정용민의 위기 커뮤니케이션

1월 022013 Tagged with , , , , , , , , , — 0 Responses

[2013년 블로깅 플랜] 위기관리 프로세스 기반의 케이스 분석

2013년이 밝았다. 올해부터는 다시 장문 블로깅을 꾸준하게 진행하려고 한다. 이번 블로깅이 시사적인 위기관리 인사이트 중심이었다면, 올해부터는 스트래티지샐러드의 위기관리 프로세스 기준을 중심으로 각각의 케이스들과 인사이트들을 연결할 계획이다.
스트래티지샐러드가 규정하고 있는 기업/조직 위기관리 프로세스는 총 9단계로 나뉜다.
1단계 감지 단계
2단계 정보 취합 및 분석 단계
3단계 보고 및 공유 단계
4단계 위기관리위원회(위기 시 최고의사결정기구) 의사결정 단계
5단계 위기관리 실행 준비 단계
6단계 위기관리 실행 단계
7단계 위기관리 모니터링 및 관제 단계
8단계 위기관리위원회 업데이트 및 추가의사결정 단계
9단계 위기관리 수정실행 및 종결 단계
일반적으로 1단계인 감지 단계에서 위기관리 실행 단계에 이르기 까지는 위기관리 시스템(체계) 기반이 더 강조되는 영역이라면, 위기관리 실행 단계부터 마지막 위기관리 종결까지의 구간은 상대적으로 위기관리 실행 역량이 더 중요한 구간이 되겠다.
일반적으로 기업들이 이 모든 단계를 하나 하나 분절해서 해석하고 실행하거나, 전반적인 흐름을 따르지 못해 위기관리에서 효율을 발휘하지 못하곤 한다.
또 일반적으로 기업들은 각각의 단계에서 정상적인 시스템(체계)를 보유하고 있지 않거나, 제대로 시스템(체계)을 운용하지 못해 위기관리에 실패한다. 뒷부분인 위기관리 실행 역량에 있어서도 그 앞의 시스템(체계)의 운용이 부실하다 보니 제대로 된 역량 표출의 기회를 가지지 못하거나, 역량 구현에 실패하곤 한다.
조직적으로는 이 전체 프로세스를 관리하는 주체를 가지지 못해 위기관리에 취약함을 드러낸다. 개개의 하부 조직들이 각각의 프로세스 단위에만 관여하거나, (위기 상황 상) 다른 프로세스에 대해서는 관심을 가지지 못하거나 해 일사불란함을 가지지 못한다.
더욱더 중요한 취약성은 위기관리위원회, 즉, 위기 발생시 조직 내 최고의사결정기구의 품질이다. 일상적 전문적인 비즈니스 분야와 전혀 다른 위기관리 분야에 있어 적절한 전문성이나 경험을 지니지 못한 위기관리위원회의 협업은 대부분 아쉽게도 이상적인 품질을 보여주지 못한다. (위기관리 리더십의 문제)
전반적으로 위기관리 케이스를 분석하는 중요한 기준은 이 프로세스 전반 또는 프로세스 세부 각각에 소요된 처리 속도를 기준으로 한다. 세부 단계별 또는 구간별 처리 속도는 곧 위기관리 시스템의 품질을 그대로 나타내준다. 얼마나 준비되어 있었는지에 대한 정확한 리트머스다.
그 다음은 위기관리 실행 전반 또는 세부의 품질이 기준이다. 커뮤니케이션 메시지나 채널 그리고 대상 이해관계자들은 물론 이를 편제하고 관제하는 활동까지를 품질 분석의 대상으로 놓는다. 대변인의 선택이나 의사결정의 철학적 기반 또한 품질에 해당한다. 여론, 법적, 커뮤니케이션적, 영업이나 마케팅, A/S, 생산기술, 인사, 재무 등등에 걸친 영향력들과 개입 품질도 고려사항이다.
2013년 위기 없는 한국 사회를 기대한다.
관련 자료

12월 062012 Tagged with , , , — 0 Responses

[Slideshare 자료] 실제 위기 케이스를 통해 본 위기관리 프로세스


기업 위기관리 시스템 화두에 있어 2012년은 통합(integration)의 한해였다. 이 흐름에 이어 2013년은 관제(control)의 한해가 될 것으로 내다본다. 관제는 관리하고 통제함을 의미하며, 일정 수준 이상의 강제성을 부여 받는 기능이다. 2012년 많은 기업들이 통합 프로젝트를 수행하면서 일으킨 질문 “누가 이 통합된 시스템을 움직여야 하는가? 어떻게?”에 대한 답변이 관제(管制, control)에 있다.

