정용민의 위기 커뮤니케이션 Archives - 97 중 31 번째 페이지

정용민의 위기 커뮤니케이션

10월 072009 Tagged with 대응 프로세스, 본사, 실무자, 예산, 위기관리, 인력, 일선, 지사, 환경 — 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 일선의 이야기를 들어라

위기관리, 일선의 이야기를 들어라

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 10월 06일 (화) 14:45:48

기업앤미디어

web@biznmedia.com

많은 CEO들과 임원들은 착각을 한다. 본사 임원들이 가지고 있는 위기관리 마인드가 지사나 지점 그리고 공장 일선 인력들에게도
충만하리라 믿는다. CEO는 위기발생시 공장 계약직 직원이 자신에게 맡겨진 그대로를 당연히 실행해 위기를 적절히 관리하리라
믿는다. 임원들은 매장에서 캐셔를 보는 대학생 아르바이트생이 고객불만을 적절히 처리하는 게 옳다 생각한다. 본사 직원들은 어떻게
목포지점의 직원들이 이렇게 당연한 위기 관리 프로세스를 모를 수 있겠냐며 반문한다.

그러나 그들의 그런 생각들은
대부분 현실과 다르다. 조직의 일선에서 일하는 실무자들에게는 또 다른 세계와 환경 그리고 현실들이 존재한다. 강력한 심장의
힘으로 인해 온몸의 피가 몸 구석 구석을 돌아 조직이 활기차게 살아 움직이는 것처럼 보이지만 사실은 피가 돌지 못하는 구석이
분명 있는 게 현실이다.

종종 클라이언트들은 이런 질문들을 한다. “위기관리 시스템이라는 것을 본사에서 정하면
지역이나 일선에서는 그에 따라 움직여야 하는데 현실적으로는 그렇게 되지 않는 이유가 뭘까요?” 일부는 위기관리 시스템에 대한
교육이 부족해서 라고 진단을 한다. 또 일부는 일선에 위기관리 마인드가 부재라고 손가락질 한다.

하지만, 한번
생각해 보자. 충청도 산골 수 만평 부지의 고즈넉한 공장에서 일하는 수백 명의 직원들을 기억해 보자. 그들에게는 하루 일과가
항상 정해진 대로 진행되고, 그런 정해진 일과를 10-20년 정도 반복해 왔었다. 생산에 문제가 있으면 개선하면 되는 부분이다.
그들에게는 지금까지 이해관계자 대신 생산설비와 원자재 그리고 물류망이 주요한 관심 대상이었다.

그들에게
위기관리를 이야기하고, 생소한 이해관계자들의 입장을 이해하라 하는 것은 마치 초식동물들에게 고깃덩어리를 가져다 주는 격이라는
생각을 해 보지 않았나? 이는 반대로 본사 마케팅이나 홍보담당자들에게 원자재의 품질에 대해 심도 있는 논의를 해 보자 워크샵을
진행하는 것과 비슷하다. 당연히 지루하고 재미 있을 리 없다.

일선에서는 대부분의 직원들이 두 가지 생각을 하게
마련이다. 일부는 “우리가 왜 위기관리를 해야 하나? 본사에서 결정하는 대로 따르기만 하면 되는 게 아닌가?” 또 일부는 이런
생각을 한다. “우리가 어떻게 그렇게 낯선 위기를 제대로 관리할 수 있나? 우리에게 언제 그런 훈련이나 세부 지침을 내려 준
적이 있나?”

그렇다. 이것이 현실이다. 성공적 위기관리 시스템 구축을 위해서는 본사의 CEO와 임원들이 일선의
위기관리 마인드와 실행체계에 대해 확실한 시각을 보유하고 있어야 한다. 그냥 추측하기 보다는 실제적으로 측정을 해야만 한다.
그들의 소리를 들어야 한다. 그리고 그들의 소리에 따라 지원을 해야 한다.

클라이언트사를 위해 위기관리 시스템 진단을 하며 일선 직원들을 만나보면 대략 이런 이야기들을 한다.

