정용민의 위기 커뮤니케이션

7월 272009 Tagged with , , , , — 0 Responses

물음표를 이끌어 내는 CEO의 메시지

그는 이어 “나는 문자 메시지를 잘 보는 편도 아니며 24시간 내내 ‘기술 인간'(tech person)도 아니다”고 덧붙였다. 게이츠 전 회장은 또 “나는 독서를 많이 하는데 그 가운데 일부는 컴퓨터에 관한 것이 아니다”며 “정보기술 혁명이 큰 혜택을 가져왔지만 우리가 주의를 기울이지 않으면 이 모든 기술 도구들 때문에 시간을 낭비할 수 있다”고 지적했다. [한국일보]



빌 게이츠가 페이스북을 그만두었다고 하면서 이런 메시지를 전달했다. ‘1만명이나 되는 누군지도 모르는 사람들로 인해 정신이 없다’ ‘IT를 잘 못 활용하면 도리어 시간낭비를 할 수 있다’는 게 요지다.

페이스북과 MS간에 어떤 이해관계가 충돌해서 이런 이야기가 나왔는지는 모르겠지만, 마지막 부분 그의 언급이 참 재미있다. 기술도구들이 시간낭비일 수도 있다는 지적은 최근 SNS들을 지칭하는 것 같은데 이 부분이 참 아이러니하다는 거다.

일부 CEO들이 회사나 제품 또는 업종에 반한 메시지들을 전달하는 경우들이 있는데 이 부분들에 대해서는 좀더 전략적인 배경을 살펴 볼 필요가 있겠다. (상식적으로 이해되는 수준이 아닌경우)

예를들어 빌 게이츠가 MSN이 너무 사적인 커뮤니케이션에 활용 될 가능성이 높다고 주의하라는 메시지를 밝혔다고 가정해 보자. 이는 분명 사내외적으로 ‘?’ 이런 반응을 이끌어 내기 충분한 이야기다.

맥주회사 CEO가 ‘술 좀 작작 마시자’ 하면서 주량 절반 캠페인을 한다거나, 담배 회사 CEO가 ‘폐에 나쁜 담배 작작 피자’하면서 담배를 부러뜨리는 포토세션을 한다거나, 자동차 회사 임직원들이 지구온난화 방지를 위해 대중교통 이용 캠페인을 하거나, 핸드폰 회사 CEO가 ‘나는 전자파 위험 때문에 핸드폰을 가지고 다니지 않는다’ 한다면 어떨까?

상식적으로는 이해가 잘 안되는 메시지만, 만약 CEO가 이런 메시지를 과감하게 던지시면 그에 대한 해석은 꼭 필요하기 마련이겠다. 그 이유가 없고 그냥 퍼블리시티를 위한 것으로 이유는 ‘그냥~!’이라면 문제는 좀 심각하게 두고 볼 일이다.

빌 게이츠는 왜 페이스북에 대해 그렇게 이야기 했을까?

7월 272009 Tagged with , , , , , , , , — 0 Responses

브랜딩은 일관성 – 충돌을 부르는 일관성

이 옷을 팔고 있는 오클랜드의 한 가게의 점원은 일부 고객들이 불만을 토로했으나 대부분의 사람들은 재미있다는 반응을 보였다고 전했다. 멜버른에 있는 코튼 온 키즈의 마케팅 담당 이사는 가끔 불만제기가 들어오고 있으나 시장에서 제품을 거둬들일 생각은 없다고 말했다. 그는 “우리 사회에는 도발적인 유머들이 설 자리도 분명히 있다”고 주장했다. [동아일보]

인디밴드 ‘장기하와 얼굴들’에서 코러스와 안무를 맡고 있는 미미시스터즈는 무표정과 도도함으로 인기를 끌고 있다. 이런
미미시스터즈가 자신들의 컵셉트를 유지하기 위해 선글라스를 벗지 않고 아무런 말을 하지 않으려 했던 것이 가요계 베테랑 인순이와
충돌한 것이다.[동아일보]


위 뉴질랜드 ‘코튼온키즈‘ 케이스는 전형적인 노이즈 마케팅 형식이다. 윤리적이고 점잖은 엄마 아빠들 보다는 자유롭고 모험적(?)인 젊은 엄마 아빠들을 타겟으로 어필 하고 있다. 일단 우리나라와는 달리 유머의 바운더리가 다르고, 사회적인 수용도가 다르기 때문에 실행이 가능한 노이즈 마케팅이 아닌가 한다. 물론 반대그룹은 존재하기 때문에 노이징이 가능한 구조다.