최근 클라이언트 워크샵을 통해 공유 했었던 위기관리 프로세스 인사이트. 민감한 사례분석들은 과감하게(?) 들어 냈다. 케이스명들도 블랭크 처리했다. 실제 위기관리 프로세스의 흐름을 읽는데는 도움이 되리라 본다.

 
11월 262012 Tagged with , , — 0 Responses

[합참의 보고 체계 개선] 조직의 강한 철학과 원칙이 가장 근본이다

다음 달 1일부터는 최전방 소초에서 합참에 직접 상황 보고를 할 수 있습니다. 합참 최고 사령부가 최전방 소초에서 직보를 받기로 한 겁니다. 또, 동시 보고 체계도 도입됩니다. 지금까지는 최전방에서 상황이 발생하면 중대와 대대, 연대, 사단, 군단, 군 사령부를 거쳐 합참에 보고되는 7단계의 작전 지휘 계통을 밟았습니다.이를 한 단계로 통폐합했습니다. 보고 단계가 너무 많아 상황 전달이 늦어지거나 내용이 왜곡되는 경우를 막겠다는 겁니다. [YTN,[단독] 최전방 소초, 합참에 직접 보고!]
노크 귀순 이후에 합참에서 새로운 보고 시스템 개선안을 내놓았다. 스트래티지샐러드에서도 여러 기업들에게 제안했었던 내용이라 더 관심이 간다.

일반적으로 기업들도 일선으로부터의 보고를 중요한 의사결정그룹에 직접 연결해 대응 소요시간을 줄이고, 보고의 정확성을 강화하려는 시도들이 있다. 이번 합참의 개선안을 보면 일선과 헤드간의 핫라인 시스템과 동시 보고 시스템이 그 기반인 듯 하다.

실제 컨설팅 경험으로 보면, 일선과 헤드간의 핫라인 시스템은 운용될 가능성이 상당히 희박하다. 운용되더라도 기존 핫라인의 운용 목적, 즉, ‘일선으로부터의 빠르고 정확한 보고’의 가치를 달성하지 못할 가능성이 다분하다. 이 핫라인의 문제는 일선 매니저들과 중간 매니저 및 임원들의 중간 인지와 관여, 위기관리 리더십이 1차적으로 초기 배제된다는 문제가 있다. 당연히 위기 대응의 리더십을 가지는 그들이 이 시스템을 선호하지 않는다. 합참에서도 이 한계를 모르고 있는 것이 아닌데, 추진해 발표한 것을 보면 외부 홍보용 체계가 아닌가 하는 생각이다.

동시보고 체계가 그나마 운용 가능성이 상대적으로 높아 보인다. 지금과 같은 멀티미디어 시대에서 단선 라인을 넘어가면 여러 단계를 거치는 올드 스타일 보고 시스템은 개선할 수 있어 보인다. 일선에서의 감지 직후 핵심 라인들과 의사결정 그룹에 동시 전파되는 시스템을 고안해 운영한다면 문제가 없어 보인다. 일선에서도 해당 보고 시스템이 기본적으로 유일하게 제공되는 시스템이라고 여겨지면 활용 가능하다. (복수 보고 시스템이 존재하면 이 또한 무용지물이 된다)

동시보고 체계에도 사실 문제가 아주 없는 것은 아니다. 동시보고의 횟수가 잦고 그 보고 품질이 매번 떨어지는 경우 보고라인에 걸쳐 있는 핵심 인사들이 정보보고에 대한 신뢰성 판단이나 위급성에 면역이 생기는 부작용이 발생 가능하다. 잦은 보고나 저품질 보고가 반복될 수록 일선에의 압력은 강해지고, 일선에서는 이런 불필요한 압력에서 벗어나고자 다시 이전의 보고 시스템으로 돌아가고자 할 수도 있어 보인다.

또한 실제 운용 시 동시 보고 체계는 1차 보고에만 한 해야 하는 시스템이다. 1차 보고 후 여러 위 라인들로부터의 추가적인 상황 문의나 점검 확인들이 보고 일선으로 집중 해 쏟아지게 되면 실제 일선에서는 대응 시간 배분을 위기 대응 보다는 보고 처리에 더 할애할 수 밖에 없게 된다. 더 악화된 시스템이 되는 것이다.