“지역 언론이나 정부 그리고 지역 NGO같은 이해관계자들을 잘 관리하라는 지침이 본사에서 자주 내려오는데……우리 지사에 관련 예산이 있나요? 평소에 밥 한끼라도 먹어야 하잖아요”

“몇
년 전 우리 공장에서 사고가 났을 때 지역 방송에서 기자 여럿이 달려 오더라고요. 우리가 나쁜 사람들이라서 그런 게 아니라
여기서 자칫 잘 못하면 회사가 잘 못 되는 거 아닐까 하니 흥분이되 마구 그 사람들을 낚아 채게 되더라고요”

“우리는 보고만 잘 해도 성공입니다. 문제는 우리가 보고하면 본사 어디에서인가 병목현상이 일어나는 게 문제죠. 지난번에도 지역 언론 취재요청이 있었는데 허가 맡는 데만 2주 걸렸어요. 이래서 어떻게 관리를 합니까?”

“공장장이 일선에서 위기를 관리하라 하는데 공장장이 지역 언론이나 NGO를 만나고 다닌다는 게 현실적이지 않아요. 공장직원 중 하나
둘을 정해 임무를 줘야 하는 거죠. 평소에 간단한 지역 샘플링도 잘 안 되는데 무슨 위기관리에요…”

거의 모든
기업들이 비슷한 일선의 목소리를 듣고 있다. 문제는 그 목소리를 받아들여 문제를 해결할 수 있는 부문이 홍보부문이 아니라는
거다. 위기관리 시스템이 종종 위기시 언론관리 시스템으로 축소되거나 왜곡되는 현상은 이 때문이다. 일단 제일 시끄러운(?)
언론만 어떡해서든 막고 보자 하는 발상도 이러한 현실적인 한계 때문이다. 원인치료나 대비보다 그 때 그 때 증상 치료에만
매달렸던 기업들은 하루 빨리 일선의 목소리를 더욱 소중히 듣고 문제를 해결해 주어야 한다. 그래야 지속적인 생존이 가능하다.

정 용 민

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

10월 062009 Tagged with 위기관리, 타이밍, 프로세스 — 9 Responses

위기관리 국내기업 vs. 외국계기업

위기발생 직후부터 해당 기업의 포지션이 기자에게 전달되기까지의 프로세스를 한번 살펴보자. 국내기업들과 외국계기업들에게는 분명 프로세스상 다름이 존재한다.

국내기업(약 12단계)

위기발생
홍보팀 감지
홍보팀 임원 보고
CEO 보고
CEO와 임원 그리고 팀장 공동 숙의 및 포지션 결정
홍보팀
포지션 페이퍼 초안 작성 및 임원 보고
임원 피드백
수정된 포지션 페이퍼 CEO보고
CEO 피드백
최종 수정된 포지션 페이퍼 임원 및 CEO 보고
컨펌
기자에게 릴리즈

외국기업 (24단계)

위기발생
홍보팀 감지
홍보팀 임원 보고
CEO 보고
CEO와 임원 그리고 팀장 공동 숙의 및 포지션 결정
홍보팀 본사 보고 (국내 BU 논의
사항 정리 추가)
본사 영문 피드백
홍보팀
포지션 페이퍼 한국어 초안 작성 및 임원 보고
임원 피드백
수정된 한국어 포지션 페이퍼 CEO보고
CEO 피드백
최종 수정된 한글 포지션 페이퍼 임원 및 CEO 보고
컨펌
국내 BU에서 컨펌 된
포지션 페이퍼를 영문으로 번역하여 본사 보고
본사 영문 포지션 페이퍼에 대한 피드백 및 수정 요구
홍보팀 영문 포지션 페이퍼 수정 보고
본사 컨펌
본사가 컨펌 한 영문 포지션 페이퍼를
다시 한글로 번역
재 번역된 포지션 페이퍼 임원과 CEO에게 최종 보고
임원 및 CEO 한글의 어색함에 대한 피드백
홍보팀 직역을 포기하고 의역화 한
포지션 페이퍼 릴리즈 결정
최종 의역화 된 포지션 페이퍼 개발
보고
임원 및 CEO 컨펌
기자에게 릴리즈

기자들은 당연히 국내기업들의 스피드와 퍼포먼스에 익숙해져 있기 때문에 외국기업과 관련된 위기시에는 외국기업의
내부 숙의 프로세스 중반에 취재를 포기하거나 외국기업 홍보담당자들에게 거칠게 항의를 하곤 한다.

