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정용민의 위기 커뮤니케이션

3월 152012 Tagged with definition, 위기, 위기관리, 정의 — 0 Responses

[정용민의 위기관리] ‘위기’와 ‘위기관리’에 대한 정의를 가장 먼저 확인하라!

안전委 주재관도 전혀 몰라… “은폐·축소 사례 더 있었을 것”
[고리 1호기 사고 은폐] ■ 허술한 보고 체계
당시 현장 직원 60명 이상… 은폐한 경위 여전히 의문
“숨기면 위에선 몰라” 대형 인재 불러올 수도 [한국일보]

한수원 관계자는 “(1호기에는)평소 300~400명이 작업을 하는데, 사고 당시 근무자들이 식사를 하고 교대하는 타임이어서
60~100명 가량 있었던 것 같다”고 말했다. 간부들이 은폐 결정을 내리면서 그 많은 직원들의 입 단속을 할 수 있다고
판단했다는 것은 상식적으로 납득하기 어렵다. 일각에서 한국수력원자력(한수원)의 사후 은폐 의혹이 제기되는 것도 그 때문이다. [한국일보]

조직별로 위기와 위기관리에 대한 정의(definition)가 다르다는 점을 여기에서 정확하게 알 수 있다.

예를들면 원전을 관리하는 조직에게 위기(crisis)란 외부에서 볼 때는 ‘이번 사고등과 같은 원자력발전소의 안전 문제’ 같아 보이지만 실제 이들에게 위기(crisis)란 ‘원자력발전소의 안전문제가 공론화되는 것’으로 정의될 수도 있다는 것이다.

또한 위기관리(crisis management)라는 정의를 외부에서는 ‘원자력발전소의 안전 문제를 관리 해결하는 것’으로 보는 반면, 해당 조직에게는 ‘원자력발전소의 안전문제가 공론화 되는 것을 막는 것’이 곧 그들이 생각하는 ‘위기관리’의 정의일 수도 있다는 이야기다.

이런 정의의 문제는 일반 기업에게도 동일하게 적용된다.

‘과도한 비용절감 정책에 따른 제품 품질의 하락’을 외부에서는 OO기업의 위기로 정의하는 반면, 실제 OO기업은 스스로 ‘나쁜 품질에 대한 외부 이해관계자들의 공론화’를 위기로 정의하는 경우다.

이에 따르면 OO기업의 위기관리에 대한 정의는 ‘가능한 나쁜 품질에 대한 외부 이해관계자들의 공론화를 막아내고 최소화 시키는 것’이 된다. 기자에게 사정을 해서 기사화를 막고, 광고비를 지원해 기사를 빼고, 인맥을 동원해 정부규제기관의 조사를 무마하고, NGO들과 소비자들과 맞서 싸우면서 사건들을 모면하는 모든 활동들이 이 ‘정의(definition)’때문에 가능한 것이 된다. 이것이 문제다.

따라서 위기관리 체계를 구축하기 전에는 항상 조직 내부와 외부에서 합의된 위기와 위기관리에 대한 ‘정의’를 먼저 확인하고 규정하는 것이 매우 중요하다.

이런 정의에 따라 위기관리의 성패에 대한 정의도 달라지기 때문이다. 위의 정의들에 따르면 원자력발전소 관리조직이나 OO기업에게는 지금까지의 ‘은폐’가 곧 위기관리의 성공이었을 것이다. 이 부분이 무서운 것이다.

3월 082012 Tagged with devils advocate, 악마의 대변인 — 0 Responses

[정용민의 위기관리] 악마의 대변인(Devil’s Advocate)이 곧 위기관리 컨설턴트

Devil’s Advocate
(열띤 논의가 이뤄지도록) 일부러 반대 입장을 취하는 사람[선의의 비판자 노릇을 하는 사람] [네이버 사전]

기업 내부 인력들과 함께 실제 앞으로 예상되는 이슈에 대해 전략적 대응 논리와 메시지를 만드는 워크샵을 할 때 이 악마의 대변인(Devil’s Advocate)의 존재는 상당히 중요하다.

대응 논리와 메시지를 만들기 위해 ‘예상 가능한 최악의 질문들’을 도출하는 과정에서도 일종의 ‘악마의 대변인’이 탄생한다.

“사실 이 사업은 우리가 문제 있다고 원래 알고 있었던 거잖아요? NGO쪽에서 이 사실에 대해 ‘왜 문제가 있다는 것을 알고 있었음에도 이를 무시하고 일을 진행했느냐?’하고 물으면 솔직히 우린 할말이 없잖아요…”

이런 이야기를 하는 팀장을 위기 관리 워크샵을 할 때는 ‘비판’하면 안 된다. “당신은 실무자면서 그런 생각을 가지고 있으니까 지금 상황이 이렇게 된 거 아니야? 왜 그렇게 부정적이야?” 이런 식의 비판이나 폄하는 위기 시 조직을 위해 이득이 되지 않는다. 반대로 이런 실질적 문제점이나 상황적 불리함을 가능한 많이 쏟아 내 놓는 내부 사람들이 있어야 충분한 대비가 가능하다.

외부의 컨설턴트들도 마찬가지다. “네, 맞습니다” “아 그렇군요”로 점철되는 컨설턴트는 코디네이터형이나 조정형 코칭 방식으로 이해되지만, 중요한 이슈들에 있어서는 정확하고 악랄한(?) ‘악마의 대변인’으로 변신해야 할 필요가 있다.

“제가 정부관계자라면 귀사가 그런 논리를 가지고 접근하실 때 상당한 반감을 가질 것입니다. 과징금이나 생산판매금지까지의 악영향을 초래하면서도 그런 논리를 유지해야 하는 이유가 뭘까요?” 같은 까다로운 질문을 해야 한다.

이런 악마의 질문이 있어야 해당 기업에서는 “우리의 논리가 정부에게는 무리가 있구나. 그러면 정부에게는 이 논리를 어떻게 변환시켜 전달해야 하나? 다른 이해관계자들과의 논리적 통합을 어떻게 확보해야 하나?”하는 심도 있는 논의를 할 수 있다. 반대로 이런 악마의 질문 없이 “그래 그래 그게 좋겠다. 그냥 그런 논리로 밀어 부치지 뭐” 이런 식의 자화자찬만 존재하면 실제 위기 발생시 현실적 장애물을 만나게 되곤 한다.

