤존슨이 전사적으로 공유하고 있던 CI가 있었다. 신조(credo)라고 불리는 이 존슨앤존슨의 CI는 위기 시에 바로 의사결정으로 이어진다. 존슨앤존슨의 신조에는 분명히 ‘We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our products and services’ 라고 쓰여져 있고 수 십년 동안 반복해서 공유되어 왔었던 것이다.
자사의 제품에 독극물이 투입되어 소비자들이 사망하는 사고가 일어 나자 존슨앤존슨은 그냥 이 CI에 충실했다. 소비자들을 위해 모든 제품을 다 수거해 말끔하게 다 없애버렸다. CI에 충실한 결정이었고, 이 결정에 대해 나중에 비판을 하는 사람은 없었다. 이것이 공유된 CI의 소중함이다.