단순 프로세스상으로도 언어장벽과 시차장벽을 극복하지 못하기 때문에 스피드가 쳐지는데 해당 외국기업이 에이전시라도
쓰는 경우에는 거의 프로세스가 더 늘어나게 마련이다.

모두가 회사를 위하는 데도 불구하고 기자들에게 적절한 시간에 적절한 메시지를 전달하지 못한다는 것이 얼마나 일선
홍보담당자들에게는 안타깝고 가슴 아픈 일인지 모른다. 내 경험상으로 보아도 종종 본사와
시차를 넘나드는 통화 및 이메일을 하면서 포지션 페이퍼 ‘영문 번역본’을
검토하고 있을 때 이미 기자들은 취재를 포기한 채 마감에 들어서고는 했다.

본사에서는 ‘타이밍이 성공적인 위기관리의 핵심이야’ 하고 외치지만 현실은 그 반대였다. 국내기업은 타이밍을 맞추어도 외국기업은 좀처럼 맞추기 힘든 이유가 있기 때문이다. 정말 안타깝고 독특한 현실 아닌가…

10월 012009 Tagged with 가이드라인, 대변인, 문제, 위기관리, 위기관리팀, 의사결정권자, 일선 — 4 Responses

일선에서의 위기관리

한달 여간 아주 바쁜 나날들을 보냈다. 그 동안 수십 번의 위기관리
워크샵과 트레이닝 그리고 시뮬레이션들이 진행되었다. 한꺼번에 정리하기에는 너무 많은 인사이트들이지만
잊지 않기 위해 정리해 본다.

일선에서의 위기관리 그 장애들.

위기관리 워크샵과 시뮬레이션에 진정 중요한 분이 안 계시다
CEO를 비롯해 실제 위기관리팀을 이끄실 가장 상위 의사결정권자는 워크샵과 시뮬레이션에 좀처럼 참여하시지 않으려 하신다. 최고의사결정권자와 그 이하 위기관리팀간의 간극은 무엇으로 메워야 하나.

지역에서의 이해관계자 관계자 중요하다. 하지만, 실탄이
없다
최근 들어 지역관계에 많은 기업들이 관심을 둔다. 지역정부, 지역NGO, 지역주민, 지역
관공서, 지역 언론, 지역 커뮤니티들…관심은 있는데 실행에 있어 어려움이 있다. 그 어려움의 핵심은
지역에서의 담당자 및 예산 부재다. PR팀에서는 풀 수 없는 영역이다.

R&R은 체험으로 빛난다
매뉴얼상에 줄줄이 엮여 있는 R&R(Role & Responsibility). 책을
읽듯 읽고 이해할 수 있다면 얼마나 좋을까? 하지만 체험하지 않으면 기억되지 않는다. 정확히 말해서는 기억할 필요가 각자에게는 아직 없다.

커뮤니케이션의 핵심은 속도와 정확성
그러나 실제 커뮤니케이션 현상은 속도를 잡아먹고, 정확성을 포기하게 만든다. 그런 본능에 저항해야 위기시 성공적인 커뮤니케이션이 가능하다.

보고(report)만 잘해도 성공
일선에서 위기관리란 보고가 90%다. 일상적인
보고가 아니라 시기적절하고 정확한 보고다. 문제는 이러한 보고 프로세스 어디에선가 병목 또는 숙성의
시간들이 존재한다는 것

일선에서는 철학보다 액션 가이드라인을 원한다
우리회사는 사회적 책임과 소비자 우선주의를…좋다. 하지만
일선에서는 그 뒤가 문제다. 그건 그렇고 막상 우리 공장에 들이닥치는 지역 TV 탐사취재단은 어떻게 막아낼 수 있을까? 그들에게는 그게 골치
아픈 문제다.