위기관리 시뮬레이션에 있어서도 이 악마의 대변인은 상당히 중요한 역할을 한다.

기업의 위기관리 팀에게 실제적인 위기 시나리오를 전달하고 이에 대한 빠른 대응안을 마련해 달라 주문한다. 그러면 일반적으로 워룸에 모인 CEO와 임원들은 진지한 토론을 하면서도 실제와는 다른 시뮬레이션 의사결정을 내리곤 한다. 이게 문제다.

예를 들어 ‘OOO제품의 심각한 이물질과 이전 유사 이물질 사례에 대한 재논란 쟁점화’ 시나리오라면, 워룸내의 CEO와 임원들은 인상을 찌푸리며 이렇게 이야기하곤 한다. “이 정도 상황이면 이 제품을 접어야 하는 거 아니야?” “이건 정말 상상하기도 싫은데…어쩔 수 없겠네. 이렇게 치명적이면 뭔가 전사적인 결단이 있어야 하겠네” 이런 식으로 자신들의 의사결정을 단정해 버린다.

하지만 현실이라면 그렇게 간단하게 의사결정을 몰고 갈 수는 없는 거 아닌가? 이 때 필요한 사람이 악마의 대변인이다. 워룸에 모인 CEO와 임원들에게 악마의 대변인은 이렇게 주문한다.

“안됩니다. 절대 안돼요. 올해 저희 매출목표가 얼마입니까? 만약 이 제품라인을 접거나 일정기간 판매 중지하면 우리가 올해의 목표를 성취할 수 있을까요? 안되지요? 머리를 짜내 보세요. 해당 제품라인을 살리면서, 매출에도 빠른 회복이 있을 수 있게 만들어야 합니다.” 하는 어려운 요청을 하는 거다.

당연히 CEO와 임원들은 머리를 짜낸다. 이 때부터 현실적인 토론이 시작된다. “어떻게 두 마리의 토끼를 잡을 수 있을까? 그러기 위해서는 어떤 대응들을 해야 하며 그 전략은 어때야 하는가?”에 대해 의사결정을 모으게 된다.

일부에서는 “그러면 확실히 우리의 Not Guilty”를 주장하는 의미에서 CEO께서 기자회견을 하시고 우리의 결백을 밝혀 주시는 게 어떨까 합니다”라는 의견을 내 놓으면 CEO께서 끄덕이시기 전에 이 악마의 대변인이 끼어 든다. “안됩니다. 안돼요. CEO께서는 기자회견을 하실 수 없습니다. 지금까지 우리 CEO께서는 부정적인 이슈로 기자회견을 하시거나 고개를 숙이며 사과를 하신 적이 없습니다. 왜 지금 같은 상황에서 CEO께서 그런 행동을 하셔야 하지요?”하는 공격적인 질문을 던진다.

임원들의 인상은 또 한번 찌그러진다. “이것 저것 다 안돼 안돼하면 어쩌자는 거야? 우리보고 시뮬레이션 접으라는 소리인가?”하고 반발하는 임원들도 생겨난다. 하지만, 현실 상황에서 도출될 수 있는 당연한 요청과 질문을 미리 시뮬레이션을 통해 경험하고, 토론해 보는 그 자체가 위기관리 역량이니 어쩔 수 없다. 입에 쓴 약이 몸에 달다.

위기관리 컨설턴트들은 항상 최악을 예상하고, 항상 부정적인 상황을 제시해야 한다. 반론에 익숙해야 하고, 클라이언트들이 보지 않고 지나가는 문제의 부스러기들을 모아 눈앞에 보여주어야 한다. 악마처럼 집요하게 질문하고 무리한 요청을 하며 미친 듯 압박해야 한다. 이 악마의 대변인과의 씨름을 통해 기업 임원들을 실제적인 위기관리 경험과 역량을 쌓게 된다. 갑작스럽고, 당황스럽고, 좌절되는 상황에서도 악마의 대변인을 기억하면서 스스로 좀 더 나은 논리와 대응을 할 수 있게 된다는 것이다.

3월 052012 Tagged with 실무자, 아카데믹, 위기관리 — 0 Responses

[정용민의 위기관리] 위기관리, 아카데믹 관점 vs. 실무 관점, 그리고 컨설턴트의 관점

위기관리에 있어 아카데믹 한 관점은 실무자들에게 가장 많이 그리고 심각하게 지적 받는 ‘업계악(惡)’으로 꼽힌다. 학자들과 실무자들간에는 상당히 뿌리 깊은 거리가 존재하는데 학자들은 실무자들에게 “이론을 모른 채 주먹구구식 실행만 강하다”는 비판을 하고, 반대로 실무자들은 “실제 현장을 모른 채 이래 저래 훈수만 한다”는 비판으로 학자들에 맞선다.

컨설턴트들은 사실 학자와 실무자들 중간에 서있는 그룹이다. 학자들이 개발해 놓은 이론과 리서치를 좀더 실행 가능하게, 현실에 적용 할 수 있도록 ‘되새김 질’ 해 내 놓는 사람들이다. 하지만, 이런 중간자적인 입장임에도 불구하고 일부 실무자들은 컨설턴트들에게도 “안 해 보았으면 말도 하지 말라!”는 경고들을 쏟아 붓는다. 일부는 이런 리포트를 받으려고 컨설턴트들에게 그 큰 돈을 주었던 거냐 불평한다.

그러면 아카데믹 관점과 실무관점은 무엇이 다를까? 또 이 사이에 끼어 있다는 컨설턴트들의 관점은 또 어떻게 다를까? 한 사례를 통해 간단하게 살펴보자.

식품회사 A사. 모 프리미엄 식용 제품에 프리미엄 가치에 어울리지 않는 식품재료가 일부 첨가되어 있다는 루머를 접한다. 이 루머가 사실이라면 해당 프리미엄 제품군이 모두 타격을 입게 되고, 최악의 상황에서는 해당 브랜드를 접어야 하는 상황이 올 수도 있다. 이 루머는 SNS를 타고 급격하게 퍼져나가고 있다.

