Communications as Ikor

[정용민의 위기관리] 문제
유발 및 유지 의지 vs. 위기관리 의지

기업이나 조직의 위기관리(crisis management)는 해당 기업이나 조직이 ‘사회적으로 건전한 의지를 가지고 있으며, 이해관계자들로 하여금 요구 받은 여러 의무들을 충실히 준수 해 왔다’는 것을 전제로 한다. 종종 이 전제가 생략된 채 ‘기업 또는 조직’이라는 표현을 쓰는데, 위기관리 관점에서 이 의미가 절대 ‘모든 기업 또는 모든 조직’을 의미하진 않는다. 따라서 실제 위기가 특정 기업에게 발생하면 이 두 질문을 기본적으로 해야 한다.

건전한 사회 의지를 보유하고 있었나

이번 위기가 “귀 기업이 가지고 있던 건전한 의지에 반하는 것인가?” 아니면 “귀 기업의 의지를 반영한 것인가?”하는 질문이다. 여기에서 ‘기업’이라는 의미의 대부분은 국내 기업 구조 상 오너 또는 CEO 및 임원진을 의미할 수 밖에 없다.

이 질문에 대한 답이 “아니다, 우리는 이 문제에 관하여 사회적으로 건전한 의지를 가지고 있었고, 이번 위기로 우리의 기존 의지가 상당히 훼손되었다(훼손 될 가능성이 있다)”라 나오면 그 때부터는 정상적 의미의 위기관리가 가능하다.

반면 이 질문에 대한 답이 “(공개적으로 말하긴 그렇지만) 사실 그렇다. 우리가 그 문제를 의도적으로 발생시켰다고 보는 게 맞다”고 나오게 되면 그 때부터는 정상적 위기관리란 상당히 힘든 국면이 된다.

이해관계자들로부터의 요구에 충실했나

다음 질문은 이렇다 “그렇다면 이 문제를 방지 또는 완화하기 위해 이해관계자들로 하여금 요구 받은 여러 의무들을 충실히 준수해 왔는가?” 법, 규제기관, NGO, 정부, 국회, 언론, 투자자, 커뮤니티, 일반공중, 직원, 노조 등등이 요구했던 기본적인 의무들에 대한 준수를 의미한다.

이 질문에 “그렇다. 우리는 이번 위기를 방지하기 위해 규제기관에서 규정한 ____________________을 철저하게 준수 관리해 왔다. 또한 국제 기준에 맞추어서도 ___________ 이 수준으로 관리해 왔다. 또한 유사 위기발생 방지를 위해___________________이렇게 많은 노력들과 훈련들을 진행해 왔다”는 답변이 나오면 해당 위기에 대한 위기관리는 한층 정상적 프로세스를 밟아가게 된다.

반면 이에 대한 답이 적절하게 나오지 않는다면 위기관리가 정상적으로 시작될 수가 없다. 앞에서처럼 ‘건전한 의지가 존재하지 않는 기업에게는 이해관계자들의 요구에 대한 충실한 준수가 존재할 리도 없다.’ 반대로 ‘이해관계자들의 요구에 대한 충실한 준수가 있었던 기업이라면 평소 건전한 의지를 보유하지 않았을 리 없다’

위기관리 의지가 문제 유발/유지 의지를 압도해야

항상 위기관리 관점에서의 딜레마는 ‘평소 사회적으로 건전한 의지가 없었고, 이해관계자들부터 요구 받은 최소한의 요구도 따르지 않았던’ 기업이나 조직에게 문제가 발생한 경우다.

더욱 더 심각한 것은 해당 기업이나 조직의 장이 해당 문제에 대한 일정 ‘유발 의지’가 있거나, ‘유지 의지’가 있어 개선도 원하지 않는 경우다. 아무리 실무진들이 위기관리를 해 보려고 해도 최상층의 이런 ‘유발 의지’와 ‘유지 의지’가 강력히 존재하는 한 정상적 위기관리 방식은 있을 수 없다.

정상적 위기관리를 위해서는 무엇보다도 문제에 대한 최상층의 위기관리 의지가 기존의 유발 및 유지 의지를 압도 해야 한다. 그 시기가 위기 발발 직후라도 나쁘진 않다. 하지만, 그렇게 최상층의 의지가 조석변개 할 가능성은 없으니 실현 가능성은 더더욱 적다.

