FIFA 2022 월드컵 비드용 비디오.
동영상 분석 후 몇가지 질문?
궁금하다.
소통은 이벤트가 아니다. 소통은 이벤트여서는 안된다. 소통은 이벤트일수가 없다. 그리고 소통은…오디언스가 결정한다.
[이 포스팅 내용은 위 동영상의 특정 사례와 관계 없음을 밝힙니다]
동영상 바로가기: http://bit.ly/9C5b3z
예전부터 PR업계에 여성들이 많이 일한다는 이슈는 종종 다루어지던
소재였는데, 최근 Ragan의 이야기를 들어 보니 미국PR시장에서는 약 70% 이상이 여성이라고 한다. 사실 이런 여초 현상이 여성에게 유리한 것인지, 남성에게 유리한
것인지는 모르겠다. (개인적으로는 남성에게 유리한 현상이 아닐까 한다)
Ragan이 3명의 여성 PR임원들에게 PR을 하기 위해 필요한 여러 자질과 업무활동들에 대해 물어보고 있다. PR을
직업으로 꿈꾸는 분들에게 도움이 될 메시지들이 꽤있다.
직업으로 PR을 대하는 자세도 한국의 PR담당자들과
다른 면과 비슷한 면들을 여럿 발견할 수 있다.
그건 그렇고….한국PR시장에서
여성은 몇 퍼센트쯤 될까???
ThePR+. 
국내에서 최초로 PR전문잡지가 발행되었다. 협회나 단체가 주축이 된 것이 아니라 민간 발행자가 전문지를 발행했다는 데 의미가 있다.
창간호를 보면서 느낀 점은 약간 너무 욕심을 내신게 아닌가 하는 점이다. 분량도 무척 많고, 내용들이 광범위하다. 워낙 베테랑들이시니 차차 안정감을 찾아 가리라 믿는다.
향후 미국의 O’Dwyer’s
Public Relations News – odwyerpr.com 같이 멋진 PR잡지로 성장하기를 바란다.
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[ThePR 인터뷰]
# 정용민 스트래티지 샐러드 대표
회사 정책이 담긴 액자를 보라
국내에는 위기관리 전문가가 그렇게 많지
않다. 단순 대응이 아닌 전략과 시스템을 구축해 주는 위기관리 전문 기업 또한 드물다.
정용민 대표가 최근 설립한 스트래티지 샐러드는 위기관리 전문 컨설팅 회사다. LH, 웅진코웨이 등 국내 기업과
공공기관 등 현재 약 20여개 기업과 조직의 위기관리 컨설팅을 완료했거나 진행하고 있다.
정용민 대표 프로필
현 스트래티지 샐러드 대표
전 커뮤니케이션즈 코리아
부사장, 오비맥주 PR팀장 역임
청와대, 로레알코리아, 스포츠토토, 대구지하철공사, ㈜CJ, Baxter,
한국담배인삼공사 등 수십여 기업의 위기관리 컨설턴트 진행. 2003년 한국토요타자동차 PR 담당
현재 위기관리 커뮤니케이션
전문 블로그(www.jameschung.kr)를 운영 중
-미국과 한국 기업의 위기관리에 대한 시각 차이가 있나요?
“해외 글로벌 기업 경우는 회사의 명성이나 이미지 실추, 훼손에 대해 가장 심각하게 생각합니다. 그래서 스스로 먼저 얘기를 하죠.
만약 다른 곳에서 자기 보다 먼저 얘기하면 유죄가 되는 걸로 인식하기 때문입니다. 하지만 한국 기업의 경우는 트러블이 있고 얼굴
붉히고 이미지가 좀 실추되도 매출이 좋으면 별로 신경 안 쓰는 분위기 입니다. 우리나라 기업 환경은 대체제가 별로 없기 때문에
소비자 중심적이 질 못하다고 봐야죠. 또 오너기업의 특성상 사과하지 않고 맞서 싸우려 하고 직원들은 오너를 방어하기 위해
자기중심적일 수밖에 없는 태도를 보이죠. 그러다 보면 항상 소비자와 대립각을 보이는 형국이 되는 거죠.”
완벽치 않으면 소통하지 않는 도요타
-도요타의 위기대응이 일본문화를 그대로
노출하고 있다는 지적에 어떻게 보시는지요?
“미
국 기업들은 문제가 발생하면 일단 인정하고 커뮤니케이션부터 합니다. 만약 문이 안 닫히는 문제가 발생했다면 빨리 문제점을 파악해
신속하게 정보를 공유하겠다는 식으로 대응합니다. 하지만 한국과 일본은 문제가 생기면 일단 이게 왜 안 닫히는지 그 원인을 찾으려고
애를 씁니다. 답이 없으면 커뮤니케이션을 안 하려고 해요. 도요타는 더더욱 그런 문화입니다. 학습을 통해 왜 그런지 완벽하게
규명이 안되면 섣불리 말하는 게 무책임하다고 느낍니다. 도요타는 돌다리를 두드리고 건너는 게 아니라 부숴 보고 건너는
기업이니까요. 문화가 아주 다른 거죠. 도요타의 기업 문화와 커뮤니케이션 습성의 차이 때문에 이번 문제가 더 확대된 면도 적지
않다고 봅니다.”