위기관리를 위한 아카데믹 관점 기반 논의

이 루머는 사실인가, 사실이 아닌가?
사실이 아니라면 강력하게 반박을 하고, 증거를 제시해 빨리 루머를 잠재워야 하지 않을까?
일부만 사실이라면 가능한 문제의 그 식재료들을 개선 조치하고, 그에 대해 완전하게 개선되었다는 커뮤니케이션을 강력하게 해 나가는 빠른 개선 및 하이프로파일 전략이 필요하지 않을까?
그 루머가 사실이라면 기업의 사회적 책임과 기업 신뢰도 확보를 위해 솔직하게 사실을 인정하고, 뼈를 깎는 개선조치를 기해 이후 브랜드 피해를 최소화해야 하지 않을까?

컨설턴트들의 추가 논의

일부 ‘프리미엄 가치에 어울리지 않는 식품재료’가 포함되었다면, 그 것은 무엇인가? 그 것이 인체에 유해한 것인가? 혹시 경쟁사들은 이와 같은 식품재료들을 사용하고 있지는 않은가?
식약청이나 정부기관, 식품전문가 그룹들에서 가지고 있는 해당 재료에 대한 의견들은 무엇인가?
해당 식품재료를 사용할 수 밖에 없었던 특별한 이유를 혹시 만들어 낼 수 없을까?
해당 식품재료를 어떻게 해석해야 프리미엄이라는 가치를 커뮤니케이션 할 수 있을까?
최근까지 해당 제품에서 논란이 되고 있는 식품재료에 대해 회사가 특별하게 커뮤니케이션 한적이 있나? 커뮤니케이션 했었다면 어떻게 했었나?
만약 루머가 일부 또는 전부 사실이라면, 회사가 입어야 할 임팩트는 어느 정도인가? 이를 최소화하기 위한 실행 시나리오 5개는 무엇인가? 그 각각의 pros and cons는 무엇인가?
SNS상에서 퍼지고 있는 해당 루머의 확산 정도와 범위는 어디까지 일까? 회사가 인게이지 해야 하는 시기는 적절하게 언제쯤이어야 할까?
각각의 시나리오들에 맞추어 우리 회사가 커뮤니케이션 해야 할 메시지들은 어떻게 정리되어있어야 하나? 대응 활동들은 또 어떻게 맞물려 나가야 하나? 타이밍은?
예산들은 어떻게 산정되어 지나?

실무자들의 추가 논의

이번 일로 다치는 분은 누구인가?
왜 이 사실을 내부에 사전 공유하지 못했나?
생산 기술 쪽에서는 왜 굳이 이 식품재료를 사용했나? 아무리 코스트 컷이 중요해도 이러면 안 되는 거 아니었나?
사실 지금 이야기되고 있는 식품재료상의 성분은 ‘발암 논란 물질’이 포함되어 있다. 이 걸 어째야 하나?
왜 마케팅은 문제의 식품재료를 침소봉대해서 커뮤니케이션 했었나? 그러니까 문제가 불거진 거 아닌가?
왜 홍보팀은 기사를 못나오게 좀 못하나? SNS상은 모르지만, 기사화까지 되는 건 좀 막을 수 있지 않나?
말이 나와서 말인데 올게 온 거 아닌가? 기술파트에서 그 때 이거 말고도 몇 가지 문제가 있다고 했었는데 그 때 묵살 됐잖아…
VIP께서 문제는 추후 해결하더라도 일단 빨리 론칭하라 하셔 서두른 게 문제의 핵심인데 우리가 무슨 말을 하겠나.

현실적으로 논의의 주제들이 실무자로 갈수록 더 디테일 해 지고 더 많아 진다. 극단적으로 실무자들이 고민하고 있는 내부 정보들과 세부 변수들을 학자분들에게 제시하고 조언을 달라고 하면 별반 현실적인 답이 나오지가 않는다. 도리어 “회사가 문제구먼…” 또는 “알고 봤더니 OO사는 엉망이야…”하는 평가를 받게 된다. 실무자들이 원하는 부분은 이런 게 아니었는데 말이다.

그렇다고 반대로 실무자들의 고민들에만 몰입되어 있으면 아무런 위기관리가 이루어지지 않는다. 위기 초기에 많은 세부적인 고민들로 인해 의사결정은 늘어지거나, 흐지부지 되고, 일선 실행라인에는 아무런 지시나 가이드라인이 주어지지 않는다. 많은 기업들이 위기 시 침묵하거나, 모니터링만 하고 지나가기를 기다린다.

컨설턴트들이 해야 하는 중요한 업무 포인트가 여기에 있다. 가능한 내부의 이슈들을 듣고 감안하고, 아카데믹한 방향성에도 기반해 현재의 상황이 최악(worst)에 이르지 않게 하는 위기관리 전략과 실행안들을 빨리 정리해 쏟아놓아 준다. 실질적 고민에만 빠져 있는 의사결정자들과 실무자들을 계속 자극해 깨어있는 상태에 지속적으로 머무르게 하고, 빨리 의사결정하고 실행할 수 있도록 꾸준한 내부 압력을 가해주는 코디네이터 업무가 컨설턴트들이 하는 일이다.

결론적으로는 서로 보완하고 의지해야 하는 관계이자 관점들이라는 이야기다.

2월 282012 Tagged with 위기관리, 위키피디아 — 0 Responses

[정용민의 위기관리] 위기 직후부터 기업은 위키피디아를 관리 할 것

미국 위기관리 세미나 내용들을 들여다 보니, 미국 기업들 중에서는 위키피디아를 중요하게 생각하고 위기 발생 직후부터 위키피디어에 해당 위기의 정의(definition)와 플로우 서술을 기업이 집중 관리하는 노력들을 하고 있었다.

소셜미디어 위기관리에 있어서 상당히 중요한 부분임에도 아직 국내에서는 위키피디아 관리부분에 많은 신경들을 쓰고 있지 못한 경우들이 대부분 처럼 보인다. 물론 국내를 대표하는 몇몇 대기업에서는 관리 노력을 부분적으로 했던 흔적도 찾아 볼 수 있다.