공감? 그것도 나에게 여유나 권한이 있어야…
위기시 이해관계자와 공감하라 한다. 오케이. 우리가
공감하고 싶지 않아서 공감하지 않는 것이 아니다. 위기발생시에는 공감할 수 있는 여유가 우리에겐 없다. 우리에게 보상권한을 주었나? 일부 책임을 인정하거나 실행하게 해
주었나? 본사의 결정이 주인데 일선에서의 공감 표현만으로는 한계가 있는 거 아닌가.

우리는 나쁜 사람이 아닙니다
우리가 사람을 때리거나 밀칠 만큼 나쁜 사람들이 아닙니다. 그렇지만 사고가 발생해 달려드는 TV 카메라들을 보면 ‘만약 내가 여기서 막아내지 못해 우리 회사에게
큰 피해가 가면 안된다‘는 생각이 퍼뜩 드는 거죠. 의식적으로
그러면 안 된다 하면서도 본능적으로 그 사람들의 팔을 낚아 채거나 밀치게 되더라고요.

모든 사람이 대변인이 될 수는 없다
자신의 감정을 잘 컨트롤 할 수 있는 사람. 논리적이지만 상당부분 감성적인 사람. 많은 정보와 경험을 보유하고 있는 사람. 사내에서 권한을 많이 부여
받은 사람. 인간적인 사람…수 많은 요건들을 공통적으로
만족시키는 사람이 얼마나 될까? 현재 맡고 있는 직책이나 업무 분야로 대변인을 정하면 안 되는 이유다.

모두다 하기 싫지만 누군가는 해야 하는 중요한 일
그게 위기관리다. 대변인이고…회사를 구하는
사람이다.

자기 자신을 버리고 회사 그 자체로서 해당 이슈를 바라 보라
인간 홍길동. 전무 홍길동. 55세 홍길동. 박사 홍길동. 대학 다니는 세 아이의 아버지 홍길동. 다 잊는 게 좋다. 위기 커뮤니케이션을 진행하는데 있어서 나는 곧
회사다. 내가 하는 말은 홍길동의 말이 아니라 살아있는 회사의 말이다.
다른 이름이나 성별, 나이, 학벌, 사회적 위치는 없다.

위기시 감정에 주목하라
모든 이해관계자들은 위기시 흥분한다. 그리고 모든 위기에는 피해 받거나 슬프거나 아프거나
화나거나 실망하거나 혼란스러워 하는 많은 이해관계자들이 있다. 그들의 그런 감정을 충분히 이해해야 한다. 그들에게 목마른 솔루션은 이성적 설명이나 논리적 해명이 아니다. 입장을
바꾸면 답이 보인다.

위기시 모든 직원은 애사심이 끓어 오른다
좋다. 하지만 그것이 패거리 정신이거나 마피아적 단결이어서는 안 된다. 회사를 사랑하고 있는 직원으로서 내가 무엇을 해야 하는지를 곰곰이 생각해 보자. 무엇이 회사를 살리는 일인가? 옛적 신문 윤전기에 손을 집어 넣거나
신문배달 트럭 앞에 들어 누워 나를 밝고 가라 소리쳤다는 그런 거 말고…

문제는 확실히 알았다. 끝?
문제를 아는 것이 개선의 시작이다. 시뮬레이션이나 미디어트레이닝이 끝나면 다들 해방감에
젖는다. 몇 시간 동안의 압박과 스트레스에 벗어난 느낌이다. 번지
점프가 끝난 그 느낌에 대해 100% 이해한다. 하지만 그
때부터가 시작이다. 발견된 문제점들에 대해 리스트화 하고 하나 하나를 깊이 있게 들여다 보는 게 옳다. 개선을 위해.

해피 추석.

