이 회장은 이어 “(중소상인들이 반대하는) 할인점이야말로 오히려 친서민적이라고 생각한다”며 “최근 SSM에 반대하는 사람들은 여러 개의 슈퍼마켓을 가진 이들”이라면서 소상공인들을 강하게 몰아세웠다.
그는 또 “(할인점 문제는) 먼 미래를 봐야 한다”면서 “(SSM 문제에 대해) ‘맞는 건 맞다 아닌 건 아니다’라고 말할 수 있는 용기 있는 정치인이 나와야 한다”고 주장했다. 이 같은 발언은 최근 여야를 막론하고 앞다퉈 SSM와 관련해 비판적인 의견을 쏟아내는 국회의원들에 대한 이 회장의 강한 불만 표출로 해석된다. [서울경제]
최근 유통업계에서 가장 핫(HOT) 한 이슈라고 하면 SSM 이슈다. 여러 회사들이 이
SSM 이슈에 대해 큰 고민을 하고 있고, 정치권에서도 이를 사회문제화 해서 바라보고 있다.
유통업체들 중 가장 플랙쉽으로 간주되는 이 회사의 공식적인 메시지가 매우 흥미롭다. 포지션을 어디에 있는 것인지 메시지들로만 보면 정확하게 가늠하기가 힘들다.
이 이슈를 둘러싼 커뮤니케이션에 있어서 대부분의 이해관계자들을 상대방으로 간주하는 포지션이 매우 독특하다. 진정한 소비자편에 서서 소비자 이익을 강조하기만 해도 힘들 텐데 너무 여러 이해관계자들을 적 또는 상대편으로
간주하고 그들에게 주문을 하는 듯 하다.
위기시에는 가능한 주변 이해관계자들과 같은 편이 되어 커뮤니케이션을 전개해야 하는데, 그러기를 원하지 않는 것인지, 그런 생각을 하지 않는 것인지 상당히
독특하다.
서울경제 기자가 지적한 ‘장애인의 비유‘에 대해서는 더 말할 나위가 없지만, CEO의 주변에 정확하게 전략적인
커뮤니케이션을 디자인 하고, 조언하는 그룹들이 없는 것인지, 아니면
해당 CEO분의 커뮤니케이션 타입이나 성향이 너무 강한 것인지 궁금하다.
현재와 같은 커뮤니케이션 방식과 포지션 그리고 전략성을 가지고는 그리 쉽게 이 문제들을 해결해 나가기는 힘들듯하다. 외국기업이라는 측면에서도 커뮤니케이션에 있어 많은 아쉬움이 있다.
보통 기업의 위기관리 시스템을 구축하는 프로세스를 시작할 때 가장 먼저 진행하는 것인 위기 요소 진단 작업이다. 서베이와 심층
면접 등을 통해 해당 기업의 모든 발생 가능한 위기 요소들을 밝혀내는 것을 목적으로 진행한다.
경
험상 서베이로 집어 낼 수 있는 위기요소는 해당 기업의 전체 위기 요소들 중 대략 70~80% 가량이다. 하지만, 중요한 위기
요소에 각각에 대한 그림들은 심층면접을 통해 잡아 내게 된다. 일부 직원들은 서베이 답변을 통해 일종의 소원수리 형식의 속내를
털어 놓기도 한다. 물론 그 부분은 위기 요소로 편입되지 않는다. 일종의 참고 사항으로 처리할 뿐이다.
그러나,
심층면접을 진행하면서 발견하게 되는 일부 대외비적 문제점들은 꼭 관리해야 하는 위기 요소 대상이다. 일부 기업에서는 심층면접을
진행하면서 아주 놀랄 정도의 위기요소를 발견할 때가 있다. 내부에서 위기 요소 진단 워크샵을 진행 할 때 공유할 수 없을 만큼
민감한 위기요소들이다.
그렇게 심각한 위기요소들을 발견하고 코치들이 주로 묻는 질문은 “왜 그런 위기 요소들을
미리 개선하지 못하고, 이 정도의 지경에 까지 이르게 되었나?”하는 것이다. 하지만 답변을 통해 판단하건 데 그러한 심각한 위기
요소들은 내부 공유가 힘들고 민감하기 때문에 해결책을 찾지 못하는 경우들이 많아 보인다는 거다.
예를 들어 기업
오너 일가의 이슈들은 위기 요소 진단을 통해서는 좀처럼 진단해 내기가 힘들다. 재무적이거나 생산 또는 IT 차원의 이슈들도 진단
과정을 곧 잘 피해 나가는 분야들이다. 이들 분야들을 가만히 들여다보면 ‘그들만의 리그’가 있다는 것을 알 수 있다. 그들만
아는 무언가가 곧 위기화 될 수 있는 위기 요소 그 자체라는 것이다.