앞으로 기업 위기시 기업들이 어떻게 위키피디아를 통해 해당 위기를 선제적으로 정의(define)하는지에 대해 살펴 볼 필요가 있겠다는 생각이다. 자칫하면 영원히 남을 수 있는 위기에 대한 서술에 기업들이 만감하게 반응할 필요가 있기 때문이다.

하단은 위키피디아에서 서술한 기업 설명 부분에 ‘관리 해야 할 내용들’을 확인 한 결과.

부정적 내용 관리가 필요한 기업

삼성그룹
http://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%82%BC%EC%84%B1

KT
http://ko.wikipedia.org/wiki/KT

SK텔레콤
http://ko.wikipedia.org/wiki/SK%ED%85%94%EB%A0%88%EC%BD%A4

2월 282012 Tagged with 감별법, 위기관리, 진단 — 2 Responses

[정용민의 위기관리] CEO가라사대….로 보는 기업 위기 관리 수준 진단

재미로 보는 감별법입니다. 현장에서 자주 들었던 실제 말씀들을 단순하게 분류해 모아 놓은 것입니다.
절대 진지하게 받아들이지는 마세요….

간편하게 확인 할 수 있는 기업 위기관리 수준 감별법

위기관리 수준에 따라 CEO들은 위기발생 직후 이런 말씀들을 하곤 하신다…

위기관리 수준 상급 레벨

위기관리팀 빨리 모이라고 해야지 그럼?
김상무, 우리 위기관리 카운슬도 좀 들어오라고 하지
(CEO 출장 중 위기 발생) 저는 우리 위기관리팀의 의사결정을 존중합니다. 최선의 방안이라면 일단 진행하세요. 제가 책임지겠습니다.
필요한 부분들을 말하세요. 필요하다면 가능한 다 지원해 줍니다. 어떻해서든 대응해야죠.
제가 기자들 앞에 서겠습니다. 시간을 잡아주세요.
소비자가 그렇게 본다는 데 우리가 어쩔까? 인정할 부분은 우리가 인정해야지…
내가 기자들 앞에서 어떤 말을 해야 하지? 홍보실하고 위기관리 카운슬을 좀 내 방으로 오라고 해줘요.
홍보, 기획, 대관, 재무, 인사, 영업, 마케팅…오케이. 그리고 화상회의 연결했나? 로펌하고 위기관리 카운슬? 오케이. 자 시작합시다.
자, 빨리 빨리 대응합시다.
계속 연락해줘요. 제가 새벽이라도 전화 받습니다.
다들 고생했습니다. 잘 했습니다.
이번 위기를 통해 많은 것을 깨달았습니다. 시스템을 좀 더 개선할 수 있는 방향을 마련해 보고 하도록 해요.

위기관리 수준 중급 레벨

지금 어떤팀이 상황관리를 하고 있나?
왜 이런 부분 보고가 안 올라오고 있지? 이 부서는 뭐하는거야?
우리가 지점 직원들에게 어떤 가이드라인을 준 적이 있나? 우리 잘 못이지…
매뉴얼에 문제가 있구나…
왜 김상무는 자리에 없어? 지금 뭐하고 있는데?
언론쪽을 좀 커버 할 수 없어? 기사를 빼라는 건 아닌데…그쪽에서 무슨 생각을 하고 있는지는 알아야 하잖아?
공정위에는 누가 좀 들어가봐야 하는거 아니야?
이번 기회에 털기에는 약간 부담이 좀 있고…어떤 다른 차선책이 없을까?
지금 이 로펌은 내가 보기에는 능력이 없어보여. 다른 로펌을 빨리 좀 찾아보도록 해요.
위기관리 자문 해 주는 회사가 있어? 빨리 컨택해 봐. 한번 회사로 들어와 보라고 하지?
일단 내가 외부 중요한 약속이 있어서 말이야. 일단 상황이 크게 문제가 되면 문자를 주도록 해요.
잘 했어 잘했어. 그만하면 이정도 준비 상황에서 최선을 다한 거네. 이제부터 시스템을 좀 만들어 보자구.

위기관리 수준 하급 레벨

난장판에 오합지졸이구먼..
이 XXX 같은 XX들….(언론, 불만고객, 검찰, 정부, NGO, 직원, 노조 등등의 대상에게 붙이는 표현).
뭐가 어떻게 돌아가는 거야?
왜 다들 손발들이 안맞아? 서로 지금 다들 뭐하는지는 알아?
마케팅에서는 다 끝난 이슈라던데? 당신네는 또 아직까지 난리야?
다 가만히 있어….전에 검찰총장 지낸 내 친구에게 한번 전화를 넣어 볼테니.
홍보팀에서 그런 기사는 좀 빼야하는거 아냐?
(위기 발생 이 후) 왜? 언제 무슨 일이 있었던거야?
나쁜 이야기는 나에게 보고하지도 마. 일선에서 알아서 처리하고 결과만 내게 이야기 해.
이거 누가 책임질꺼야?
소송해
가만있어. 잦아 들때까지…

자가 진단 리스트 다운로드

1577145340.pdf

2월 272012 Tagged with 공방, 시정 조치, 원칙, 정의 — 0 Responses

[정용민의 위기관리] 위기 시 기업은 공방(攻防)하지 말고 정의(定義)하라!

기업 위기 시 공격과 방어를 뜻하는 공방(攻防)과 공방전(攻防戰)이라는 실행에는 분명한 전제가 있다.

해당 위기 상황이 본 기업에게 100% Not Guilty한 경우
전혀 사실이 아닌 100% 허위 사실에만 기반한 위기 발생인 경우

이 두 전제가 없는 위기에서는 가능한 기업은 공방 전략을 구사하지 않는 것이 이롭다. 위기 발생시 대부분의 기업들은 가능한 해당 위기 사실에 대한 ‘대공중 노출 최소화’를 위해 많은 노력을 하게 된다. 이런 경우 의사결정 과정 중 “우리가 일부 억울해도 빨리 상황을 마무리 짓자”는 의견이 선택 될 때가 많다. 전략적인 양보인 셈이다.