위기 시 보고 시스템에는 어느 하나 정답이 없어 보인다. 그 보고 환경과 과정에서의 조직적 정치적 변수들이 너무 많고, 운용에 있어 케이스 바이 케이스로 변수들도 또 존재한다.

가장 중요한 것은 “위기 대응의 일부 실패는 용서 받을 수 있지만, 느리고 왜곡된 보고는 절대 용서할 수 없다”는 해당 조직의 강한 철학과 원칙이 가장 근본으로 중요하다 본다.  


 
10월 292012 Tagged with , , , — 0 Responses

[FEMA] 비상행동플랜 모음 – 한국어 버전

미국 연방재난관리본부인 FEMA에서 만들어 놓은 비상시행동요령 정보들이다. FEMA는 항상 Prepare, Plan, Stay Informed라는 슬로건에 따라 항상 준비하고, 플래닝하고, 국민들에게 정보를 주기 위해 노력하는 것으로 보인다.

우리나라에도 소방방재청(NEMA)이 설립되어 있지만, 그 정보의 량과 수준 그리고 정말 Prepare, Plan, Stay Informed를 위해 얼마나 힘쓰고 있는지는 알 수 없다. (국민으로서 알 수 없다)
현재 초대형 허리케인 Sandy가 미국 동부연안을 때리고 있는데, 유사한 재난시 필요한 비상시행동요령. 정보가 아주 도움이 된다. FEMA의 현실성있는 조언에 도움을 받아보자. (모두 PDF파일입니다)
 

가족 비상 계획(FEP)
2020298342.pdf

“대비해야 합니다. 지금 준비하십시오.”
1840575075.pdf
비상 물품 목록
1264544264.pdf

고령자 미국인
1706065308.pdf
장애 및 특별 지원
2098047259.pdf

애완동물 주인을 위한 정보
1282681821.pdf
모든 사업체가 계획을 가지고 있어야 합니다.
1672306726.pdf

10월 272012 Tagged with , , , — 0 Responses

[발표자료] 경제민주화 시대, 기업의 위기관리

지난 24일 The PR이 주최한 경제민주화 시대의 PR전략 세미나에서 제가 발표했던 ‘경제민주회 시대의 기업 위기관리’ 슬라이드를 공유합니다.
제가 강조하고 싶었던 내용은 다음과 같습니다.

  • 경제민주화, 정의의 여신 디케(Dike)의 칼날을 두려워 하라
  • 1987년 직후 대형 그룹사들은 최초 디케의 오른팔을 잘라버렸었다.
  • 그러나 그 이후 25년간 왼손의 천칭(balance)에 대한 관리에 좀 더 통합적인 관리 전략이 있었어야 했다.
  • 이는 PR기능에만 그 관리를 맡겨 해결 될 일이 아니었다.
  • 전략적 이해관계자 관리 개념을 통해 사업부문 모두가 이해관계자 관점에서 360도의 사려깊음이 있었어야 했다.
  • 사실 경제민주화는 우리 대기업들에게 전례가 존재했고, 예측가능한 분야에서 갈등을 발생 시키고 있고, 그에 대한 해결책도 알고 있는 이슈다.
  • 그러나, 갈등을 일으키고 있는 분야가 오너의 강력한 의중과 전략에 기반한 경우에는 현실적으로 완전한 갈등해소는 불가능해 보인다.
  • 단, 그외에 경제민주화 개념과의 갈등이 해당 기업이 사려깊지 못함으로 인해 발생된 갈등이라면 그 부분은 하루 빨리 사전 해결되어져야 한다.
  • 대기업들은 최근 경제민주화에 대응하기 위한 컨트롤 타워를 구축하고 있으며, 그 필요성은 강조해 지나치지 않다.
  • 컨트롤 타워가 중심이 되어 경제민주화 개념과 갈등을 일으킬 수 있는 부분들에 대한 진단과 각각에 대한 대응 로드맵을 개발하고 있으며, 이 또한 핵심적인 부분이다.
  • 이에 더해 아직 정확하게 규정되지 않은 경제민주화 정의(definition) 규정 담론에 대기업들을 대변해 뛰어들 전위그룹(front group)들을 개발하고, 지원하고, 관리하며, 그들로 부터 도움받아야 한다.
  • 하루빨리 경제민주화 정의 규정 담론에 뛰어 들어야 한다.
  • 1987년 당시 한국적 경제민주화 여신 Dike의 오른쪽 손에 대한 관리에만 집중했었다면, 이제는 Dike의 왼쪽손에 달린 천칭(이해관계자들의 여론)에 더욱 더 관심을 가지고 왼손과 오른손에 대한 통합적인 기업 대응이 필요한 시기가 되었다. – Relentless Pursuit of Balance!
10월 172012 Tagged with , — 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 군의 위기관리, 사일로(Silo) 시스템을 개선해야