일단 정확한 타겟과 목적 그리고 일관성만 있다면 이러한 노이즈 마케팅은 퍼포먼스를 만들어 낼 수 있다. (문제는 타겟과 목적 그리고 일관성이 일부 부실 또는 부재한 경우다) 대신 한국에서 실행을 하기에는 문제가 많겠다. 타겟과 목적 그리고 일관성이 담보되기 힘들기 때문이다… (실제 타겟 소비자의 입장에서 볼 때 말이다)

아래 장기하 미미 시스터즈 경우에는 특히 일관성 덕목에 있어서 아주 훌륭한 실행을 하고 있다 보여진다. 물론 상황적으로 욕(?)을 먹을 만큼 융통성이라는 게 없다 지적 받고 있지만, 괜찮다. 겉으로 보여지는 설정이라기 보다 실제적 원칙이라는 느낌이라 그 원칙에 대한 일관성 유지 부분에 주목한다. 사실 이 부분이 해외 셀러브리티들과 우리나라 셀러브리티들간의 차이다. 우리나라 셀러브리티들은 내심 외심 모두 완벽한 인간미와 관계설정을 위해 분주하다…그러니 identity가 지속되거나 일관적이지 못하다는 상품성의 문제가 생긴다.

두가지 재미있는 일관성의 유지 케이스가 참 흥미롭다.



7월 242009 Tagged with , , — 0 Responses

상상할 수 없는 스토리

“Now, I don’t know, not having been there and not seeing all the facts,
what role race played in that, but I think it’s fair to say, number
one, any of us would be pretty angry; number two, that the Cambridge
police acted stupidly in arresting somebody when there was already
proof that they were in their own home; and, number three, what I think
we know, separate and apart from this incident, is that there is a long
history in this country of African-Americans and Latinos being stopped
by law enforcement disproportionately. And that’s just a fact.”

오바마 대통령의 어제 기자간담회에서 하버드 교수이자 오바마 대통령의 친구인 Henry Louis Gates Jr.에 대한 경찰의 체포 케이스와 관련 해 질문을 받고 위와 같이 답변을 했단다.

동영상 전반부에도 나오지만 오바마의 답변은 조크로 시작했다. (이때까지 기자들은 재미있어 했다) 이 답변에서 가장 주목받고 언론과 여러 정치평론가와 커뮤니케이션 평론가들에 의해 회자되는 부분은 딱 한 단어다.

‘Supidly (멍청하게, 바보같이)’


여지없이 일부 커뮤니케이션 전문가들이 ‘Think before you speak‘하면서 대통령의 언급으로서 그 단어는 너무 했다는 지적을 한다. (한국에서는 별로 지적사항도 아닌데 말이다…)

여지없이 대통령의 대변인은 언론의 사후 취재에 끌려 나가고 곤욕을 치른다. 하지만, 상당히 교과서적으로 적절한 포지션과 표현으로 전략적인 답변을 하고 있다. 가끔씩 미국 유명 CEO들이나 대통령 그리고 대변인들의 답변 형식을 보면 어떤 공식과 원형이 있어 보인다. 도저히 말 꼬투리를 잡을 수 없는 중립적이고 긍정적인 표현들이 그 주다. 교과서에 나온 단어들과 표현들이 딱딱 소리를 내면서 기계적으로 튀어 나오니 이 경지는 훈련의 결과를 넘어 거의 본능이다.


‘바보같다’는 표현이 물론 대통령으로서 입에 올리기 민망하고 부주의 한 말인 것은 맞다. 하지만, 이를 둘러싸고 벌어지는 논란과 또 그에 대응하는 사후 커뮤니케이션은 참 흥미롭다. 심지어 해당 하버드 교수를 체포하고 대통령에게 멍청하다는 평가(?)를 받은 경찰은 언론 인터뷰를 통해 대통령이 당시 상황을 잘 모르고 한 말이라 반론을 제기하기도 했다…우리나라에서 상상할 수 없는 스토리 아닌가?

 

7월 242009 Tagged with , , , , , , , , — 4 Responses

독특한 노이즈와 케이스다

온라인 사교육 업체들의 시험지 사전 입수 관련 뉴스들이 여기저기 회자되고 있다. 개인적으로도 관련 업계 CEO 미디어 트레이닝을 실시한적이 있지만 여러가지 시각이 존재가능하다는 느낌을 받았다.

몇가지 흥미로운 insight들을 정리해 본다.