일부 기업들이 위기 직 후부터 일정기간 상대방의 피해사실과 상황들을 가지고 사실 규명을 위한 공방전을 진행하는 경우들이 있는데, 이런 전략이 자사를 위해 긍정적이기만 한 것인가에 대해서는 생각해 볼 필요가 있다는 생각이다.

‘완전히 오도된 방향으로 여론이 흘러가니 이를 바로 잡아야 하지 않겠는가?’하는 생각의 기반에는 ‘가능한 상대방을 역으로 (guilty로) 몰거나, 쌍방 guilty로 밀어붙여서 공중들에게 이슈관련 혼동을 주고, 나아가서는 피로감을 극대화 해 잊혀지게 하겠다’는 거대한(?) 전술적 트릭이 숨겨져 있을 가능성이 있을 수도 있다. 이 또한 현실적으로 인정할 수는 있다.

하지만 대부분의 위기 상황들에서는 기업의 문제가 더 많다. 기업이 문제의 소재를 전혀 제공하지 않았는데도 발생하는 위기는 그리 찾아보기 힘들다. 일부 블랙컨수머를 이야기 하는데, 이들 중에도 ‘기업이 전혀 문제가 없는 데 시비를 거는’ 타입들은 매우 적다. 일부 문제를 극대화 해서 이야기하는 블랙컨수머들의 수가 이 보다 훨씬 더 많다는 이야기다.

많은 위기들이 기업의 일정부분 guilty에 의해 발생된다면, 이에 대한 세부적인 사실 및 상황 규명을 위한 공방은 무의미하다는 이야기다. 기업에게 이롭지 않을 경우들이 많기 때문이다. 기업은 이런 경우 공방(攻防) 대신 위기를 선제적으로 정의(定義, Define)하면 될 뿐이다. 그리고 마무리 짓는 수순을 밟는 게 더 이롭다.

최근 들어 모 프랜차이즈 업체의 지역 식당이 고객과 불미스러운 논란에 휩싸였다. 이에 대해 해당 기업은 상당히 빠른 입장을 표명했었다. 이 입장 표명의 메시지들을 보면 ‘이 업체가 세부적인 상황 파악 전 우선 빠른 대응만을 했다’는 느낌을 받는다. 그 단호함을 보면 상당히 당황스러웠던 것 같다.

그러나, 일정기간 후 해당 업체는 이슈의 프레임을 자신들이 잘못 한 것이 아니라 상대 고객이 말을 부풀린 것으로 정의하고 자사의 포지션을 바꾸었다. 이 부분에서 바로 전략적 결정이 필요한 것이었다. 여기까지만 해도 좋았다.

문제는 그 후 공방전이 진행되는 지금의 모습이다. 물론 지금의 상황이 해당 업체가 바라던 모습이 아닐 수 있다. 그렇다면 해당 업체는 빨리 지루한 공방전을 끝내기 위해 노력해야 한다. 경찰과 언론에 의한 타의건, 계획된 자의건 간에 빨리 공방전은 마무리 되어야 한다.

이번 위기의 핵심은 ‘해당 점원이 고객인 임산부의 배를 발로 찼는가? 차지 않았는가?’가 아니다. 일단 식당의 점원이 ‘어떠한 경우에서든’ 고객을 폭행했다면 그것이 일방이건 쌍방이건 모두 문제다. 프랜차이즈 전체를 살리고 이미지를 보수하기 위해서는 이런 핵심에 근거한 해당 업체의 올바른 정의(definition)와 강력한 원칙 강조 그리고 시정 조치만이 필요하다.

지루한 공방전은 실제로 입건되어 있는 개인들간에 진행할 부분일 뿐. 프랜차이즈 업체는 그로부터 벗어나 모든 잡음들을 더 이상 만들지 말아야 한다. [실제 마무리 관련 기사]

위기 시 기업은 가능한 공방전에 휘말리지 않는 게 좋다. 공방전은 사실 평시 이슈관리를 위해 내 자신이 칼자루를 잡고 있을 때 시도하는 전술일 뿐이다. 위기 시에 쓸 칼이 아니다.

2월 232012 0 Responses

[정용민의 위기관리] 표현되지 않는 도덕성과 커뮤니케이션 되지 않는 진실

이회창씨 자제에 대한 병역 의혹 해명 [완전 해명까지 4개월 반 소요]

1997년 7월 23일 국회 정치분야 대정부질문에서 국민회의 김영환 의원이 최초 의혹 제기 이후 1997년 12월 10일 이회창씨 아들 이수연씨 귀국, 1997년 12월 11일 서울대학교 병원에서 신장측정. 사실규명 입증 완료까지 4개월 반이 걸림.

나훈아-야쿠자 루머 해명 [완전 해명까지 1개월 이상 소요]

2007년 말~2008년 1월, 나훈아 잠적과 동시에 일본의 야쿠자가 나훈아를 폭행했다는 등 각종 루머가 발생. 2008년 1월 17일 김혜수 공식부인. 2008년 1월 25일 나훈아 해명 기자회견으로 사실규명 입증 완료까지 1개월 이상 걸림

타블로 학력위조 의혹 해명 [완전 해명까지 3년 2개월 소요]

2007년 8월 15일 타블로씨가 자신의 학력관련 루머들을 듣고 미니홈피에 ‘나 참’이라 언급으로 이슈 시작. 2010년 10월 8일 경찰에서 타블로 학력 입증 자료 언론 공개 하면서 사실규명 입증. 입증기간은 3년 2개월가량 소요.

박원순씨 자제에 대한 병역 의혹 해명 [완전 해명까지 1개월 반 소요]

2012년 1월 5일 병역판정 사실 공개되면서 강용석씨가 의혹제기 시작. 2012년 2월 22일 박원순씨 아들 박주신씨 MRI 공개. 사실규명 입증 완료까지 1개월 반 걸림.