위기관리 시스템상으로 전형적인 사일로(Silo) 시스템의 증상을 보여준다. 합참의장을 보호하기 위해 작전본부장에게 오류보고 책임을 전가하는 상황이 아니라면 상당히 문제가 있는 위기시 정보 공유 시스템이다.

“6번을 물었는데도…6번 모두 CCTV라고 답변했다”는 이야기가 약간은 비 현실적으로도 들리지만, 사일로 시스템에서는 일부 그럴 수도 있으니 문제다.

실제 기업 내부에서도 종종 목격되는 사일로 시스템에 대해 하단에 예전 글 내용 일부를 가져왔다.

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[사일로 시스템 관련 참고]

위기 발생시 목격되는 (평시에도 그러리라 예상) 기업들의 대표적인 의사결정 시스템의 모습은 다음과 같이 세가지로 구분된다.

1. Silo System

사용자 삽입 이미지

시스템 측면에서는 가장 불완전하다. 각각의 부서들간에 다른 곳들이 무엇을 어떻게 왜 하고 있는지 모르는 상황이 벌어진다. CEO께서는 모든 부서의 보고를 받아 전체적인 상황을 그림 그리시는 반면, 부서들끼리는 서로 우리가 어디까지 위기 대응을 하고 있는지 큰 그림이 없다.

주요증상(대화)

1)
마케팅 팀장: “우리 이 상황에서 법무법인은 쓰고 있는거야? 어디 쓰는 줄 알아?”

홍보 팀장: “글쎄, 원래는 율촌을 썼었던 것 같은데…지금은 모르겠는데?”
 
2)
홍보 팀장: “사장님에게 이건 빨리 보고해서 대응 지시 받아야 하는 사안 아닐까?”

사장 비서: “팀장님, 아까 오전에 마케팅에서 그거 관련해 보고 드린 것 같은데요?”