-글로벌화 되는 만큼 위기도 글로벌화 되고
있는데 어떻게 위기관리를 해야 합니까?
“도
요타 사례에서 반면교사로 삼아야 할 점이 많습니다. 글로벌 관점에서 위기가 발생했을 때 어떤 원칙과 기준에 따라 사과나
커뮤니케이션을 할 것인가? 내수 중심에서 글로벌화로의 전환이 가속화 되고 있고 미국과 중국시장이 성장하고 있는 상황에서는 위기관리
시스템도 로컬화가 필연적으로 뒤따를 수밖에 없습니다. 또 미국에서 대규모 리콜이 발생하면 어떻게 할 것인가? 그에 따른
시나리오는 무엇인가? 도요타처럼 얻어 맞지 않고 미국적 방식으로 잘 해결 하려면 어떻게 할 것인가? 누가 대변인이 되고 또
소셜미디어는 어떻게 관리 할 것인가? 그런 내용들을 매뉴얼화 하거나 프로세스를 정립하고 역할을 분담할 필요가 있습니다. 중국과
미국 시장의 공중들이 이해 할 수 있는 커뮤니케이션 방법론이 나와야 겠죠. 이제 우리 기업들도 PR 커뮤니케이션의 패러다임을
바꿔야 합니다. 도요타가 못했다면 우리 기업들은 지금 준비해야 겠지요.”
PR
패러다임 바꿀 때
-기업의 위기관리 컨설팅은 어떻게 이뤄지고 또
위기관리 구축 프로세스는 어떻게 이뤄지나요?
“기업마다 특성이 다르고 수준이 다르고 몸 상태도 다르고 아픈 부위도 다르고 아프더라도 그
정도가 다르니깐 각각에 맞는 시스템을 구축합니다. 위기관리 시스템 구축 프로젝트가 시작되면 CEO와 관련 부서원들 모두
심층면접부터 시작해 회사를 속속들이 해부해 봅니다. 어떤 문제점이 발생할 수 있을 것인지? 현재 시스템은 어떻게 돼 있는지?
꼼꼼히 체크합니다. 마치 종합검진 하듯이 말이죠? 또 위기관리는 기업철학에 근거해 전략을 세웁니다. 그리고 의사결정은 누가 하고
소비자 커뮤니케이션은 누가 하고 리콜 관련 결정은 어느 부서의 누가 하고 또 어떤 대상을 만나야 하고 이런 걸 체계화시켜 전략을 짜
줍니다. 위기가 발생하면 사후약방문이 되지 않도록 말이죠.”
-위기관리 시스템만 구축돼 있다면 기업에
일어나는 위기를 잘 막을 수 있습니까?
“시
스템은 하나의 도구일 뿐입니다. 시스템이 위기를 관리해 준다고 보진 않습니다. 가장 중요한 것은 위기관리 시스템을 움직이는
사람입니다. 정적인 시스템을 실제 상황에서 가동 시킬 수 있는 건 기업의 철학이지요. 회사의 사훈이 ‘고객을 사랑합니다’라고 하면
실제 고객을 사랑하고 있는지 아닌 지는 위기가 닥치면 금방 검증할 수 있습니다. 위기가 하나의 리트머스인 셈이죠. 그 기업이
진짜 고객을 사랑한다면 시스템이 자연스럽게 작동합니다. 위기가 닥치면 곧바로 리콜하고 소비자 편에 서서 얼마나 놀라셨나요? 수습에
협조 부탁합니다. 우리가 다 변상하겠습니다. 등등이 자연스럽게 시스템화 되어 굴러 갑니다. 반대로 그렇지 않다면 시스템만 있을 뿐
이지요. 왜 작동하지 않는가? 물으면 ‘오너가 싫어한다. 리콜하고 떠드는 것을 싫어 한다’ 같은 반응이 나옵니다.”
-실제로 지금 당장 기업에 위기가 닥치면
어떻게 해야 합니까?