이상의 4가지 유사 케이스를 놓고 볼 때 최소 한달 이상 걸리는 의혹에 대한 규명 대응의 타이밍은 별반 유효하지 않다는 생각이다. 이회창씨 케이스의 경우에는 정면 대응의 타이밍이 가장 길었다. 타블로씨의 경우에는 특수한 상황에서 3년을 넘게 규명이 지연됐었다. 그 후 차차 대응의 타이밍이 짧아 지고는 있지만, 한 달이라는 기간은 의혹이 ‘증거’가 되고 ‘일부 사실로 인식’ 되기에는 아주 충분한 시간이라는 것이 증명되었다.

근거가 있건 근거가 없건 의혹이 사회적으로 증폭되는 데에는 몇 가지 협력인자들이 존재한다.

1. 지속적으로 의혹을 제기하는 제기자, 그리고 그가 내놓는 의혹관련 증거자료들.
2. 이에 침묵하거나 일정 거리를 두려는 의혹대상자
3. 의혹제기자의 주장 vs. 의혹대상자의 반응에 근거한 SOV(Share of Voice)를 접하는 언론과 공중들

이 세가지 협력인자들 중 하나만 존재하지 않아도 의혹은 증폭되지 않는다. 예를 들어 의혹제기자가 일정 기간 후 의혹제기를 포기한다거나. 의혹대상자가 의혹에 대해 빨리 대응해 완전 소멸시킨다거나. 이러한 의혹공방에 언론과 공중들이 관심을 두지 않거나 하는 경우다.

앞의 네가지 케이스에서 언론은 사실 의혹자체에 대한 내용 보도, 의혹 제기자의 주장과 증거 보도, 의혹대상자의 반박 대응 보도 등으로 보도 자체에서는 중립을 유지하려 애쓴다. 하지만, 이런 경우 의혹제기자의 voice가 전체 SOV를 장악하고 있기 때문에 그 SOV 상황에 대한 보도는 더욱 더 의혹제기자의 SOV를 강화 발전 시켜주는 역할을 할 수 밖에 없다는 점에 주목해야 한다.

공중들은 정보의 진공 상태를 불안해 한다. 언론은 그 정보의 진공상태를 적절하게 채워 공중들의 불안을 해소시켜 주려 애쓴다. 언론이 그 진공상태를 의혹제기자의 주장으로 채우느냐, 의혹대상자의 반박으로 채우느냐는 언론의 취재력과 사실 입증 능력 등으로 가늠된다.

문제는 현실이다. 현재의 언론이 그러한 노력을 할 수 있는가 하는 점에 주목하자. 소셜미디어상의 공중들이 그러한 의혹에 있어 스스로 사실관계를 확인 하고 집단적 지성을 발휘 할 수 있는 수준인가도 고려해보자. 아니지 않나.

현실적으로 가장 중요하고 임팩트 있는 주체는 의혹대상자다. 의혹을 받고 있다는 사실을 인지 한 이후에는 필히 즉각적 규명 활동이 필요하다는 것이다. 그런 활동들이 전제되지 않고 의혹제기자와 무분별한 언론 그리고 이에 뇌화 부동하는 공중들에 손가락질만 해서는 아무 득이 없다는 것을 깨달아야 한다.

어차피 의혹이 제기되면 데미지를 입는 대부분은 의혹대상자뿐이다. 추후 의혹제기자에 대한 형사상, 민사상 대응은 다른 스토리다. 언론과 공중의 각성을 뒤늦게 촉구하는 것도 다른 이야기다.

표현되지 않는 도덕성은 도덕성이 아니다. 커뮤니케이션 되지 않는 진실은 진실일 수 없다. 하늘을 우러러 부끄러움이 없는 것은 자신만의 생각일 뿐이다. 빠른 대응. 투명한 자세. 이 것만이 아둔한 공중들 속에서 자신의 SOV를 확보 할 수 있는 유일한 길이다.

2월 202012 0 Responses

[정용민의 위기관리] 의혹제기에 맞서는 조직의 대응 전략

소셜미디어가 일반화되면서 이미 충분히 예견 된 상황이지만, 특정 개인이 조직이나 조직의 리더에게 의혹을 제기하는 상황들이 많아지고 있다. 이제 기업이나 조직이나 이에 대응하는 방식과 전략에 있어 한번씩 그 전략들을 검토 해 보아야 할 필요가 있다는 생각이다.

예전과 지금의 의혹제기 환경이 달라진 부분에 심각하게 주목해 보자.

1. 소셜 여론+ 의혹제기자의 법적 조치 = 위협 가중

예전에는 의혹을 제기하는 주체가 경찰이나 검찰 또는 기타 규제 기관 등에 진정을 하고, 고소나 고발 등의 법적 조치를 취해야 실질적 위협이 형성되었다.

그러나 지금은 소셜미디어상에서 형성되는 일정 수준과 규모 이상의 소셜 여론으로도 직접적이고 실질적인 위협이 형성된다. 물론 이와 더불어 기존 오프라인상에서 취해지던 의혹 제기자의 법적 조치들이 더해 지게 되었다.

2. 의혹제기자의 의혹 내용이 SOV(Share of Voice)를 지배

예전에는 의혹제기자가 기자를 통하거나 또는 비싼 광고를 통해서만 대부분의 의혹 내용을 공중들에게 설명 할 수 있었다. 이를 위해 기자회견을 하고, 인터뷰를 하고 했으나 여기에는 지면과 시간의 한계가 있었고, 빈도의 제약도 있었다. 의견 광고에는 예산의 제약도 컸다. 그보다 더 제약이었던 것은 눈에 보이지 않는 게이트키퍼들의 존재였다.

그러나 지금은 의혹제기자가 모든 커뮤니케이션 활동을 SNS를 통해 리드할 수 있다. 지면, 시간, 빈도, 예산과 게이트키퍼의 제약이 사라졌다. 문제는 의혹 대상인 기업이나 조직은 아직도 기존의 언론기사나 광고에 대부분 의지하고 있다는 부분.

3. 소셜 행동가들의 대두

소셜 공중들의 가장 독특한 성격이기도 하지만, 의혹 제기자는 그 어떤 경우라도 소셜공중들 속에서 자신을 지지하고 후원하는 많은 사람들을 하나로 모을 수 있게 되었다.