10월 082012 Tagged with , , , , , , , — 1 Response

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기 및 이슈 발생시 중요한 3가지 질문들

기업이나 조직의 위기를 분석 평가하는 방식에 대한 이야기다.
기업이나 조직이 맞닥뜨린 위기나 이슈에 대해 한번 질문을 해 보자.
1. 전례가 없던 위기/이슈인가?
이 질문은 상당히 중요하다. 이번 발생한 위기가 해당 기업이나 조직이 창립 이래 한번도 겪어 보지 못한 것인가를 묻는 것이다. 이 질문에 더해 동종업계나 이종업계 등에서도 한번도 발생한 적이 없었던 위기/이슈인가 하는 부분까지 물어보자. 일반적으로 이런 질문에 기업/조직들은 어떤 답변을 할까?
2. 위기/이슈 발생 유형을 전혀 예상할 수 없던 형태였는가?
전례가 있었느냐 하는 것과는 약간 다른 의미 인데, 해당 기업이나 조직에서 이번 건과 같은 위기나 이슈발생 시기나, 유형, 방식들을 전혀 예상 할 수 없었느냐가 핵심이다. 전례가 없었어도 위기/이슈발생 가능성을 평가해 충분히 발생 가능한 위기/이슈로 판명할 수 있는 경우들이 있다. 발생 가능성이 높은 시즌이나 시기 등도 도출 가능하다. 유형이나 방식 또한 그렇다. 이에 대한 질문에 기업/조직들은 어떤 답변을 할까?
3. 위기나 이슈에 대한 관리 및 해결 방법에 대해 전혀 대책이 없는가?
관리 및 해결 방법이 존재하는가 존재하지 않는가 하는 것은 또 상당히 중요한 질문이다. 많은 기업이나 조직이 문제의 해결방식을 알면서도 위기나 이슈를 적절하게 관리하지 못하는 경우들이 많기 때문이다. 위기나 이슈관리에 실패하는 기업들이 어떻게 해당 문제를 해결할지 몰라 실패하는 경우들은 그리 많지 않아 보인다. 그 해결책을 알면서도 해결하지 못하고, 해결책을 조금만 고민했었으면 알 수 있었을 텐데 안이하게 생각했었던 경우들이 문제다. 이런 질문에 어떤 답변을 할 수 있을까?
일단 자사나 업계에 전례가 없었던 위기/이슈라면 어느 정도 정상참작의 여지가 존재한다. (물론 유형마다 다르지만, 일반적으로…) 여러 가지 상황에 대해 예측이 전혀 불가능했었던 위기나 이슈라면 이 또한 일정부분 감안이 된다. 해결책이 전혀 존재하지 않는 위기나 이슈 또한 그렇다.
문제는 99% 이상의 위기/이슈들이 이 질문들 중 2~3개 정도에 대해 적절한 답변을 하지 못하는 기업이나 조직에게 발생한다는 것이다. 즉, 전례가 충분히 있었고, 충분하게 예측 가능했었으며, 그 해결책도 정확하게 알고 있었는데도 해당 위기나 이슈를 맞닥뜨리는 사례가 많다는 이야기다.
최근 구미 불산 유출 사례도 그렇다.
1. 전례가 있었다. 특히 유사한 불산 가스 유출 사례가 있었다. 해당 기업이나 지역 방재 기관들이 낯설어 하면 안 되는 사례였다.
2. 불산 가스를 다루는 업체 차원에서는 충분히 발생 가능성을 인지하고, 예측 가능한 위기 유형이었다. 내부 매뉴얼에는 위기관리팀이 명기되어 있었고, 정/부 담당자까지 설정되어 있었다는 것만 봐도 충분히 예측 가능한 위기였다.
3. 불산 가스 누출 시 해결방법에 대해 정확한 노하우가 존재했다. 하지만, 해당 업체는 소석회를 현장에 준비 해 비치해 놓지 않았다. 지역 방재 기관 또한 미쳐 최악의 상황에 대한 해결책을 준비하지 않았다.
이상의 3가지 질문들에 대해 해당 업체와 지역방재기관들은 모두 guilty 답변을 한다. 상당히 많고 다양한 위기들이 이렇게 2-3개 질문 이상에 guilty 답변들을 한다.
최근 대기업들 공히 골치 아파 하는 경제민주화 이슈도 그렇다.
1. 전례가 있었다. 오너 법적 처벌, 일감몰아주기, 계열사 편법지원, 대기업의 중소기업 업종 진출, 골목 진출, 빵집 논란…등등 분명히 수십 년간 크고 작은 규모의 유사 이슈들이 반복되어 왔다. 분명하게 전례를 통해 해당 이슈를 오랫동안 인지 해 왔었다.
2. 해당 이슈의 폭발적인 성장에 대해 충분한 예측이 가능했었다. 비단 미국에서의 Occupy Wall Street 상황을 감안하지 않더라도, 충분히 어떤 형태로 우리 기업에게 임팩트를 가져 올 수 있을지에 대한 고민이 조금이라도 있었으면 예상 할 수 있는 형식으로 연결되는 이슈였다.
3. 대기업 차원에서 해당 경제민주화 이슈를 어떻게 해결해야 하는지에 대한 방법을 모르는 것이 아니다. 법무, 기획, 비서, 대관 및 대국회, 대NGO, 대언론 등등의 주관 및 유관 부서에서 해당 이슈에 대응하는 해결책을 확실히 알고 있다. (물론, 오너의 결심이 선행되어야 해서 실현 가능성이 현실적으로 제한되는 것들이 대부분이라는 것은 여기에서는 논외로 하자)
이상과 같이 경제민주화 이슈도 사실 익숙한 이슈였으며, 어떻게 다가올 것이라는 것을 예상 했고, 해결책도 사실 알고 있으면서도….그냥 당하고만 있을 수 밖에 없는 이슈로 보인다.
이상의 대표적 상황들을 부정적으로 해석하면…
해당 기업이나 조직이 위기 발생 이전에는 전혀 관심이 없었고, 위기 발생 이후에도 관리에 별반 의지가 없다는 것으로 해석된다.
상당히 불행한 위기관(危機觀)이며, 불안한 위기관리 환경이다.
기업이나 조직에게 부정적인 위기나 이슈가 발생하면 항상 이상의 세가지를 스스로에게 물어보라.
각각에 정직하게 답해보라.
그리고 무엇이 진짜 문제인지 알아내고 그것을 개선하라.
진정으로 위기관리를 원한다면.
 