2014년 새롭게 시작되는 해임에도 기업이나 조직의 위기는 아주 낡고 익숙한 유형으로 반복된다. “왜 기업들은 이렇게 똑 같은 위기들을 반복 해 맞이하는가?”라는 질문에 대해 지난 십여 년간 현장에서 얻은 결론은 이렇다.

기업이나 조직의 문제 유발 및 유지 의지가 위기관리 의지를 압도하거나 무시하기 때문이다. 그 만큼 기업이나 조직에게 위기관리 의지를 생성시킬 사회적 건전성이나 이해관계자들의 힘이 보 잘 것 없었다는 반증이기도 하다. 그 사이에서 계속 모르핀을 딜리버리 하면서 최상층과 사회간 상호 체감온도를 다르게 만드는 데 성공한 위기관리 매니져들도 이런 현 상황에 일조했다.

위기관리는 의지의 문제다. 클라이언트들에게도 수없이 반복하고 있는 이야기다.

1. (우리 회사) 회장님_________이

2. (우리 회사) 사장님(전문경영인)_______이

3. (우리 회사) 회장 사모님______이

4. (우리 회사 승계자인) 회장님 맏아들이자 현직 임원________이

5. (우리 회사 승계자+최근 추문으로 언론 주목을 받는) 회장님 맏아들/현직 임원 _____이

6. (우리 회사) 일반 임원__________이

7. (우리 회사) 직원____________이

1. 항공사 승무원을___________폭행했다.

2. 호텔 발렛 파킹 직원을___________폭행했다.

3. 내연녀(남)를 ___________폭행했다.

4. 거래처나 협력업체 임직원을 __________폭행했다.

5. 술집 종업원을_____________폭행했다

6. 일반 시민을__________ 폭행했다

7. 내부 직원을____________폭행했다.

1. 서비스가 만족스럽지 않다는______________이유였다.

2. 라면이 짜다는_________이유였다.

3. 비행기에서 소란을 피우지 말라는 요청을 했다는__________이유였다.

4. 시간에 늦어 탑승이 불가능하다 했다는__________이유였다.

5. 의도적으로 회장님의 폭행을 유도했기__________때문이 었다.

6. 해당 승무원이 먼저 폭행을 행해 왔기 __________때문이었다.

7. 같은 비행기에 탄 탑승객과 싸움을 말리면서 비의도적으로 __________였다.

1. 살짝 신문지나 잡지로 몸을 스쳤다.

2. 뺨을 한번 때렸다.

3. 발로 차고 마구 때렸다.

5. 이빨을 부러 뜨리는 등 중상해를 입혔다.

6. 불구자를 만들었다.

7. 사망하게 만들었다.

1. 종종 그러한 폭행이 이루어지고 당연시 되는 환경이었다

2. 이런 일이 발생하면 곧장 온라인과 언론에 알려져 큰 망신을 당하는 환경이었다

3. 정부에서 이런 폭행에 대해서 절대 용인하지 않는다는 원칙을 밝혔던 환경이었다

4. 같은 회사에서 여러 임직원들에 의해 유사한 폭행이 연이어 발생하던 시기였다.

5. 해당 폭행자가 벌써 여러번 동일한 폭행을 가하던 상황이었다.

6. 한번도 이런 폭행 전례가 없고, 그분 스스로 폭행 반대 철학을 대변하던 분이었다.

7. (다른 초대형 위기가 있어) 아무도 이런 수준의 폭행에는 신경 쓰지 않는 환경이다.

기업들에게 위기가 발생하면 여러 언론사 기자들로부터 해당 기업의 위기관리에 대하여 인터뷰나 코멘트를 요청 받곤 한다. 이때마다 빠짐없이 듣는 질문이 있다.

“이번 A기업의
위기관리는 성공했다고 보시나요? 실패했다고 보시나요?”

정말 어렵고 답이 없는 질문이다. 외부에서 해당 기업의 위기관리가 성공했는지 실패했는지를 판단하는 기준은 여럿이 있다. 하지만, 그 성패에 대한 기준이 해당 기업 내부에도 똑같이 존재하고 적용되는지는 그 기업내부 외에는 아무도 모른다. 즉, 하나의 위기와 위기관리를 두고 안팎의 성패 판정이 언제나 다를 수 있다는 의미이기 때문이다.