아무도 말해주지 않는 것을 파악해 낼 수는
없다. 게다가 누군가 숨기려 하는 것은 더 더욱 잡아내기가 힘든 위기 요소들이다. 하지만, 실제 위기들 중 가장 치명적인 것들이
바로 이 ‘미지의 영역’에서 발생한다는 것이 문제다. 일단 발생한 위기에 대한 위기관리도 좀처럼 여의치가 않다. ‘그들만의
리그’에서 발생 된 위기에 대해 ‘리그’ 밖에 있는 홍보팀이나 위기관리위원회가 파악하고 결정할 수 있는 것은 극히 제한적이기
때문이다.
위기에 취약한 기업이나 조직들은 이러한 ‘그들만의 리그’들이 여기 저기에 포진되어 있는 타입들이다. 분명히 이런 부분들은 감지되지 않는 지뢰밭 같아 기업 및 조직원들에게 항상 큰 부담과 불안을 조장하기 마련이다.
반
대로 위기에 적절하게 대비하고 대응할 수 있는 기업이나 조직은 투명하다. 대부분의 리그들이 오픈 되어 있어 내부와 외부로 상시
공유된다. 리그 구성원들만의 비밀이나 숨김이 훨씬 덜 하다. 기능간의 커뮤니케이션에 있어서 그리 벽이 높지 않고, 구성원들이
인간적으로 원활하게 커뮤니케이션 하고 있는 곳들이다.
생각해 보자. 사람은 평소 알고 있는 병으로 사망하는 비율
보다, 몰랐던 병으로 사망하는 비율이 훨씬 높다고 한다. 평소에 진행하는 건강검진도 숨어있는 병적 요소들을 100% 완전하게
진단해 내지는 못하는 법이다. 자신에게 문제가 있는 부분은 치료를 하고 생활 방식 등을 개선하면 나아지게 마련이다.
하
지만, 모르게 상해가는 건강에 대해서는 어떻게 대비할 방법이 없다. 기업도 마찬가지다. 항상 진단의 과정을 피해 홀로 비어있는
위험한 구석이 여기 저기 있을 수 있기 때문에 더욱 더 관심을 기울일 필요가 있다. 위기관리란 그래서 기나긴 과정이다.
정 용 민
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
물론 기업이 전략적 판단에 따라 대외적으로 상세한 설명을 피하는 경우는 종종 있습니다. 하지만 상장회사로서 주주들에게 최소한의
설명은 해줘야 한다는 비판이 많습니다. 효성이 입을 닫은 사이, 소문이 꼬리에 꼬리를 물면서 효성 주가는 널뛰기하고 있습니다.
국정감사에서는 국가가 운영하는 국민연금이 지난해 효성 주식에 투자했다가 157억원의 손실을 기록했다는 점이 지적됐습니다. 또
미래에셋 같은 기관 투자자들은 ‘효성을 신뢰할 수 없다’며 투매에 나섰습니다. [조선일보]
H사의 현재 위기에 대해 조선일보에서는 주주들에 대한 최소한의 설명
정도는 해야지 않느냐 하는 입장이다. 주주들을 대상으로 하는 설명이라면 공시를 말하는 것인지는 잘 모르겠다. 어떻게 주주들에게만 칼로 두부를 잘라내듯 커뮤니케이션 하라는 것인지 잘 이해는 안 가지만, 그 뜻은 어느 정도 공감을 한다.
현재 H사는 전략적인 침묵(strategic low
profile)과 이슈 확정 및 한정 전략으로 언론에 대응 하고 있다. 일단 국정감사 과정에서
좀 더 불거진 상황에 대해 가능한 추이를 보면서 소멸될 때만을 기다리는 형상이다. 물론 내부적으로는
최악의 시나리오를 산정하고, 이에 대한 여러 가지 사전 준비를 진행하고 있을 수도 있겠다.
이번 케이스의 문제는 위기관리 주체의 모호성이 핵심이다. H사 기업 자체가 위기관리 주체가
되어야 하는지, 개인이 위기관리 주체가 되어야 하는지에 대한 일치된 의견이 있을 수 없기 때문에 문제다.
검찰수사가 진행되면 바로 소송 커뮤니케이션(litigation communication) 체제로
들어가면서 다시 기나긴 전략적 침묵이 재개될 것이다. 그 이전에 어떤 커뮤니케이션이 필요할까? 조선일보 측에서 이야기 한대로 주주들을 대상으로 하는 커뮤니케이션이 해당 기업을 위해 가장 좋은 방법일까?
H사의 고민은 위기관리의 주체도 주체이지만, 위기관리 목표 또한 모호하다는 데 어려움이
있어 보인다. 이슈 당사자인 개인과 관련된 논란을 전혀 사실 무근으로 잠 재우는 것이 목표인지, 회사의 명성과 신뢰를 다시 되찾는 게 목표인지 갈등이 있을 수 있다는 거다. 주체에 따른 결정사항이라 더 힘들다.
또 회사와 해당 개인간의 특수관계도 어려움이다. 회사에서 이러 쿵 저러 쿵 할 수 없는
개인이기 때문이다. 그렇다고 해당 개인이 직접 나설 가능성도 희박하다.
여러 가지 상황들과 조건들을 두고 볼 때…H사는 상당기간 침묵하는 길 밖에 없다. 그게 현실적이다. 아주 현실적이다.