재미있는 것은 이런 이슈가 부정적 위기인가 긍정적 위기인가 하는 가치판단의 문제다. 일단 법적으로는 일부분 문제가 있어 보인다. 사회윤리적 문제로 보더라도 손가락질 받을 수 있다. 문제는 비지니스적 관점에서 현재 소비자들과 포텐셜 소비자들이 해당 이슈를 어떻게 생각하느냐 하는 것인데…이 부분이 다른 비지니스 주체들과 다른데 주목해야 한다.

이 두업체들의 공통적 타겟 소비자들은 학부모와 학생들이다. 이들만을 대상으로 깊이있는 consumer insight를 찾아보면 ‘시험지의 사전 입수’는 아주 흥미로운 베네핏과 차별적 요소가 아닐 수 없다. 이 부분을 중점적으로 생각해 볼 때 이번 이슈는 해당 업체들이 ‘우리회사가 이정도의 정보력을 공인받았다’는 암묵적 커뮤니케이션의 기회라 볼수 있다.

사실 위기 요소진단을 비슷한 업계 회사들에게 실시해 보더라도 해당 이슈가 부정적이고 임팩트있는 위험 요소로 진단되기는 힘들다.

우선, 내부 핵심 인사들이 이 부분에 대해서는 아무리 NDA하에서라도 서로 언급하길 꺼려하고 숨기기 때문이다.

두번째는 해당 이슈를 중장기적으로 회사에 긍정적인 차별화 요소로 가져갈 수 있다고 느끼기 때문에 부정적 요소로 꼽지 않는다. (벌금 정도로 가늠할 수 있다면 why not?하는 거다)

마지막으로는 해당 이슈를 부정적인 이슈로 꼽아 관행이었던 부분을 내부적으로 개혁한다고 해도 바로 긍정적인 반대급부들이 도출되지는 않기 때문이다. (누가 그렇게 민감하게 홀로 사전 대응하고 사후 책임을 질건가?)

따라서 이런 업계측에서는 서로가 서로에게 일종의 노이즈 마케팅이라고 평가하는 분위기가 있는 듯 하다. 이에 대해 논란의 쟁점에 서있지 못한 일부 업체들은 ‘아깝다~’ 할 정도는 아니더라도 ‘꼭 저렇게 까지 해야해?’ 하면서 시샘 하는 반응 정도는 있겠다.

아무튼 아주 흥미롭고 독특한 이슈다.



7월 242009 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

항상 동일한 뻔한 결말…

한편 이번 논란은 지난 18일 ‘스타킹’ 방송분 중 ‘3분출근법’이 일본 방송 표절 논란이 불거진 데 대해 ‘스타킹’ 연출진이
“출연자가 구성해 온 내용을 방송했을 뿐 표절인 줄 전혀 몰랐다”고 밝혔으나 이것이 거짓 해명으로 드러나고, 출연진을 회유한
것으로 드러나며 불거졌다.

네티즌들은 ‘표절한것도 문제지만 약자에게 책임을 전가하는 행동도 용서 받을수
없습니다’ ‘그동안 스타킹 재미있게 봐왔던 사람입니다. 그래서 더욱 서명합니다’ ‘반성이 없이 시청자에게 책임을 전가하는
모습에서 분노를 느낍니다’ 등의 의견을 게재하고 있다. [뉴스엔]



1. 무엇이 이번 이슈의 가장 큰 문제인가?

A. 일본 방송 표절
B. 거짓 해명
C. 출연진 회유
D. 시청자들의 지나친 관심

사실 최초 문제의 핵심은 일본 방송 표절이었다. 하지만, 연출진의 잘못된 대응으로 인해 A~D가 모두 문제의 핵심으로 떠 올랐다. 전형적으로 위기 커뮤니케이션을 잘 못 진행해 문제를 더 크게 만든 케이스다.

2. 무엇이 이 프로그램의 주요 이해관계자인 시청자들을 분노하게 했나?

A. 일본 방송 표절
B. 거짓 해명
C. 출연진 회유
D. 네티즌들의 소란

일단 위기시 주요 이해관계자들을 분노하게 하면 위기관리는 실패하는 법이다. 이 방송 프로그램은 최초 일본 방송 프로그램으로 시청자들의 주목을 받게되자, 전선을 확장했다. 출연진이 거짓해명을 했고, 곧 출연진을 회유했다. 이에 대한 네티즌들의 소란이 나 같이 관심 없는 일반 시청자들에게도 분노와 수준 떨어지는 감정을 가지게 도왔다.