왜 이런 다름이 있을까?

첫째, 위기 발생시 해당 기업이 가진 실질적 목적과 목표가 무엇인지는 외부인들은 알지 못한다.

공장에 안전사고가 일어나 협력 업체 직원 10여명이 사망하는 위기가 발생했다고 치자. 해당 기업은 내부적으로 금번 위기를 관리하는 목적을 수립하게 마련이다. 아주 구체적으로 최상위 의사결정자들의 의중을 기반으로 위기관리 목적과 목표를 세우는 것이다.

외부에서는 이번 사고로 떨어진 회사의 안전관련 명성을 회복하는 것. 피해 업체직원들에 대한 우호적 사후관리 및 생산 정상화. 사후 정부규제에 대한 책임 수준 관리 등등을 위기관리의 목적과 목표로 놓아야 한다고 말할 수 있다.

하지만, 기업 내부에서는 해당 위기에 대한 관리 목적과 목표를 “빠른 생산 정상화. 납품 일정 준수“로만 단순하게 맞출 수도 있다는 것이다. 내부 외부 어떤 논란이 발생하건, 피해를 입은 협력업체 직원들과 가족들이 어떤 분란을 일으키건, 정부규제기관으로부터 높은 수준의 책임을 요청 받던…무조건 일단 빠르게 생산시설을 정상화 해 대형 납품일정을 맞추는 것이 최우선이라고 생각할 수 있다는 것이다.

해당 기업은 이런 목적과 목표 하에 일사불란하게 정부 현장 조사를 어려 수단을 통해 단축시키고, 보험사와 로펌을 써서 피해자들을 일단 관리 무마하고, 공장을 비워 새로운 인력들을 투입 생산시설을 정상화 시키는 조치들을 해 단 수 일만에 생산을 개시하고 중요한 납품일정을 맞추었다고 치자. 해당 기업은 위기관리의 목적과 목표를 100% 이루어 낸 셈이다.

이런 기업에게 외부에서 “해당사는 땅에 떨어진 기업 명성은 거들떠 보지도 않았다. 피해자들에 대한 진정성 있는 사과와 지원책도 제시하지 않았고 정부 조사에 성실하게 임하지 않고, 책임도 회피하려 했다. 그래서 해당 기업은 위기관리에 실패했다고 본다“고 한 지적들이 공감 될 리 없는 것이다.

예를 들어 공직자의 성추행 논란에 있어서도 해당 공직자가 마음속으로 세운 위기관리 목적과 목표가 “위기관리를 통해 종편이나 여론평론가로 다시 컴백하는 것” 일 수도 있을 것이다. 그 외에 다른 지적은 성패의 기준이 되지 못한다 생각할 수도 있다는 의미다.

대리점에 대한 불공정 거래행위 논란에 휩싸인 기업에게도 위기관리 목적과 목표는 “VIP에 대한 방어와 국민적 관심 모면“이 될 수도 있다는 것이다. 항공 사고를 겪은 항공사에게도 위기관리 목적과 목표는 “사고 책임 소재의 최소화와 조종사 및 승무원들에 대한 케어“가 주가 될 수도 있다는 것이다. 회장이 구속되는 수모를 겪은 그룹사에게도 위기관리 목적은 “VIP를 위한 방어“가 될 수 있다는 것이다. 청부살인 논란에 휩싸인 기업의 경우에도 주된 위기관리 목적과 목표는 ‘주가 정상화‘가 될 수도 있겠다.

따라서 이런 내부적인 실질적 위기관리 목적과 목표를 알지 못하는 상황에서 외부 전문가가 해당 위기관리가 성공했다 또는 실패했다 판정하기는 대단히 어렵다. 단, 여러 위기관리 목적과 목표를 예상해서 그 각각에 대한 성패 판정은 대입이 가능하다고 본다. 즉, 여러 시각이 나올 수 밖에 없다는 이야기다.

둘째, 위기관리 성공과 실패를 결과적으로 판정하는 사람은 기업의 최고의사결정자 뿐이다.