예전에는 의혹제기자가 오프라인에서 자신의 이야기를 들어주고, 지지해 줄 사람들을 찾아 다니는 데 한계가 있었다. 의혹 제기 내용들도 자신 스스로 검증 해야 했고, 그 과정에서 시간과 돈과 스테미너를 상당부분 필요로 했다.

하지만, 지금은 시간과 돈과 스테미너를 그렇게 쓰지 않아도 의혹 사실에 대해 많은 지지자들에 의한 전문적 크로스체킹이 가능해졌다. 이런 소셜 행동가들의 이합집산이 자유로워 졌고, 그들의 이러한 특성이 오프라인에서도 투영될 가능성 또한 커졌다.

4. 자연스럽게 사라지지 않는 의혹들

예전에는 의혹 제기자의 자발적 의혹 제기 의사 포기만 있다면, 금새 의혹 사실 자체가 수면하로 가라 앉을 수 있었다.

하지만, 지금은 단순하게 의혹제기자의 의혹 제기 의사 포기가 있다 해도, 해당 의혹이 완전히 사라지는 데에는 상대적으로 긴 시간이 걸린다. 또한 온라인상에서는 영원히 남아 있는 풀리지 않은 의혹으로 사라지지 않고 존재한다.

5. 의혹 제기에 말려들지 않겠다는 전략의 무용론

예전에는 의혹 제기자의 환경과 성격을 분석 해 그의 의혹 제기 가능 수위와 기간을 예측하고 일정 기간 무대응 하는 것이 가장 실용적인 대응 전략이었다. 대응하지 않으면 스스로 지쳐 잦아 들 것이다라는 생각이 그 기반이었다.

하지만, 지금은 의혹이 지속되고 반복되면 그 자체가 ‘증거’가 되는 세상이 되었다. 기존 해당 기업이나 조직의 커뮤니케이션 행태가 오픈화 되어 있었고, 적극적인 커뮤니케이션 행태를 보였었다면 더더욱 해당 기업이나 조직의 침묵은 ‘의혹을 인정(guilty)’하는 의미로 해석된다. 이전 오프라인 법정에서는 ‘묵비권을 범죄자를 위한 권리’로 제공했다면, 소셜미디어 법정에서 ‘노코멘트는 범죄자만이 사용하는 권리’로 해석된다.

결론적으로 소셜미디어 환경에서의 의혹제기에 대해 ‘시간이 해결 해 주는 법’은 사라졌다. ‘무대응이 상책’이라는 이전의 전략이 쓸모 없어졌다. 차라리 ‘그때 그때 털고 가자’는 전략이 더 소셜 환경에 가까운 전략이라고 본다.

이런 현실들을 좀 더 이해하고 ‘빨리 그리고 전략적으로 대응하는 것’에 기업과 조직들의 집중적인 관심이 필요하지 않나 한다.

2월 162012 Tagged with M&A, 커뮤니케이션 — 0 Responses

[M&A crisis] 인수의향 표현도 전략이다

매도자가 커뮤니케이션을 제한적으로 해야 하는 이유가 있다. M&A에 있어 매도자는 대부분 ‘사정’이 있어 매각을 검토하고 결정한 것이라는 전제에 주목해야 한다. 그 ‘사정’이 무엇인지는 IB들을 비롯한 시장 내 플레이어들이나 애널리스트들 그리고 언론들이 샅샅이 밝혀 내 주기 때문에 숨기기가 어렵다.

문제는 그 매도자의 ‘사정’이라는 것이 대부분 매도자 자신보다는 인수의향자들에게 더 유리한 내용이라는 부분이다. 인수의향자들은 가능한 이 ‘사정’을 정확하게 파악하고 이를 레버리징 하려고 애쓴다.

실제 인수의향자들이라고 해도 초기 인수의향 표현을 극도로 제한하는 것이 그 이유다. “관심 없다” “검토한적 없다” 등의 반응들을 보이는 회사들도 내부적으로 관심을 가지고 인수 검토를 하고 있는 경우들이 많다. 우리가 스스로 인수의향을 밝혀서 매도자의 그 ‘사정’의 위급성을 완화시켜주거나, M&A과정이 과열되어 봤자 인수의향자에게는 별반 유리하지 않기 때문에 일단 부정하곤 한다.

반대로 매도자측에서는 초반부터 의수의향자들이 드러나지 않으면 불안해진다. 이 거래가 뜨거워져야 하는데 차가우면 자사의 ‘사정’은 더 악화될 수 있기 때문에 어떻게 해서든 거래 자체를 뜨겁게 달구려 노력한다.

잠재적 인수의향자측에서 보면 이런 매도자의 안절부절못함은 더더욱 좋은 신호로 해석할 수 있다. 매도자측에서 절실함이 묻어나오면 일단 칼자루는 놓친 셈이다. 인수의향서 접수를 마감하기 까지 이러한 잠재적 인수의향사들은 가능한 인수 의향을 공개적으로 표현하지 않는다.

이 과정에서 또 하나의 문제는 매도자측이나 매각 주관사측 주변에서 ‘정보를 흘리는’ 일들이다. 거래를 뜨겁게 하기 위해 ‘현재 OOO가 인수전 참가 의사를 밝혔다’ ‘OOO이 인수 의향을 보이고 있다’는 루머들을 흘린다. 당연히 잠재 인수의향사들은 인수전에서 경쟁해야 할 플레이어들에 대한 확인과 견제를 하기 마련이다. 인수 경쟁 전략과 직접적으로 연계되어 있기 때문이다.

루머에서 언급된 OO사들이 모두 강력하게 부인하는 경우에도 시장의 의심은 계속된다. M&A에서 부인은 아무 의미도 아니다. 그렇기 때문에 보통 확실히 인수의향이 없는 기업들은 “우리는 OO의 인수의향이 없다. OO의 경우 현재 우리 조직과 많은 부분이 중복되고, 인수시에도 시너지를 기대할 수 없다.”는 등의 좀더 자세한 입장을 밝혀 투자자들의 동요를 막으려 애쓴다. 이런 경우는 대부분 인수전에 참가하지 않는다. 반대로 단순 ‘노코멘트’나 ‘검토하지 않고 있다’는 메시지는 인수의향서 마감 전까지는 의혹의 대상이다.