기업이 TV나
신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당
기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고, 성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?
그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게
하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의
글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는
우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.
기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에
항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면
기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과
시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.
기업의 위기관리. 기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가
되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인
환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고
있다.
더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를
실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일
수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고
실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은
커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도
하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.
그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터
어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로
그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를
위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.
1.전
직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.
2.그
예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.
3.가장
고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라
4.그
고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라
5.각
부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라
6.부서로부터
받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라
일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어
보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에
적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.
여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기
때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이
파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업
이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.
그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에
따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리
할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할
것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고
직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?
실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을
하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을
돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에
경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.
위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할
기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.
기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는
것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.
이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던
시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해
CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.
서울 종로경찰서는 인터넷 육아전문
사이트 등에 매일유업 제품을 비방하는 글을 올린 정모 씨(31) 등 6명을 명예훼손 혐의로 매일유업 측이 고소한 사건을 조사한
결과 이들이 모두 경쟁업체인 남양유업 소속 직원인 것으로 밝혀져 피고소인 자격으로 조사하고 있다고 8일 밝혔다.[동아일보]
업종의 특성상 온라인상에서 부정적인 댓글 전쟁을 벌이는 일이 다반사인 곳이 분유업계다.
현직에 있을 때나 클라이언트들과 이야기를 나누면서 이 부분에 대해서는 항상 하는 이야기가 ‘심증은가는데물증은없다‘는것이다. 단순하게 IP추적을통해확인하기도하지만, 그렇지않고 PC방이나집등을이용한댓글전쟁에는어쩔수없이당하는경우들이대부분이다.
업계차원에서 그렇게 지저분한 짓들은 하지 말자 하는 합의가 있어야 하는데, 합의와 실행이 다르니 또 문제다. 본사에서는 일선 직원 일부의 잘 못 된 행동에 대해 도의적인 책임은 느끼지만, 어쩔수없다는포지션이나오면더욱더답답해진다.
A사에게
‘먼저 그런 댓글 전쟁은 하지 마시지요‘하면 A사에서는이렇게반문한다. ‘아니경쟁사인 B사는계속하고있는데우리만안해버리면그다음상황은당신들이책임질꺼요?’ 맞다. 책임질게아니니적극적으로제안하지는않는다. 어쩔수가없다.
딱히 홍보담당자들의 일이 아니고, 피와 살이 찢겨 나가는 영업일선에서의 일이니 뭐라 하기 힘든 거다.
한국노바티스는 HSBC의 불법 비축 사실이 밝혀진 이후 언론의 취재를 받고 “본사 차원에서 비슷한 가이드라인이 있었지만 국내에서는 비축하지 않았다”고 부인해 빈축을 사고 있다. 이와 관련 회사 관계자는 이날 “지난 2007년 조류인플루엔자에 대비한 비축한 것이어서 신종인플루엔자와 연결지어 생각지 못한 것 같다”고 해명했다.
한편 최근 HSBC은행도 건강검진기관에서 약 2천명분의 타미플루를 처방받아 구입, 비축한 사실이 알려져 보건당국의 조사를
받았으며 해당 의료기관이 환자를 진료하지 않은 채 처방전을 집단 발급하고 약국은 조제수칙을 지키지 않은 것으로 드러났다. [연합뉴스]
외국기업들의 경우 BCP(Business Continuity Planning) 관점에서 판데믹에 대비한 백신 비축을 본사 차원에서 지시하고 있다. 위의 두 회사만 백신을
비축을 해 놓은 상태가 아니기 때문에 비슷한 상황에 처한 기업들은 하루 빨리 법적인 검토를 시행해 향후 예상되는 언론이나 식약청 등의 조사에 대비해야
하겠다.
흥미로운 것은 H사의 경우 BCP 시행에 있어서
프로그램 실행 및 단순 관리 착오라고 보여지는데, 이번에 적발된 제약사의 경우에는 충분히 의료법에 대한
지식이나 경험이 있었음에도 불구하고 그에 대해 주의를 기울이지 않았다는 것이 문제다.
문제의 핵심은 단체로 임의 처방전을 발행 받았던 부분과, 허가되지 않는 시설이나 조직에서
의약품이 비축 보관 출납되었다는 부분이다. 이 부분은 BCP적인
관점에서도 사전에 법률적이고 의학적 검토가 진행되었어야 하는데 일반 구호품과 같이 일괄 구매 후 비축 보관 출납이 진행된 것으로 보아 아마 총무/관리 등의 부서 기능에서 사무적으로 진행된 듯하다.
전사적인 위기관리 시스템이 필요한 이유가 여기에 있다. 위기관리는 상부의 지시에 따른 단편적
실행이 아니다. 기업내부 기능간에 서로 서로 co-work을
통해 검증하고 협력실행을 해야 하는 복잡한 과제다.
앞으로 몇 개의 외국기업들이 추가 적발될는지 궁금하다. 적절한 모니터링과 재빠른 위기대응이
부족한 기업들이 적발되지 않을까?
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