연출진들도 할말들이 있을 수 있겠지만…결과론적으로 실패했다는 것은 인정할 것이다. 이번 잘 못된 대응이 해당 프로그램의 폐지와 MC 교체에 까지 소란으로 번지고 있다. 확대재생산이 바로 이거다.

항상 똑같은 결말이라 이젠 따라하지 않아도 될 때가 아닐까?

7월 232009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , — 4 Responses

기업 및 조직의 위기관리 실패사례에서 찾은 19가지 insights

기업 및 조직의 위기관리 실패사례에서 찾은 19가지 insight

앞으로도 위기관리 실패사례들을 들여다 보고 이 이외의 insight들이 있으면 언제든 추가 할 예정이다. 한번씩 곱씹어 보면 좋겠다.

[위기관리 insight 1]

위기 관리는 사람 한두 명이 아니라 시스템이 한다. 우리의 조직은 서로간에 실시간으로 끊임없이 커뮤니케이션 하고 있는가? 위기상황을 빨리 빨리 공유하고 그에 대한 대응책을 함께 고민하고 있는가?

– 부서와 부서간의 물리적 파티션을 하나 넘어가는 데 한달이 걸리기도 한다. 정보가 30cm 이동하는 데 한달이 걸린다는 말이다.

[위기관리 insight 2]

위기시에는 모든 것을 검증 검증 검증해야 한다. 내부에서 자연스럽게 평소에 유통되던 정보도 믿지 말 것. 100% 사실이라는 확신이 없으면 공식적으로 공표하지 말 것.

– 내부 유통 정보는 보통 외부로 공개할 때 100% 완전하지가 않다고 믿는 게 안전하다.

[위기관리 insight 3]

위기 관리는 얼마나 빨리 개입하는가에 성패가 갈림. 커뮤니케이션 수요는 위기발생 직 후 최고조에 이름. 문제는 위기 발생 직후에 기업이나 조직은 즉각적으로 커뮤니케이션 하지 않는다는 것.

– 준비 이전 무조건적 조기 개입이 아니라 모든 준비를 빠른 시간안에 마치고 실행하라는 말이다.

[위기관리 insight 4]

위기 관리를 위해서는 기업이나 조직을 대표한 사람이 공식적으로 커뮤니케이션 해야 함. 오프라인이나 온라인이나 위기시 미디어를 대하는 담당자와 자세는 동일. 특히나 위기시 조직원들의 사적인 커뮤니케이션은 위기를 재앙으로 만드는 가장 흔한 형태

– 기업 또는 조직 구성원들이 각기 온라인에 사적으로 개입하지 말라는 이야기다. 직원, 직원의 부인, 직원의 부모, 직원의 자녀 또는 직원의 친구들까지고 공적인 위기에 사적으로 개입하면 안된다.

[위기관리 insight 5]

위기시에는 평소보다도 더욱 논리적이어야 함. 하지만, 논리보다 더 중요 한 것은‘내외부 이해관계자들의 감정.’ 위기시 이해관계자들의 감정을 상하게 한 뒤에는 그 어떠한 노력도 실패

– 이해관계자들을 화나게 하면 어떤 위기관리도 실패한다

[위기관리 insight 6]

모니터링 시스템 없이 위기관리 없음. 수 없이 많은 온라인상의 대화를 읽고 있는지 우리를 돌아 볼 필요가 있음. 일단 우리에게 부정적인 대화를 읽고 감지를 했다면 당연히 이에 대한 대비나 대응은
존재해야 함

– 눈막고, 귀막고, 입막고 감히 위기관리 할 수 있다고 생각하지는 못한다.

[위기관리 insight 7]

성공적인 위기관리. 初戰搏殺. 미리 대비하고 있었다는 증거

– 차라리 빠른게 늦는것 보다 안전하다

[위기관리 insight 8]

위기는 헤쳐나가면서 그 노하우를 얻는 것 보다 미리 고심해서 대비하는 게 낫다. 더욱 중요한 것은 한번 경험한 위기를 잊지 않고 다시는 동일한 실수를 반복하지 않는 것. 실수를 기억할 것!

– 맨땅에 헤딩도 좋다. 하지만 같은 땅에 여러번 헤딩하진 말자는 이야기다.