“위
기관리 전문가들이 얘기하는 룰이 한 가지 있습니다. ‘위기시에는 회사의 정책이 담긴 액자를 바라 보라’. 회사의 정책이 ‘고객이
왕이다’ ‘고객을 사랑하라’ 같은 내용이 있으면 바로 그 속에 답이 있다는 말입니다. 그러면 이 위기를 어떻게 관리해야 겠다는
방향이 나오는 거죠. 원칙만 있으면 위기관리 할 수 있습니다. 원칙에 대한 인식이 없으니까 허둥대는 거죠. CEO가 평상시
회사방침과 위기시 말하는 내용이 다르면 실무부서는 고민할 수밖에 없어요. 실무진에서 회사 정책에 맞춰 선제 대응을 하면 ‘누가 너
마음대로 시끄럽게 만들라고 했어?’ 이런 반응이 나온다면 실무는 손을 놓을 수밖에 없고 그러면 위기는 점점 확대 될 수밖에
없습니다.”
이슈관리나 위기관리를 실행하면서 몇몇 홍보팀을 관찰해보면 흥미로운 공통점이 있다. 이슈나 위기와 관련된 깊이 있고 업데이트 된 정보가 홍보팀에는 상당히 막바지에 주어진다는 사실이다.
일종의 forecasting 시스템이 제대로 작동하지 않는 경우들인데, 항상 관리할 수 없는 절망적 상황에서 부정적인 이슈가 홍보팀에게 주어지니 제대로 대비는커녕 개입하기도 바쁘다.
사람의 몸도 약간의 조짐이 있을 때 빨리 모니터링을 하고, 진단 해서 대비하거나 초기
치료를 행해야 하는 법인데 기업이나 조직이 이 프로세스를 종종 따르지 않는다.
Silo가 부서간에 너무 강해서인 경우들도 있고, 또 내부에서 confidentiality가 매우 중요하게 여겨지는 문화 때문일 때도 있다.
일부는 홍보팀의 리더가 사내에서 어느 정도 상위 위치에 있지 못해서 고급정보가 유통되는 회의에 참석하지 못하는 경우 때문일 때도 있다.
주변 부서에서는 ‘이런 이슈를 왜 홍보팀과 이 단계에서 공유해야 하지?’하는 거다. 또 극히 일부에서는
‘이런 이슈를 지금 홍보팀과 공유해버리면 언제 기사화 될지 모르지…그러니 나중에 다
종결될 때 공유합시다‘하는 기업도 있다.
어느 부서가 나쁘거나 잘못하거나 하는 것이 아니다. 이 문제는 기업이나 조직 내에서 홍보팀의 위상과 관련된 이슈이기 때문이다. 이슈나 위기관리를 잘하는 홍보팀을 보면 열에 아홉 이상이 모두 평소 조직 내 위상이 높다. 리더가 일정수준 이상의 파워를 가지고 있고, 그에 적절한 정보들이
실시간으로 유입되고 업데이트 된다. CEO를 비롯한 오너그룹과의 공감대와 충성도도 상시 존재한다.
반면에 항상 바쁘고, 급작스럽게 움직이며, 이미
심각해진 이슈나 상황에 사후 개입하기 바쁜 홍보팀은 그 반대다. 그나마 개입이 가능하도록 조직 내에서
인정받는 홍보팀은 차라리 나을 수도 있다. 이슈나 위기가 발생해도 개입할 엄두를 못 내는 홍보팀도 있기
때문이다.
조직에서 최종 고름만 짜내는…응급처치반 또는 불만 끄는 소방관들이 홍보팀이면 안 되지
않나.
Public relations is broader, deeper and more intensive than media
relations. For example, good public relations involves:
- Research and analysis
- Strategic planning
- Defining measurable objectives that support the organization’s goals
- Forming mutually beneficial relationships with the publics on whom
an organization’s success or failure depends- Preparing and training for crises
- Monitoring the industry environment
- Being ethical, transparent, authentic and socially
responsible- Working with legislators, regulators and advocacy groups
- Moving effectively into online communications and social media
[Source: PRSA Executive Blog]
PRSA의 펠로우인 Kathryn이
쓴 PRSA 블로그의 포스팅이
참 흥미롭다. Kathryn의 긴 글에서 핵심을 뽑아내자면 ‘저널리즘에만
익숙한 기자를 하루 아침에 PR 담당자로 뽑는 것은 바람직하지 않다‘하는
거다.
포스팅에서 Kathryn은 기자들에 대한 인식에 있어 약간 극단적이라고 보일 만큼 우리 PR담당자들과 다르다는 점을 부각한다. (기자들이 자꾸 PR업계로 진출하는 게 맘에 안드나 보다) 일부 동의하지만, 동의하지 못하는 부분도 있다.
그래도, 그녀가 제시한 ‘좋은 PR(Good PR)’이라면 이런 일들을 해야 한다는 부분(윗부분)은 정말 맘에 든다. PR의 기능을 아주 정확하게 서술해 주고 있기
때문이다.
지금까지 봐왔던 그 어떤 서베이나 FGI/FGD 결과들 보다 브랜드’에 대한 생각들을 가장 깊이 할 수 있게 도와주는 영상이다.