9월 252009 Tagged with 개선책, 노팅엄, 메시지, 사과, 위기 커뮤니케이션, 케이스, 효과, 효력 — 5 Responses

제왕은 실수 할 수 없다?

최근 많은 기업이 불만을 가진 고객에게 사과하는 일을 전담하는 직원을 두고 있다. 아벨러 박사는 “말로만 사과하는 것은 아무런
비용도 쓰지 않아 입에 발린 말이란 느낌이 들 것으로 생각했지만 정반대 결과가 나왔다”며 “미안하다는 말을 들으면 소비자는
본능적으로 용서하게 되는 것으로 보인다”고 말했다. 이성적으로야 입에 발린 사과라고 생각할 수 있지만 정작 사과를 받으면 마음이
금방 풀린다는 말이다. 이번 연구결과는 이달 23일 노팅엄대 의사결정연구와 실험경제학센터(CEDEX) 저널에 발표됐다. [조선일보]

영국
노팅엄
대학교에서
이상과
같은
연구결과를
발표했다고
한다.
기업
위기
커뮤니케이션에
있어서
항상
강조하던
부분인데
이
부분을
실험적으로
입증했다니
매우
흥미롭다.

이
기사
또는
연구
실험에서
약간
간과한
부분이
있다면
‘사과‘의 메시지가 일관되게 반복적으로 진행되었을 때 그 수용 수준은 더더욱 높아진다는 것이다. 단 한번의 사과 보다 더욱 강력한 효력을 발휘할 수 있다.

또한
그에
더해
확실한
해결방안
또는
개선책이
커뮤니케이션
되면
더더욱
강력한
효과를
발휘한다. 이 부분은 실험이 아니라 수없이 많은 위기관리 케이스들을 통해 이미 검증되고 실제 기업들에게 적용되고 있는 원칙이다.

아이러니
한
부분은
그럼에도
불구하고
아직
기업들은
사과에
익숙지
않다는
사실이다. 직원은 사과해도 기업은 사과하지 않는다. 평사원은 사과해도
CEO는
사과하지
않는다.
마치
제왕은
실수
할
수
없다는
투다.

9월 242009 Tagged with GM, 로라 리즈, 브랜드, 블로그, 알 리즈, 유투브, 케이스, 퍼포먼스 — 4 Responses

우리나라에서도 실패 사례 연구들을 좀 더 봤으면 한다

알 리즈와 로라 리즈가 이야기하고 있는 Perception Management와 Brand에 대한 이야기들은 너무 쉽고 극단적인 표현 등으로 인기다. 이
동영상을 보면서 가장 부러웠던 것은 이 미국이라는 나라 사람들은 실제 회사들의 케이스를 아주 부정적이거나 긍정적으로 사례화 하기 즐긴다는 부분이다.

우리나라는 좁아서인지 실제 회사명을 언급하는 케이스들을 공개하기가 쉽지 않다. 만약 어떤
국내 전문가가 유투브나 블로그를 통해서 ‘현대 자동차의 브랜드가 어쩌구…’ 또는 ‘기아 소울의 브랜드 문제는…어쩌구‘ 하는 이야기들을 퍼트린다면 아마 상당히 불편한 관계가
조성될 것 같다.

한 다리만 건너면 다 알게 되는 세상이고, 언제 어디서 얼굴을 마주하게 될지 모르는 시장의
넓이 때문에 함부로 실존하는 회사의 마케팅과 브랜드 그리고 PR 퍼포먼스에 대해 평가하는 전문가들이
적다는 게 당연하다. (일부는 너무 긍정적으로 확대 재생산 시켜서 차라리 문제다)

알 리즈 같은 선수가 대놓고 GM을 실패사례로 꼽을 수 있고 시보레에 대해 아무것도 아닌
브랜드라 부를 수 있는 용기 그리고 그러한 평가에 대해 일부 관대할 수 있는 기업. 다 부럽다.