[위기관리 insight 9]

향후에는 직원들이나 관련 이해관계자들에 의해 발생되는 온라인상 위기가 훨씬 증가할 것임. 내부적으로 직원들을 대상으로 하는 소셜미디어 가이드라인이 존재하는지 점검 해 볼 것. 만약 아무런 가이드라인이 존재하지 않는다면 어떻게 사후 대응할 것인지 고민해 볼 것

– 직원의 UCC나 트위터 한줄이 회사에게 끼칠 치명적인 상처를 상상해 볼 것

[위기관리 insight 10]

해외에서는 성공적인 위기관리를 위해 최고의사결정자가 스스로 앞에 나서는 경우가 많음. 우리의 최고의사결정자께서는 위기시 리더십을 보여주실 수 있을까? 만약 아니라면 우리들 중 누가 전면에 나서서 강력하게 커뮤니케이션 할 것인가?

– 우리나라는 다르다면 좋다. 그러면 누군가는 나서야 하는데 중대 위기시 과연 누가 할 수 있나?

[위기관리 insight 11]

우리 조직의 오프라인/온라인 POC(point of connection)은 모두 몇 개며 어떻게 구성되어 있는가? 위기시 그러한 수 많은 POC들을 통합해서 관리 할 자신이 있는가? 자신이 없다면 POC의 수를 줄이거나 시스템적으로 통합관리 할 의향은?

– POC를 하나씩 늘일때 마다 위기관리 방식을 각각 고려하고 대비하라.

[위기관리 insight 12]

온라인상의 위기관리 원칙 하나! 불만질량보존의 법칙. 지우거나 회피하지 말고 해우소를 만들어 주고 이후에 납골당화 하라!

– 댓글 지우지 마라. 우리 홈페이지에서 끝날 수 있는 것을 온라인이라는 우주속에 깨알같이 뿌려지게 하지 마라.

[위기관리 insight 13]

하드웨어나 소프트웨어를 맹신하지 말 것. 청와대, 국방부, 네이버도 뚫린다. What If 마인드를 가지고 관련 사고가 발생하면 어떻게 대응할 것인가를 미리 고민해야 함

– 호언장담하다가 큰 코 다친 사례가 많다.

[위기관리 insight 14]

예전에는 ‘전략적으로 정직하라’했다. 우리만 아는 정보가 얼마나 있을까? 어떠한 형태로든 제3자 검증이 가능한 모든 정보는 숨기거나 거짓말이나 변형하지 말자

– 소위 네티즌 수사대를 얕보지 마라.

[위기관리 insight 15]

말을 하지 않아서 생기는 위기보다 말 같지 않는 말이나 하지 않아도 될 말을 해서 생기는 위기가 더 많음. 말하기 전에 다시 한번 생각해 보자! 이 말을 꼭’ 꼭’ 꼭’ 해야 하는 말인가? 그리고 아주’ 아주’ 아주’ 적절한 표현인가?

– 설화. 어처구니 없지만 가장 흔한 위기다.

[위기관리 insight 16]

위기시 조직의 공식 대응 발표문. 다시 한번 읽어보고 다른 사람에게도 제발 한번 읽어 보라 하자! 무조건 내고 나서 ‘아차!!!!!!’ 말자

– 위기시에 잘 못 배포한 보도자료 거두어 들여본 사람들은 그 심정을 안다.

[위기관리 insight 17]

같은 위기를 3개 회사가 동시에 맞아도…정해져 있는 정답이나 만병통치 비법은 없다. 오직, 위기관리의 성패는 이해관계자들이 판단하는 것. 스스로 판단하지 말자.

– 보통 자신들만 박수치고 끝내는 위기관리는 이제 그만하자

[위기관리 insight 18]

위기관리는 이해관계자들의 감정을 다루는 일. 이슈가 이성적이거나 논리적이지 않더라도 일단 감정에 관리 포커스를 맞추는 게 중장기적으로 성공적인 위기관리

– 감정에는 감정으로, 이성에도 감정이 먼저…전략적 감정의 힘을 믿어라.

[위기관리 insight 19]

마지막으로…다시 한번 생각해 보자 우리들의 POC들 이걸 다 어떻게 위기시 시스템적으로 관리할 수 있을 런지…???

– All or Nothing




# # #

7월 232009 Tagged with , , , , , , , , — 2 Responses

MBC 9시 뉴스 한꼭지는 얼마일까?

A라는 회사에서 백억을 들여 개발한 신제품에서 판매를 시작한 초기 일부 기능 불량이 발견되었다. 해당 기능 불량은 사용자의 인체에 극단적인 해를 끼칠 수도 있는 아주 중대한 불량이다. 하지만 그 가능성이 높지는 않다.

A사는 이 사실을 확인하고 즉각적으로 불량 사안에 대한 빠른 개선을 내부적으로 지시하고, 대외비하에서 한달정도 개선 연구 활동을 진행 중이다.