진정으로 마케팅이나 PR을 하는 실무자들이라면 이 영상을 보고 깊은 생각에 빠져야 한다 생각한다. 이 영상을 보고 내 스스로도 반성 중이다.
여러 브랜드 매니저들과 사적으로나 공적으로나 이야기를 나누다 보면 대략 두 부류로 나뉘는 느낌이 든다. 두 부류 모두 자신이 담당하고 있는 브랜드를 거의 종교 수준까지 승화시켜 귀하게 여기고 관리를 하는 것은 동일하다. (어쩌면 당연하다)
그 중 한 부류는 굳이 비유를 하자면 ‘ADHD(과잉활동장애)’라고 이야기 할 수 있을 만큼 많이 커뮤니케이션 하고 싶어 한다. 우리
브랜드가 이런 자그마한 활동 계획이 있는데 혹시 기사화가 가능할까? 포스팅거리가 안되나? 하고 계속 챌린징 한다.
“솔직히 우리끼리 하는 이야기인데…이게 기삿거리가 되겠어?”하면…즉각적으로
“그러니까…PR이 필요한 거지. 좀
조미료 좀 가미해서 키워봐 바. 이거 중요한 거야“하는
요청이 들어온다. 너무 많고 자잘한 소재들을 자주 던져대서 실무자들이 힘들 정도다. 브랜드 매니저와 PR매니저가 담판을 짓고…”워!워~”하면서
너무 자주 자잘하게 커뮤니케이션 하다 보면 큰 브랜드 커뮤니케이션 흐름도 해칠 수가 있으니 어느 정도 수준에서 자제하자 하고 톤 다운 시키곤 한다.
그런데 다른 한 부류는 그 반대다. 일종의 자폐증상과 비슷한 모습을 보인다. 자신의 브랜드에 대해서 커뮤니케이션 할 거리가 없다는 포지션이다. 기사화
되거나 포스팅 할 수 있으면 좋지요…근데 그런 거리가 뭐 일년에 몇 번 나오나요…하는 포지션이다.
“이런 이런 것을 우리가 함께 보도자료도 내고, 키워보면 어때요?”하고 역으로 제안을 하게 되면…답변은 “에이…그거 매년 하는 거에요. 작년에도 좀 시도해 봤는데 별로 예요. 조금만 기다려요. 올 가을에 좀 큰 이벤트 있으니 그 때 하시고…” 이런
식이다.
소주 한잔 하면서 대화를 해 보면 이런 브랜드 매니저들은 일반적으로 회사에 불만이 많다. 예산적인
문제 또는 차별에 대해 강하게 컴플레인과 한탄을 한다. 자신의 능력이나 역할이 회사에서 상당히 제한
받고 있다 생각을 한다. 그 원인이 내 외부 커뮤니케이션에 있다는 생각에는 거의 동의하지 않는 게 일반적이다.
어떤 브랜드 매니저가 더 바람 직 할까? 회사마다 브랜드 마다 그 정책과 기조 그리고 전략에
따라 다르겠지만…나는 차라리 과잉활동장애 브랜드 매니저가 낫다. 나의
백그라운드가 커뮤니케이션이기 때문에 인지는 몰라도 자신의 브랜드에 대해 항상 시끄럽게 떠들기 원하는 브랜드 매니저가 더 예뻐 보인다.
왜 브랜드에 이야깃거리가 없다 생각할까? 왜 대형 이벤트나 프로모션을 걸어야 이야깃거리가
생성된다 이해할까?
PR담당자들 중 가장 아쉬운 사람들이 기자들에게 전화 받고 “기삿거리가 요즘엔
없어요…”하는 선수라고 생각하는데 브랜드 매니저들도 그렇다. 내가 사랑하는 브랜드에 대해서 커뮤니케이션 할 거리가 어떻게 없을 수 있나 말이다.
하루 종일 뉴스를 송출하는 케이블 뉴스. 그 기나긴 시간을 매일 채워야 하는 케이블 뉴스의 구성. 어떤 요소들로 채워지나? 아주 재미있는 동영상이다.
1. 왜 우리나라에는 이런 숫자들이 부족할까? 소셜미디어 컨설팅이나 마케팅을 한다고 하면서 기본적인 마켓 넘버들이 너무 부족하다 불평하고 있다. 장님이 파밭을 두들기고 다니는 형국.
2. ‘친구들 추천이나 조언이 광고보다 적어도 3배는 더 신뢰할 수 있다.’ 공감. 근데 왜 광고에서 그렇게 헤어 나오질 못하지? 동전이 떨어진 자리가 아니라 저 멀리 밝은 자리에서만 동전을 찾는 짓이라고 해도…
3. 클라이언트가 알면서도 못하는 이유를 확실하게 알아야 컨설턴트 아닐까? 그리고 그 매듭을 풀어 주는 게 진정 고마운 선수 아닐까?