이 부분이 또 하나의 큰 변수인데, 해당 기업이 세운 위기관리 목적과 목표를 내부적으로 충분히 달성했다고 하더라도, 최고의사결정자의 판정은 또 달라질 수 있다는 것이 문제다.

내부 위기관리 목적과 목표였던 생산시설을 정상화 해서 중요한 납품 기일을 성공리에 맞추었다 보고하는 위기관리담당 임원에게 최고의사결정권자가 “당연히 해야 할 일을 했을 뿐인데 뭐 그리 대수냐“이야기 할 수도 있다. “내가 몇 일 전 새벽에 공장에 가보니 나와 있는 사람이 하나도 없더라. 회사가 곤경에 처했는데 다들 집에서 쉬고 있던 거냐?” 하면서 해당 임원과 생산책임 임원들을 해고해 버릴 수도 있다. 이런 경우 위기관리에 성공했다고 해야 할지 실패했다고 해야 할지 애매한 상황이 발생한다.

“VIP를 일단 방어해서 집행유예를 받아 냈습니다. 이번 위기관리에는 저희가 성공했습니다“라는 보고에 최고의사결정권자께서 “그걸 왜 1심에서 받아내질 못했어? 또 처음부터 불구속 수사도 가능했을 텐데 왜 구속까지 받게 만들었지?”라며 실패로 판정하시면 혼란스러워진다는 것이다.

최고의사결정권자가 전체적인 위기관리 상황을 보고 상당히 자의적으로 성패를 판정 하고 사후 조치를 취하는 한 외부 전문가들이 이러 쿵 저러 쿵 성패에 대해 내리는 판정은 아무 의미가 없을 뿐이다.

셋째, 한국의 경우 기업 위기관리 성패 기준이 없다. 따라서 평가가 불가능하다는 공감대가 있다.

한국에서는 아직 위기관리를 잘 못 했다 평가 받아 사라진 기업들이 별로 보이지 않는다. 또한 위기관리를 잘 했다고 평가 받아 더욱 승승장구하고 성장하는 가시적 회사들도 마찬가지다.

위기관리에 대한 피상적인 관심을 넘어서게 만드는 실질적인 위협들이 그렇게 많이 존재하지 않다는 생각들을 많은 기업인들이 한다. 골치 아프고, 돈이 들고, 망신살이 뻗치는 해프닝들은 자주 발생하지만, 실제로 기업의 생존을 가르는 위기란 별반 존재하지 않았고, 그런 판정도 유효하지 않았다는 문제가 있다. 이런 상황에서 외부 전문가들의 성패 판정은 아무런 의미를 가지지 못한다.

외부 전문가들이 디테일에 집중하려는 이유가 여기에 있다. “사고 발생 이후 첫 번째 기자회견이 왜 12시간만에 이루어질 수 밖에 없었는가? 이는 상황분석과 의사결정 그리고 거리를 극복한 원격 의사결정 협업 체계에 문제가 있어서가 아닌가?” 같은 지적들이 전부일 수 밖에 없다.

“왜 처음부터 공감과 조의를 표명하지 못했나? 평소 위기관리 커뮤니케이션 팩을 가지고 있지 않았던 것이 아닌가?”하는 의문을 제시할 수 밖에 없다. 왜 대응이 느렸던 것인가? 왜 보고가 누락되거나 지연되었던 것인가? 왜 의사결정은 그렇게 내려질 수 밖에 없었나? 왜 실행 명령 이후 실제 실행은 그렇게 시간이 많이 소요되었나? 왜 커뮤니케이션 메시지에서는 이런 원칙들이 사라진 채 커뮤니케이션 되었나? 왜 이 기업은 여론을 읽지 않고 침묵 할 수 밖에 없었나? 왜 이 기업은 소셜미디어를 통한 적절한 커뮤니케이션에 등한시 했나? 등등의 세부적인 문제들을 지적하는 것이 전부 일 뿐이라는 것이다. 세부적인 성패만을 판정 가능할 뿐이다.

실제로 위기가 발생한 기업들 내부에 들어가 자문을 할 때도 내부 이해관계들과 정치적 판정 기준에 따라 외부 전문가들이 해 줄 수 있는 것은 ‘판정’ 보다는 ‘개선점에 대한 제시’ 일 수 밖에 없다. 미시적인 조언만 가능할 뿐이라는 의미다. 현실적인 이야기다.