9월 232009 Tagged with ceo, 갭, 동기화, 마케팅, 시스템, 위기관리, 위기관리 시스템, 커뮤니케이션, 품질 — 0 Responses

위기관리, 모르는 부분이 더 많다

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 09월 23일 (수) 16:42:18

기업앤미디어

web@biznmedia.com

흔히 기업 CEO나 각 부분 임원들이 각 업무와 현 상황들을 완전하게 이해하고 있는 것 같아 보이지만, 사실 사람들이 하는 일이란
완전하게 이해하기 불가능 한 게 아닌가 한다. 위기관리 시스템 시각에서도 CEO와 임원들은 우리 회사가 어느 수준에 위치해
있는지 확실하게 모르면서 알고 있다 그냥 짐작만 하고 있는 경우들이 많다.

위기라는 것이 상시 발생하거나
반복적으로 다가오지는 않기 때문에 이러한 대응 시스템에 대한 관심이나 투자는 웬만해서 자발적 투여가 힘들다. 어떤 획기적인
자극이나 엄청난 타격이 피부로 느껴지지 않는 이상 우리 기업의 위기관리 시스템을 평시 점검해 보려는 노력은 부족할 수 밖에
없다.

CEO나 임원들이 자사의 위기관리 시스템에 대한 관심이 평소에 없다는 것 자체에 문제는 없어 보인다.
그게 본능이기 때문이다. 딱히 문제라면 자사의 위기관리 시스템이 잘되어 있다는 ‘막연한 생각’이 문제다. 분명히 이 부분은 잘
모르면서 알고 있다 하는 것이기 때문이다.

이러한 막연한 생각은 실제 위기 발생시 엄청난 충격과 맞바꾸어진다.
‘우리가 이정도 밖에 되지 않았나?’ 하는 자괴감이 그 결과물이다. 분명히 모르고 있는 부분은 알아야 하고, 확인을 통해서
진정한 확신을 가져야 한다. 그래야 실제 위기관리가 가능한 기업이 될 수 있다.

필자는 위기관리 컨설팅과 코칭을
하면서 매일 수없이 많은 클라이언트들을 만나고 커뮤니케이션 한다. 위로는 회장님이나 CEO에서 시작해 아래에는 공장의 평직원까지
폭 넓은 기업 인력들의 스펙트럼을 경험한다. 보통 CEO 코칭을 하고 그 결과와 피드백을 받아 일선의 현장직원들까지 트레이닝을
진행하다 보면 본사 윗분들은 모르는 일선에서의 위기관리 어려움들을 상당수 발견하곤 한다.

CEO께서는 ‘당연히
이런 위기는 우리가 이런 방식으로 해결해 나가야 한다’는 확신을 가지고 계시지만, 일선에서는 그것을 실제 구현하는 데 어려움을
느끼는 경우들이 많다. 이러한 사내의 인식 갭을 좁혀주지 않으면 실제적인 위기관리 시스템의 구동은 불가능해 보인다.

‘우리 회사 위기관리 시스템은 다른 회사들 보다 잘 되어 있다’고 믿는 CEO와 ‘그렇지 않다’고 믿는 직원들간의 갭을 좁혀야
한다는 말이다. 성공적 위기관리는 보통 CEO의 관심과 투자로부터 시작한다는 이야기들을 한다. 하지만, 그 관심과 투자가
CEO와 그 주변에서만 머무르는 경우들이 다수 존재한다는 사실도 인정 해야 한다.

실제로 우리회사의 지역
지점들과 공장들 그리고 저 말단 사원들은 위기에 대해 어떤 생각을 가지고 있고, 또 위기 발생시 어떻게 움직이게 되어 있는지를
한번 직접 체크해 볼 필요가 있다. 분명히 거기에는 본사와 다른 갭이 존재할 것이고, 그 갭이 때때로 아주 치명적인 결과를 초래
할 수도 있지는 않을까 한번 고민해 봐야 한다.