얼마나 잠재적 인수의향자들의 윤곽을 빠르고 정확하게 파악하는가가 매도자측에서는 초기에 가장 급한 일이다. 반대로 잠재적 인수의향자들은 티져수령 과정과 사전 미팅에서 자신의 취향에 맞는 조건을 걸거나, 범위를 재확정 제안하거나 하는 역제안을 하기도 한다. “만약 매도 기업에 OOO을 포함시켜주면 한번 인수를 고려 할 의향이 있다”식이다. 그러나 이 또한 정확한 인수의향표현은 아니다.

결론적으로 인수의향서를 마감하기 전까지는 가능한 공개된 커뮤니케이션은 하지 않는 쪽이 유리하다. 매도자측에서 조급하게 거래를 뜨겁게 하려 하는 모든 활동들 조차도 잠재적 인수의향자들에게는 상당히 흥미롭게 해석해야 하는 증상으로서의 의미일 뿐이다. M&A커뮤니케이션에 있어 대부분의 결정적 커뮤니케이션은 ‘서류로 말한다’는 생각을 해야 한다.

2월 152012 Tagged with M&A, 홍보팀 — 2 Responses

[M&A crisis] 홍보팀이 M&A시 감안해야 할 것들

기업이 M&A를 시도할 때에는 항상 핵심적인 의사결정그룹이 사내에 마련된다. 사내 각 유관 부서 책임자들이 백본이되고, 외부 IB, 로펌, 회계자문사, 경영컨설턴트, 관련 은행, 전문학계그룹, 커뮤니케이션 컨설턴트, 로비스트 등등의 조합이 형성된다. 만약 인수자편에서 컨소시엄을 이루는 경우에는 각각의 컨소시엄사들이 이런 류의 의사결정그룹들을 별도로 보유하고 협업한다. 상당 수준의 전문성과 현장경험을 가진 수십~백명 선수들의 집단협업에 의한 의사결정 그룹이 형성되는 것이다.

이 속에서 M&A 커뮤니케이션을 진행해야 하는 홍보팀이 필히 명심해야 하는 몇 가지 부분들을 정리해 본다.

확신하지 말라. 확신해서 커뮤니케이션 하지 말라. M&A커뮤니케이션은 항상 먼저가 아니라 맨 나중이다.
노코멘트가 가장 중심이다. 언론에게 친절 하려 애쓰지 말라.
모든 시나리오를 예측 해 각각에 대비하고, 그 맵에 따라서 이어령 비어령 커뮤니케이션 하라.
사내 커뮤니케이션을 잊지 마라. M&A에서는 인수측도 피인수측도 모든 직원들이 불안해 한다. 직원들이 떠나면 M&A도 소용없다.
경험이 없으면 무리하게 잔스킬을 부리지 말라. 언론 플레이를 통해 할 수 있는 것들은 상당히 제한되어 있다. 기존 평시 홍보경험을 살려 출입기자들에게 플레이 시도하지 않는 게 사후에 좋다. 플레이를 위해 전략없이 VIP 노출마라.
철저하게 로펌과 통합해서 움직여라. 불필요한 잡음과 소송들을 미리 예방해라.
빨리 정보를 입수하고 파악하라. 내부 의사결정그룹에서도 제일 먼저 참석해서 제일 자세하게 캐물어 들어라. 바깥에서 들리는 소식도 가장 빨리 입수해서 내부 의사결정그룹에 보고하라. M&A시 정보는 돈이고, 그 돈은 각각의 협업자들이 물어온 첩보들을 크로스 체킹해서 정보로 인정하고 의사결정에 활용하는 과정들로 구축된다.
직접적으로 인수사나 피인수사와 만나거나 충돌하지 말아라. 간접적인 활동들이 전부다.
최악을 대비하라. 기업을 시장에 내놓았다고 팔린다 생각하지 말아라. 저 기업에게 인수의향을 전달했다고 저 회사가 우리 회사가 되리라는 법은 없다. 만약 실패하면, 만약 소송에 걸리면, 만약 저 돈을 돌려받지 못한다면, 만약 우선협상대상자에서 밀려난다면, 만약 기업결합심사에서 무참하게 깨진다면, 만약 인수대금지급이 지연된다면…홍보팀은 각각의 상황에서 어떻게 커뮤니케이션 해야 할는지 대비해야 한다.
루머나 언론의 예측에 일희일비하지 말아라. 루머나 기자들의 예측이라도 우리의 M&A전략에 해를 끼친다면 개입해 교정하라. 반대로 시장의 루머와 기자들의 예측이 우리에게 유리한 내용이라면 관망하라. 입장을 흐릿하게 하라.
언론 및 시장 모니터링을 극도로 민감하게 강화하라. 반복되는 기자들의 예측기사들이 거듭될 수록 점차 그 교집합이 떠오른다. 그 교집합이 실제화 되는 경우들이 많다.
우리 M&A에 대해 꼭 한두명의 기자는 정확한 빨대를 꼽고 있다. 그를 주목하라.
빨리 커뮤니케이션 하되, 사내에서도 최대한 NDA를 지켜라. 흡연실에서 다른 부서 직원들에게 떠들지 말아라. 직원들은 그 정보를 가지고 주식 투자한다. 주의하라.
지도(Map)와 스케쥴을 항상 가지고 커뮤니케이션 실행하라. M&A과정에서 수많은 세부단계들을 꼼꼼하게 챙겨 커뮤니케이션 하라. 우리 홍보팀이 현 단계에서 할 수 있는 일들이 무엇인지를 입체적으로 고민해라.
M&A전쟁이 끝난 뒤 사후폭풍을 예상해라. 이 부분은 상당히 중요하다. 자신이 토사구팽이 될 수도 있고, 상대사의 후 폭풍에 우리 쪽이 격멸 당할 수도 있다. 꼭 사후상황에 대비해라. 개인적으로도.

신경 써 할 일이 많다. 그래서 홍보팀에게 M&A는 매력적이다.

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