그러던 어느날…MBC 보도국에서 연락이 왔다. 해당 이슈를 심도있게 취재한다고 한다. 취재 협조를 해 달라고 하면서 인터뷰를 요청했다.



당황한 홍보임원이 CEO에게 보고 했다. CEO께서 이렇게 말씀하신다. “이번 제품이 개발부터 얼마를 투자한 제품인데 그런 보도가 나가면 그 제품이 시장에서 생존할 수 있겠어? 무조건 어떠한 수단과 방법을 가리지 말고 그 뉴스 안나가도록 해! 당신 목숨도 걸어!!!!!!”

홍보임원은 방송사쪽에 큰 네트워크를 가지고 있다고 알려진 모 홍보 에이전트를 급히 수소문 해 호출했다. 그 에이전트에게 해당 홍보임원이 상황을 설명하고 MBC 9시 뉴스 해당 꼭지를 가능한 사전에 뽑아 내달라 부탁을 한다.

A사는 이번 뉴스 보도가 나가면 당연히 해당 제품은 판매금지가 된다. 제품 개발비 1천억원 손실은 물론 올 해 매출 목표를 30%이상 미달하게 되고, 전문경영인인 현재의 CEO 조차 자리를 보전하기 힘들게 된다. 물론 회사와 브랜드의 명성 또한 땅에 처박힐 꼴이다.

이런 경우…

A사에서는 해당 홍보에이전트에게 얼마를 지불하는 것이 적절할까?

  1. 100만원대~
  2. 1000만원대~
  3. 억대~
  4. 10억대~
  5. 100억대~


현실적인 정답은…

6번, 예산없음 (일단 빼내고 나서 네고합시다!)


홍보팀에게는 언제쯤 볕들날이 있을까? Any idea?

7월 212009 Tagged with , , , , , , , — 0 Responses

무엇이 다르길래…이럴까?

일반적으로도 사과할 일이 생기면 상대방에게 유감을 표하고, 공감을 표시하는 것이 가장 먼저일 때가 많습니다. 그 후에는 책임을
인정하고, 앞으로 똑같은 실수나 잘못이 반복되지 않도록 하기 위해서 어떻게 노력할 것인지를 이야기하게 됩니다. 물론 이렇게
간단한 프로세스의 흐름만 따라간다고 완벽하게 마무리 되지는 않습니다. 빌 매리어트가 한 것처럼, 진심을 담은 가장 중요한 말을
반복하고 또 반복하고, 신중하게 단어를 선택해서 최대한 내가 마음을 쓰고 있다는 것을 보여줘야 겠지요. 이야기 하고 나서 보니
참 쉬운 것 같은데, 왜 아직 우리는 기업들로부터 그렇게 큰 감동을 받지 못했는지 모르겠습니다. 왜 아직 최선의 위기
커뮤니케이션 사례들로 존슨앤존슨이나 모트린, 마텔 같은 외국 기업들을 예로 드는지 모르겠습니다. 왜 그럴까요? [The Age of Conversation 2.0]



스트래티지샐러드 Sammie코치가 최근에 발생한 인도네시아 자카르타 메리엇호텔 및 리츠칼튼 호텔 폭탄 테러 케이스를 잘 분석해 주었다. 특히 트위터를 중심으로 하는 디지털 위기 커뮤니케이션 방식에 대해 아주 깊이있게 분석했다. (최근 들어 부쩍 insight가 심오해 지고 있는 잘 나가는 선수다)

마지막 패러그래프를 읽다가 너무나 공감이 가는 구절이 있어서 퍼왔다. 이 부분중에서도…

‘왜 아직 우리는 (위기시) 기업들로부터 그렇게 큰 감동을 받지 못했는지 모르겠습니다…’


평시에는 너나 할 것 없이 고객에게 감동을 드리겠다고 소리치고 약속을 하자 시끄러울 정도로 괴롭히면서도…왜 위기시에는 그런 자신들의 맨트라(mantra)를 싹~ 잊게 되는지 말이다.

이번 디지털 위기 커뮤니케이션 사례를 보면서 또 하나 안타까운 것은…

‘왜 우리는 트위터에 대해서만 이야기 하지 트위터를 가지고 무엇을 했다는 이야기들이 없나?’


하는 부분이다. 외국기업들이나 정부기관들은 중요하다 생각되면 바로 실행을 하는데 왜 우리는 이렇게 신중할까? 그들은 시스템을 평소 구축해 놓았다가 때가 되면 바로 실행을 해 성공 케이스들을 만들어 내는데 우리는 왜 때가 되면 그 이후에야 시스템을 준비한다 바쁠까? 뭐가 다른걸까?
 