“우리 회사는 고객을 가장 최우선으로 여기고, 고객을 위해 좋은
품질의 제품 생산과 개발에 최선을 다하고 있습니다”는 메시지가 본사 CEO와 마케팅 및 홍보 임원들만의 메시지여서는 절대 안
된다. CEO나 임원들이 그렇게 이야기 하고 있을 때 저쪽 부산지점의 영업직원은 품질불만을 토로하는 고객에게 “그렇게 불만이면
우리 제품 쓰지 마세요.”라 하고 있다면 분명 문제 아닌가.

본사 CEO의 자세와 생각이 일선 직원들의 자세와
생각과 완전하게 동기화(synchronize) 되어야 완전한 위기관리 시스템이라 할 수 있다. 위기 상황에 연계된 많은
이해관계자들이 기업 내 어떤 사람과 커뮤니케이션을 하더라도 동일한 자세와 전략적인 메시지들이 반복되는 것이 우수한 위기관리
시스템이다. 우리 회사의 위기관리 시스템도 과연 그렇게 되어 있을까? 짐작만 하지 말고 한번 진지하게 고민해 보자.

정 용 민

9월 232009 Tagged with 셀링, 셀링 스토리, 시스템, 위기관리, 위기관리 시스템 구축, 임원 — 0 Responses

가만히 앉아있다가 당하는 것 보다야…

얼마 전 모 그룹 임원을 만나 이런 저런 이야기를 나누었는데 그분께서는 우리가 비즈니스를 하고 있는 위기관리
시스템 구축 서비스에 관심을 나타내셨다. 그 프로세스 하나 하나를 들으시면서 상당히 흥미로워 하셨다.

“사실 그렇게 위기관리 시스템을 만들어 놓고, 전사적으로 트레이닝들을 통해 공유를 시켜 놓아도 위기가 발생하지 않는다는 것은 아닐 거야. 언제든 위기는 발생할 수 있는 거지 그걸 완벽하게 없앨 수는 없다고 봐”

이 임원 분의 이야기를 들으면서 공감을 하고 있는데 다시 말을 시작하신다.

“하지만, 그렇다고 가만히
앉아서 당해서는 안되지. 평소에 그런 노력을 했었다는 것 만으로도 조직에서는 의미가 있을 것 같아. 우리가 이렇게 많은 노력을 했는데도 이런 위기가 발생했다 하면 누군가 책임을 져야 하는 상황은 모면할 수 있겠지. 그런 의미에서 이 프로그램이 필요하다고 나는 생각해”

상당히 현실적인 인사이트다. 대형 조직에서의 현실적인 니즈를 말씀하시고
계신 거다.

“이 프로그램을 시작하면 나는 우리
CEO에게 이러한 노력을 제안한 것만으로도 충분한 셀링이 가능할 것 같아. 우리 CEO는 이 프로그램을 진행하면서 우리가 다른 계열사보다 앞장서 나간다는 셀링이 가능할 테고, 그 자체로 인정을 받을 수 있겠지”

충분한 논리라고 생각했다. 상당히 다각적이고 구조적인 접근을 하시고
계셨다. 우리 비즈니스의 셀링 스토리를 단박에 만들어 주신다. 말은
못했지만 정말 감사했다.

9월 232009 Tagged with ceo, 가이드라인, 공유, 실무자, 워크샵, 위기관리, 임원, 임파워먼트, 전례, 현상 — 2 Responses

공감에 대한 인색함

최근
연이은
위기관리
워크샵을
진행하면서
현장에서
많은
일선
실무자
분들을
만나고
있다.
이분들과
커뮤니케이션
하면서
항상
많은
insight들을
얻고
있는데,
그
중에
하나가
일선
실무자들에게는 ‘공감에 대한 인색함‘이 존재한다는 사실이다.

차라리
CEO나
임원
분들은
비교적
후한
공감을
커뮤니케이션
하시는데, 일선 실무자들인 팀장급과 그 이하는 공감에 비교적 인색하다는 사실에 놀란다. 이는 사람이 나빠서가 절대 아니다.

그
원인을
찾아보면
일선
실무자들에게는
공감을
표시하는
것
자체가
책임을
인정하는
것처럼
받아들여질
수
있고
이어
자신이
해결해
줄
수
없는
수준까지를
요구
받을까
두려워하는
것으로
해석된다.