10월 052012 Tagged with , , , , , — 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기 시 메시지는 권력이다

위기 발생 시 메시지(message)는 곧 권력(power)을 의미한다. 당연히 메시징(messaging)은 권력을 기반으로 하며, 배경으로 한다.
대선 후보들 주변의 대변인들을 해당 후보의 복심(腹心)이라고 부르는 이유도 이 메시지의 권력적 특성 때문이다.

[참고] 복심 (腹心) : 마음속 깊은 곳. 또는 그곳에 품고 있는 심정. 마음 놓고 부리거나 일을 맡길 수 있는 사람.

기업이나 조직 그리고 개인에게 위기가 발생하면 그 위기를 관리하기 위한 커뮤니케이션용 메시지는 다음과 같은 생성 절차를 거치게 마련이다.
1. 상황파악 — 2. 전략적 대응 고민 — 3. 의사결정/메시지 개발 — 4. 상황관리 실행 및 위기 커뮤니케이션(메시지 전달)
대부분의 기업/조직/개인의 대변인들은 이 전체 프로세스에 직접 관여하고 이를 통제하며, 통합해야 한다. 반대로 어떤 프로세스에서도 소외되거나 분리되면 성공적인 위기관리 메시징은 불가능해진다.
1. 상황파악
즉, 위기관리 메시징과 커뮤니케이션을 책임지는 대변인은 위기 발생 직전/후부터 전방위적 상황파악이 가능한 위치에 있는 자여야 한다. 또는 상황관련 정보들을 강제적으로 취합할 수 있는 강제력을 가진 자이어야 한다.
상황관련 정보를 부분적으로 접하는 위치에 있거나, 취합을 강제하지 못해 주변에서 구경하는 대변인은 성공적으로 위기관리를 하기가 상당히 힘들다. 이런 위치에 있는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)을 거느리는 기업/조직/개인의 경우 위기 시 종종 ‘무조건 부정’ ‘오락가락’ ‘말 바꾸기’ ‘조변석개’ ‘왔다리 갔다리’ ‘오리무중’ 등 같은 여론 평가를 받는다.
2. 전략적 대응 고민
전략적 대응 고민 프로세스에서도 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)의 관여는 성패를 좌우한다. 이 과정에서 대변인은 여론의 동향과 추이에 대한 취득정보를 기반으로 위기관리 커뮤니케이션 전략을 구상하게 되고, 최고의사결정자에게 건의하게 된다.
즉, 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 오프라인 및 온라인 상의 위기 시 이해관계자들의 여론 특성들을 입체적으로 분석할 수 있는 위치에 있어야 한다. 또한, 이를 기반으로 프로페셔널한 전략적 대안들을 최고의사결정자에게 정확하게 전달할 수 있는 권력을 가져야 한다.
그렇지 못한 채, 오프라인 또는 온라인 특정 분야에 기반한 직관적 인사이트를 가진 기능적 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 분명 한계를 보인다. 최고 의사결정자와의 사전 공감대나 상호존경의 관계 설정이 되어 있지 않는 대변인은 성공적인 위기관리 커뮤니케이션 전략을 결정 받을 가능성이 희박해 진다.
이런 류의 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)을 가지고 있는 기업들의 경우 위기 시 대부분 ‘황당한 전략’ ‘당황스러운 반응’ ‘이해관계자 분노’ ‘맥을 잘 못 짚었다’ ‘갸우뚱’ 같은 여론 반응을 생성하곤 한다.
3. 의사결정/메시지 개발
앞의 프로세스와 같이 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 의사결정에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 위치에 있어야 한다. 직접 의사결정을 하지는 못하지만, 최고 의사결정 그룹에게 정확한 전략적 대안들을 인식시키고, 반영시킬 수 있는 권력을 보유해야 한다.
만약 최고의사결정자가 부재 시 위기가 발생해도, 평소 사내 공감대와 전문적 위치 권력에 근거 해 의사결정 프로세스를 리드하거나 부분적인 의사결정자로서의 역할을 담당해야 한다.
그 주요 역할은 결정된 의사결정을 기반으로 위기관리를 위한 메시지를 개발하는 것이다. 이 또한 상당한 수준의 전문성을 요하는 작업이며, 여러 번의 경험과 축적된 인사이트들을 기반으로 하는 작업이기 때문에 사내적으로 전문성을 인정받아 그 권력을 기반으로 자율성을 가질 수 있어야 한다.