7월 202009 Tagged with , , , , , , , — 2 Responses

주말에 만난 주목 할만한 위기 이슈들

  • 한티역 택시사고의 숨겨진 진실을 추적한 SBS ‘그것이 알고싶다‘: 자동차 회사 vs. 급발진 이슈
  • 대한민국, 대형마트가 접수하다. MBC ‘시사매거진 2580‘ : 기업형 수퍼마켓 vs. 소규모 지역 수퍼마켓

주말동안 유심히 모티터링 했던 케이스들이다. 위의 급발진 이슈는 10년전 자동차 회사 PR을 담당할 때 부터 특히 관심을 가지고 트래킹을 해왔었다. 해당 프로그램에서 자동차 회사를 대변하는 직원들이 상당히 ‘반복적’으로 커뮤니케이션(메시징) 훈련을 받았다는 느낌을 강하게 받았다.

(이슈의 호불호를 떠나) 준비되어있던 인터뷰라는 점에서 벤치마킹 할 부분들이 있다고 생각한다. 이 급발진 사고에 대한 대응 포지션과 메시지에 있어서 국내외를 막론 거의 모든 자동차 제작사들이 동일한 포지션과 메시지를 가지고 대응하고 있다는 점도 주목할 만 하다.

아래 수퍼 관련 이슈는 논리와 포지션의 싸움이라고 생각한다. 지금까지 메시지들을 분석해 보면 기업형 수퍼마켓들의 경우 소비자들과 포지션을 함께 하는 일관성을 보여주고 있다. 반면에 소규모 지역 수퍼마켓의 경우 조직의 응집력이나 이해관계들이 달라서 인지 포지션이 자신들의 생존권에 머무르고 있다는 게 아쉽다.

포지션 확보에 있어서 열세를 보이고 있는 소규모 지역 수퍼측이 자신들의 기존 포지션을 어떻게 업그레이드 하고, 또 자신들의 사업적 피해상황을 얼마나 가시적이고, 수치적으로 입증할 수 있는지가 이 갈등의 성패를 좌우한다고 볼 수 있겠다.

중장기적으로 현재와 같은 포지션으로 평행선을 긋는다면 기업형 수퍼측에 승산이 있다고 보여진다. (별반 정치적인 변수나 돌발적인 재앙적 요소들만 관여되지 않는다면)

위기관리 관점에서 두가지 이슈들에 대해 좀더 깊이 있게 모니터링을 해 볼 필요가 있겠다.

7월 202009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , — 2 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기관리, 알수록 힘들다

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

얼마 전까지 홍보담당자들과 인터뷰를 해 보면 위기관리란 ‘부정적인 기사나 보도를 막는 것’으로 정의를 내리는 분들이 꽤 있었던
것으로 기억한다. (사실 최근에도 간간히 이런 정의를 내세워 새삼 놀라게 하는 홍보담당자들이 존재하긴 한다) 이해관계자에 대한
정의도 그분들은 조중동과 KBS, MBC, SBS가 핵심이라고 정의를 하곤 했다.

당연히
이런 홍보담당자들에게 위기관리 시스템이란 해당 언론사에 대한 사전 사후 관계형성과 관리가 그 핵심이었다. 일선에서 한 10년
이상만 기자관계를 진행해 온 정상적인 홍보담당자라면 교과서적인 위기관리 시스템에 대해 실소를 보내는 게 당연한 것이었다.

“나는
OO일보 산업부장이 사스마리 시절부터 함께 했었어. 위기관리 시스템? 웃기지 말라 그래. 그거 막상 일터지면 아무 소용없어.
내가 가서 관리하는 게 곧 위기관리 시스템이지…” 또는 위기관리 컨설턴트들에게 이런 질문을 한다. “지금까지 위기관리 하신 것
중에서 가장 성공적이라고 생각하시는 위기관리 활동을 하나 설명해주시지요?” 이 질문을 다시 해석해 보면 ‘혹시 3사 방송 중
8시나 9시 뉴스 보도를 빼 본적이 있느냐?’ 하는 뉘앙스의 질문이다.

   
 

 

최근
들어 많은 홍보담당자들이 현장에서 많은 공부들을 하고, 여러 전문가들과의 코칭 및 토론 등을 통해 위기관리 자체에 대한 기대와
이해도가 많이 높아진 것은 사실이다. 하지만, 일부에서는 아직도 이 기존 언론(traditional media)를 둘러싼
대증적인 위기관리 그리고 그 시스템에 집착하는 홍보담당자들이 존재한다는 것에 주목할 필요가 있다.