요는
임파워먼트가
부족하기
때문이다.

공감을
표시하는
부분에
자유로움을
주기
위해서는
이들에게
좀더
소비자나
이해관계자
중심적인
임파워먼트
부여가
필요할
듯
하다.

특이한
것은
공감을
표시했었던
전례가
있는
일부
사안에
대해서는
실무자들의
공감
표현이
비교적
활발하다는
부분이다. 내부에서 확실한 공감 표현의 가이드라인이 존재하거나 확실한 전례관련 공유가 존재한다면 이런 문제는 해결될 수 있다는 증거다.

CEO나
임원
분들이
미처
모르시는
일선에서의
그런
현상들이
존재한다는
게
참
흥미롭다.

9월 192009 Tagged with ceo, MBC, 몰래 카메라, 미디어트레이닝, 불만제로, 임원, 탐사보도, 탐사취재 — 3 Responses

탐사보도는 법의 초고(草稿)를 쓴다

채 CP는 “몰래카메라 취재 방식은 ‘불만제로’만이 사용하는 것이 아니다. 고발 프로그램과 뉴스에서 많이 사용하는 방식이다”며 “법률적으로도 문제가 된다는 판례는 없었다”고 덧붙였다. [머니투데이 스타뉴스]

몰래 카메라 방식이 불법이냐 아니냐는 그 촬영의 목적인 사익을 위한 것이냐 아니면 공익을 위한 것이냐에 따라 나뉘지 않을까 한다. 물론 방송사에서는 ‘그 목적을 공익을 위한 것‘으로 강조하고 있지만, 그 몰래 카메라 취재를 당하는 기업에게는 그것이 ‘MBC의 사적인 목적(시청률)을 위한 것‘으로 비쳐질 수 있겠다

미디어트레이닝을 진행하면서 여러 기업 CEO 및 임원들의 의견들을 들어보면 거의 대부분이 방송사의 몰래 카메라는 엄연히 불법이 아니냐 하는 입장들이다. 일부 임원 분들은 불법이고 합법 이고를 떠나서 ‘품위 없는 짓‘이라고 인상을 찌푸리신다. 완전한 피해자의 입장에서 공감과 감정이입이 되시기 때문이다.

하지만 일반적인 엄마 아빠 그리고 아이들은 불만제로 같은 프로그램을 보면서 불만제로라는 프로그램에 감사해 한다. 단순하게 시청자들에게 센세이션만을 주는 것이 아니라 그러한 취재를 통해서 진실이 밝혀지고, 개선되어 나가는 모습들을 지켜볼 수 있기 때문이다.

정부의 감독기관들이 이태까지 하지 못했거나 수수방관하고 있었던 해결사의 일을 불만제로 같은 프로그램들이 해주고 있다 믿고 있기 때문이다. 이 부분에서 방송사들은 힘을 얻고 있는 거다.

이 연결구조와 고리를 끊을 수는 없겠다. 기업에서도 이 연결고리가 당분간은 끊어지지 않으리라는 것을 안다. 그래서 기업의 위기관리 시스템을 개선하려고 노력한다.

기본적으로 탐사취재 프로그램은 ‘법의 초고(草稿)를 쓴다‘는 정신으로 취재에 임한다고 한다. 일련의 소송들이 그 초고 개발을 더욱 가속화 시키고 있는 느낌이 든다.

9월 172009 0 Responses

기업 위기관리의 과학: 8대 특성

1. Surprise

2. Insufficient Information

3. Escalating Flow of Events

4. Loss of Control

5. Intense Scrutiny from Outsiders/Insiders

6. The Beginning of the Siege Mentality

7. Panic

8. Issue Solved by Public Arena

Source: Ace of Spades HQ

아주 마음에 드는 insight들이다. 서양이나 동양이나 비슷한 멘탈리티와 현상들이 흥미롭다.

Previous 1 … 29 30 31 32 33 … 97 Next