이렇지 못한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)을 보유하는 기업/조직/개인의 경우 위기 발생 시 ‘논리적으로 이해되지 않는 메시지’ ‘말도 안되는 괘변’ ‘앞뒤가 맞지 않음’ ‘변명인가 해명인가?’ ‘때 늦은 입장 표명’ 등으로 여론 반응이 형성되곤 한다.
4. 상황관리 실행 및 위기 커뮤니케이션(메시지 전달)        
일반적으로 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 위기관리 커뮤니케이션만 담당할 뿐, 상황관리에는 관여하지 않는다고 알고 있지만 그렇지 않다. 항상 상황관리와 커뮤니케이션 관리는 일체형으로 움직이는 게 맞다. 기능적으로 이 둘을 분리해 상호간 관여도를 제한하다가는 성공적인 위기관리가 힘들어 진다.
대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 상황관리에 있어서도 일정 수준 이상의 관여 권력을 보유해야 한다. 위기 발생 전후 여론의 움직임에 따라 적절한 상황관리 활동들에 인풋이 가능한 위치에 있어야 한다. 이를 기반으로 위기관리 메시징을 더욱 더 효과적으로 연결할 수 있는 권력을 지녀야 한다.
일반적으로 이런 통합적인 권력을 보유하지 못한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)들의 기업/조직/개인은 대부분의 위기관리를 기능적으로 받아들이고 실행한다. 자기에게 맡겨진 역할에만 충실할 수 밖에 없는 단절된 위치로 인해 마이크로 한 위기관리 대응에만 몰두한다.
위기를 조명한 신문기사를 빼려고 노력한다거나, TV 방송사에 가서 사정을 한다거나, 온라인 댓글을 밀어내는 작업에 몰두하고, 달걀계정들을 돌려 이슈를 덮으려 시도한다. 당연히 이러한 기능적인 위기관리 활동 그 이상에 관여하거나, 통합적으로 메시징을 설계할 수 있는 권한이 없기 때문에 이런 현상이 반복된다.
최근 대선에서도 각 후보들과 관련 한 검증 논란들이 발생하면 대응하는 패턴들은 이런 현실들을 정확하게 반영한다. 사실을 정확하고 빠르게 확인하지 못하는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져). 전략적인 고민에 충실하지 못한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져). 의사결정과 위기 커뮤니케이션 메시지 개발에 둔한 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져). 상황관리와 통합된 위기 커뮤니케이션 능력에 한계를 보이는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)들이 있다면 이에 해당한다. 기업이나 조직에서도 마찬 가지다.
반대로 이 모든 프로세스에 있어 완벽함을 보여주는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)은 즉 강력한 권력을 보유한 자다. 위기 시 가장 중요한 이해관계자들 중 하나인 기자들의 평가를 보면 해당 대변인이 성공적 위기관리 커뮤니케이션 권력을 가지고 있는지 없는지 그 여부를 알 수 있다.
“그 (대변인/홍보담당) 양반은 업(業)에는 관심이 없어…”
“그 쪽 대표가 홍보담당들을 별로 높이 사질 않아. 차라리 대표 자기에게 먼저 전화하라 하더라고”
“그 선수는 아주 밥 맛이야. 별로 (출입기자들 사이에서) 평이 좋질 않아”
“사람은 좋은데…별로 일은 못 해”
“그 쪽은 대변인/홍보담당자가 아무 파워가 없어…조직이 원래 그래. 차라리 거기 OOO이가 더 실세야”
“거기에도 대변인/홍보담당자가 있었나? 근데 왜 아무 연락도 없었지??”
“그쪽 선수들은 뭘 하고 있는 건지 모르겠어. 연락도 안되고…”
위기를 관리하는 대변인(위기관리 커뮤니케이션 매니져)에 대해 이런 반응과 평가가 기자들로부터 나온다면 위기관리 커뮤니케이션이 불가능한 것은 당연하지 않나. 닭이 먼저인가 달걀이 먼저인가에 관한 이야기인 셈이다.
10월 042012 Tagged with , , — 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기는 항상 유사하다. 기업이나 조직도 서로 그렇다.