위기관리
전반에 있어서 변화하지 않는 거의 유일한 부분이 이 ‘일부 홍보담당자들의 개념’이라는 점이 흥미롭다. 딱 10년 전과 비교를 해
보아도 이해관계자들의 유형과 범위는 훨씬 넓어진 것을 알 수 있다. 10년 전만 해도 파워블로거라는 이해관계자들은 회사의
위기관리 대상의 의미가 아니었다. 10년전에 비해 미디어의 정의 또한 수십 수백 배로 확대되어 변화했다. 이제는 유투브나
트위터로 대표되는 생소한 미디어들이 위기관리의 도구이자 모니터링 대상이 되었다. 수없이 많이 떠 있는 하늘의 별들과 같이
미디어들은 분화했고, 또 서로 네트워킹을 구축하고 있다. 또 이렇게 변화한 이해관계자들과 미디어들이 서로에게 상호작용을 하면서
이해관계자들의 위기시 관여도를 급격하게 상승시키고 있다.

그러나
기업이나 공공기관들의 위기관리관은 어떤가? 10년전 또는 5년전에 비교해서도 별반 달라진 게 없다. 아직도 일부 기업이나
공공기관들은 ‘모르는 게 약’이라는 위기관리관으로 위기와 맞서 싸우려 한다. 오프라인과 온라인이 모두 떠들고 있는데 자신들만
‘쉬쉬’하려 애쓴다. 트위터와 동영상들에 대해 눈과 귀를 막고 모르쇠로 일관하고 있다. CEO들이나 기관장들께서는 절대 온라인
기사들의 댓글을 읽지 않으신다. 부정적인 블로거의 포스팅을 읽지 못한다. 조직의 가장 윗 VIP가 위기라고 생각하지 않는 한 그
거대한 조직은 위기를 위기로 인정하지 조차 않는다. 달라진 게 없다.

홍보실무
자들에게 이렇게 달라진 위기관리 환경을 설명하고, 이에 대응하는 위기관리 시스템 요소들을 하나 하나 쭉 불러 주면 한숨을
짓는다. 그걸 어떤 예산으로 누가 얼마나 많은 시간을 들여 수립해야 하는지에 대해 자신이 없기 때문이다.

또
위기 발생시 관리해야 하는 커뮤니케이션 접점(POC: Point of Connection)을 도식화 해서 보여주면 더 큰 한숨을
짓는다. 인간으로서는 도저히 불가능한 관리 대상들이라 생각들을 하기 때문이다. 일부는 해당 시스템과 POC 자체에 대해 반론을
제기하기도 한다.

“우리가
관리할 수 있는 역량의 수준에서 관리대상과 접점을 한정하는 것이 전략적이지 않느냐?”하는 반론이다. 문제는 현실에서는 그러한
전략적 선택과 집중이 효력을 발휘하지 못한다는 데 문제가 있다. 이해관계자들과 미디어들이 분화되면서 언제 어디서든 ‘충분한
커뮤니케이션’은 이루어지기 힘든 현실이 되었다. 위기관리에 있어서 우리 기업이나 조직의 입장을 주요 이해관계자들과 충분히
공유하는 것이 핵심인데 이 충분함이라는 전제가 선택과 집중으로는 도저히 극복될 수 없는 가치가 되었다는 것이다.

실무자들
이 여러 가지 시스템 요소들과 커뮤니케이션 접점들을 들여다보면 엄두 조차 나지 않기 때문에 그 수립을 위한 도전 또한 매우
희박하다. 몸집이 큰 조류인 타조는 위협적인 상황이 다가오면 머리를 땅에다 파묻고 그 위협이 사라지기만을 기다린다 한다.
본능적으로 자신의 머리만 안전(?)하다고 느껴지면 심적인 위협이 반감하기 때문이다.

알수록
심난하고, 공부할수록 한이 없는 위기관리. 개인의 입장에서 접근했으나 조직적인 시스템으로 다가오는 위기관리. 기술의 문제로
매력을 느꼈지만 기업의 철학이라는 결론에 허탈해지는 게 위기관리다. 기업이나 조직의 예산 얼마로 깨끗하게 해결되는 재화도
아니다. 그러니 제대로 된 실무자들은 항상 이렇게 이야기 하게 마련이다. “위기관리는 알수록 할수록 힘들다.” 동감이다.


 정 용 민

   
 

 


위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

 
1 … 34 35 36 37 38 … 97