최근 한국을 떠들썩하게 만들었던 세 가지 위기들에 대한 각 위기관리 케이스들을 한장으로 통합 해 비교해 보았다. 세 위기관리 방식들이 우리에게 아주 중요한 인사이트들을 공통적으로 전해 주고 있다.
- 위기의 특성 : 3개사 모두 직원에 의해 발생된 위기 유형이다. 해외에서는 발생가능성은 높지만 위해성은 상대적으로 높지 않아 매뉴얼로만 대응하는 아주 초급적인 위기 유형이다.
- 조직의 유무죄 여부 : 3개 케이스 모두 해당 기업이나 조직에게 유죄를 물을 수는 없는 위기유형이었다. (남양의 경우에는 광범위 하게 위기의 원인을 감안할 수는 있지만, 위기를 촉발시킨 해프닝 자체에 한정)
- 입장정리 대응 소요 기간 : 3개 케이스 모두 최초 사건/논란 발생부터 최종 입장정리까지 대부분 일주일 가량이 소요되었다. 이 부분에 대해서도 앞으로 SNS 환경을 감안한 time management 의 새로운 기준이 필요하다.
- 대응 커뮤니케이션 방식: 3개 케이스 모두 여론의 부상을 따라가는 순차적 커뮤니케이션 방식이었다. 정확한 입장을 가지고 단호하게 하이프로파일 해 단기전에 승리하는 해외 케이스들과는 달랐던 부분
- 개인과 조직 분리: 3개 케이스에게 공통적으로 적용 가능한 전략이었음에도 3개 케이스 모두 완전한 분리에 실패. 포스코에너지의 경우에는 최초 일부 행위 합리화 시도와 불필요한 시간 소요로, 남양유업은 초기 단호한 분리 시도를 했으나 고질적 이슈 연계 부상으로, 청와대의 경우 단호한 경질발표에도 불구하고 전 대변인의 반격으로 결국 완전한 분리에 공히 실패해 기업/조직과 함께 힘들었던 케이스들
- 윈칙 기반 커뮤니케이션: 위기관리 커뮤니케이션의 기본이지만, 한국에서는 흔히 간과 생략되는 커뮤니케이션 전략. 폭행에 대한 회사의 원칙, 거래처 욕설에 대한 회사의 원칙, 성추행에 대한 조직의 원칙 등이 초기부터 강력하게 커뮤니케이션 되었어야 개인과 조직을 분리 가능했는 데 이를 간과
- 케이스에 대한 SNS의 영향력 : 3개 케이스 공히 온라인 및 SNS 환경 이전에는 이슈화 되기 힘들었던 케이스들로 공통점을 가진다. 이는 기업이나 조직의 의사결정그룹의 인식 변화가 필요한 환경이 되었다는 인사이트.
- 위기대응조직체계 : 포스코에너지 케이스가 다른 케이스와 달리 그룹과 계열사간 이원관리 실행 체계였다는 점이 다른 점이다.
- 케이스 특성 : 남양유업 케이스는 고질적 잠재 이슈적 성격을 기반으로 해 다른 두 케이스인 단발성 해프닝과는 다른 특성을 보인다.
- 해당직원의 언론 플레이 유무 : 청와대 케이스의 경우에는 상당히 독특하게 문제의 직원이 언론플레이를 해 위기를 장기화하고 논란화 해 조직에 임팩트를 주는 특성을 보였다.
* 이상의 분석 결과들은 추후 지속적으로 업데이트 될 예정임
Communications as Ikor에서 더 알아보기
구독을 신청하면 최신 게시물을 이메일로 받아볼 수 있습니다.