Bhopal gas tragedy 1984 [유투브 동영상]


보팔 가스 사고(Bhopal disaster)는 1984년 12월 2일에서 3일 사이에 인도 보팔에서 화학약품 제조회사인 미국의 다국적 기업인 유니언 카바이드(다우케미컬이 인수)의 현지 화학 공장에서 일어난 사고이다. 이 사고는 농약의 원료로 사용되는 42톤의 아이소사이안화메틸(MIC)이라는 유독가스가 누출되면서 시작되었다. 사고가 발생된 지 2시간 동안에 저장 탱크로부터 유독가스 8만 파운드(36톤 상당)가 노출되었다. 아직까지 공장을 관리하던 유니온카바이드사의 책임 문제나 소송은 해결되지 않고 있다. [위키피디아]


최근 구미지역에서 발생한 불산 가스 누출 사고를 보면 1984년도 인도에서와 유사한 상황이 그대로 재현된 것 같아 위기관리 시스템에 대한 주목이 더욱 절실해 보인다.

28일 시민과 구미소방서 등에 따르면 119소방대는 사고 당시 불산 중화 조치를 하지 않은 채 물만 뿌려 희석시키는 데 그쳤다. 맹독성 화학물질인 불산의 확산을 막기 위해서는 소석회 등을 뿌려야하지만 이를 구하지 못한 것. 이후 구미시가 사고 발생 2시간20여분 만인 지난 27일 오후 6시쯤 소석회 14포대를 확보했으나 교통통제로 현장에 공급하지 못했다. [영남일보]

현지 언론에 따르면, 해당 업체는 위해가스를 관리하는데 있어 둔감했다.
1. 불산가스를 중화시킬 만한 소석회를 공장내에 적절하게 배치 관리하지 않았다.
2. 소방대는 일단 소석회 대신 물을 뿌려 희석 시켰다.
3. 시간이 흐른뒤 구미시는 소석회 14포대를 확보 했다.
4. 하지만, 교통통제로 인해 현장에는 공급하지 못했다.
이 모든 상황들이 ‘준비하지 않아’ 발생한 상황들이다. 예상 할 수 있었음에도 불구하고, 사고를 방지 할 수 있었음에도 불구하고, 사고를 초기에 관리 할 수 있었음에도 불구하고, 미리 통합적으로 시뮬레이션 해 보고 현실적인 제약들을 감안할 수 있었음에도 불구하고….아무도 그일을 제대로 하지 않았다.

 

1984년 유니언카바이드도 그랬었다.

1. 당시 아무런 사이렌이나 경보도 없었습니다. 사람들은 입과 코, 폐를 찌르는 듯한 고통 때문에 잠에서 깨었습니다.

2. 참사가 일어난 날 밤에 어떠한 안전 장치도 작동하지 않았습니다.

3. 유니언 카바이드는 인구가 밀집한 지역에 유해한 시설을 설치해두면서도 비용을 줄이기 위해 검증되지 않은 설계방식을 도입했으며, 치명적인 메틸이소시안염을 안전한 시설에 보관하지 않았고, 안전 체계를 방치했으며, 안전관리 직원 숫자와 교육을 줄였습니다.

4. 유니언 카바이드와 현 소유주인 다우 케미컬은 그들의 책임을 부인하며, 이름 모를 근로자에게 책임을 돌리고 있습니다.

6. 다우-카바이드는 자신이 배출한 가스가 건강에 미치는 영향에 대한 의학적인 정보를 공개하여 의료진이 희생자를 살리게 해야함에도 기업 비밀이라는 이유로 이를 공개하지 않고 있습니다.

7. 유니언 카바이드는 인도를 떠나며 보팔의 공장을 방치했습니다. 그 결과 버려진 수천 톤의 유해한 화학물질이 20년이 지난 아직도 주민들의 식수를 오염시키고 있습니다. 점점 더 많은 사람들이 고통을 겪고 있지만, 다우-카바이드는 여전히 오염 정화를 거부하고 있습니다.

8. 유니언 카바이드는 이러한 대재앙을 유발한 이유로 기소되었지만, 인도 법정에 서기를 거부하고 있습니다. 현재, 유니언 카바이드는 인도 법령에 의해 국제적으로 수배중인 도망자입니다.


위기는 항상 유사하다. 그 이전도 그 이후도. 시스템을 갖추지 않는 기업이나 조직도 서로 유사하다.

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