Communications as Ikor

위기관리, 상식이 통해야 성공한다

기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 ‘선택’에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다(일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다).기 업이나 조직에 위기가 발생하면 그 최초단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘지금 무슨 일이 벌어지고 있는가?’라는 것이다. 단계 명령으로는 상황파악 및 분석. 이런 질문에 대해 실무자들은 시스템을 베이스로 해 ‘현재 어떤 일이 어떻게 벌어지고 있다’는 보고를 실행한다.

그런데 이 단계에서 상황파악과 분석의 품질이 최고의사결정자에게 아주 중요한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 단편적이거나 편향적인 상황 분석과 보고는 항상 문제 있는 의사결정 결과를 가져오기 때문이다. 이 단계에서 외부 컨설턴트들이 행하는 제3자로서의 인풋은 상당한 가치를 지닌다. 모든 조직의 상황파악 결과는 자아중심적으로 치우칠 수밖에 없기 때문이다(아무리 부정해도 사실이다). 또한 위기관리 커뮤니케이션에서 그 중심축이 되는 주요 이해관계자들의 포지션을 파악하는 것 또한 외부 이해 컨설턴트들의 도움을 받을 수 있는 부분이다.

이 상황파악 및 분석이 품질 있게 이루어지면 그 다음 최고의사결정자가 가지게 되는 의문은 ‘이 상황이 누구의 책임 또는 잘못인가?’하는 것이다. 포지션을 설정해야 하는 단계다. 이 포지션은 먼저 내부적인 책임 여부(guilty or not guilty)의 판정선상에 있어야 하며, 외부 핵심 이해관계자들의 포지션 또한 종합적으로 판단해야 할 부분이다. 하지만 가장 중요한 핵심은 내부적인 판정이다. 여기에서 정직함과 투명함 그리고 조직의 커뮤니케이션 품질이 관건이 된다.

일단 책임 여부의 포지션이 정해지면 그 다음 단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 ‘그러면 지금 이 상황에서 우리가 무엇을 어떻게 해야 하나?’하는 부분이다. 책임소재 파악과 달리 당면한 문제를 조금 더
지켜 볼 것인가 아니면 즉각적으로 개입해야 할 것인가 하는 타이밍의 고민이 여기에 위치한다. 기업이나 조직들이 이 이전단계까지는 빛의 속도를 내다가도 이 타이밍의 결정단계에서는 긴 고민을 거친다.

이 단계에서 고민의 시간이 길어지는 이유는 이 의사결정과정부터는 외적인 상황변화와 이해관계자들의 움직임을 가능한 정확하게 전망(forecasting)하는 과정이 필요하기 때문이다. 모든 위기관리 위원회 구성원들이 자신 나름대로의 ‘감(instinct)’을 가지고 “이렇게 되지 않겠어?” 또는 “아마…이렇게 될 거야” 하는 전망을 내놓는다. 그러나 누구도 그런 예측에 확신을 주진 않는다. 그래서 논의는 맴돌고 결국 이런 ‘감’을 중심으로 하는 의사결정 과정에서 결론은 ‘일단 좀 더 두고 보자’ 하는 식으로 대부분 마무리된다(이 부분이 실기하는 가장 흔한 원인이다).

대응 타이밍 문제는 전문성·논리 필요
대응 타이밍에 대한 문제는 상당한 전문성과 논리를 요하는 부분이다. 가능한 한 파악된 정확한 현재 상황과 각 이해관계자들의 포지션들을 한눈에 들어올 수 있게 가시화해 바라보는 것이 좋다. 그리고 향후 전개될 상황변화와 그 임팩트를 가능한 한 자세히 분류하여 시나리오 옵션들을 만든다. 그리고 가시화하여 한눈에 들어오게 브리핑한다.

이 단계에서 최고의사결정자에게 필요한 정보는 ‘가장 실현가능성이 높은 시나리오가 무엇인가? 그렇다면 그 시나리오에서 우리가 받을 임팩트는 무엇인가? 만약 우리가 그 임팩트를 피하기 위해 A방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? 또 B방식으로 대응하면 그 다음 임팩트는 어떤 것인가? C방식은 어떤가?’ 하는 세부 정보들이다. 당연히 그런 최고의사결정자들의 필요정보를 시나리오 각각에 정리하는 것이 옳다. 특히 이 부분에서 내부 실무자들과 외부 위기관리 컨설턴트들의 품질이 반영된다.

그 다음 과정은 순전히 최고의사결정자의 숙고 단계다. 모든 시나리오와 그 각각의 옵션들에 대한 가능한 검토와 숙지가 끝난 뒤 최고의사결정자는 가장 핵심적 결정(포지션 및 대응의 타이밍)을 내리게 된다.

결국 최고의사결정자가 포지션과 대응 타이밍을 결정하면, 그 다음은 또 내부 의사결정 속력이 빨라진다. 정해진 포지션과 타이밍에 맞춘 실행 활동들은 실무진들이 시스템을 베이스로 해서 결정 보고한다. “우리 부서에서는 어떤 이해관계자들을 대상으로 어떤 활동을 하도록 하겠습니다. 커뮤니케이션에서 메시지는 이렇습니다” 하는 부분들을 실무그룹들 간 연결하게 한 뒤 보고한다. 그에 따라 예산이 제안되고 결정된다.

최고의사결정자는 그 대응활동의 기조와 효용성 등을 전체적으로 평가해 실행 명령을 내린다. 실무자들은 그에 따라 실행한다.

복잡해 보이지만, 상식적인 프로세스다. 이 프로세스가 복잡하고 번거로워 보이는 이유는 현재 많은 의사결정들을 상식에 의거해 진행하지 않고 있거나, 실행해 본적이 없다는 것을 나타낸다.

기업이나 조직의 위기관리 시스템은 상식적인 프로세스다. 그래서 상식적인 기업만 위기관리를 한다.

이에 대해 한 연예관계자는 “요즘 연예인들은 권리만 누릴 줄 알고 책임을 질 줄 모른다. 연예인으로서 누릴 수 있는 것은 다 누리고, 정작 책임을 져야 할 때는 나 몰라라 한다. 대중들은 잘못에 대해 엄격하게 비판해야 하고, 연예인들은 대중을 무서워할 줄 알아야 한다“고 말했다.

대중문화평론가 이문원씨는 “연예기획사도 위기대응 매뉴얼을 갖춰야 할 때가 왔다. 미디어가 많아지면서 감시는 더욱 심해졌기 때문에 잘못을 숨기기는 쉽지 않다. ‘시간이 지나면 잊혀지겠지‘라는 생각으로 어물쩡 넘어가는 무책임한 태도는 개선돼야 한다“고 지적했다. [스포츠칸]

연예들의 최근 추문들을 보면서 ‘연예인들이 권리만 누릴 줄 알고 책임을 질 줄 모른다“는 위기사의 지적에 공감한다. 유명 연예인을 위한 위기관리 경험에 기반해 몇 가지 ‘연예인 위기관리‘에 대한 조언을 정리해 보면 다음과 같다.

연예기획사도 위기대응 매뉴얼을 갖추라는 모 대중문화평론가의 조언은 사실상 실전 효과가 별로 없으니 도움이 되지 않는다 본다. 가장 중요한 것은 기획사와 연예인 그 자신이다. 최소한 둘 중 하나라도 ‘머리‘를 전략적으로 써야 한다.

가능한 외부전문가들의 도움을 받는 것이 좋다. 하지만, 그 이전에 중요한 것은 기획사와 연예인 그 자신이다. 그들은 그 바닥을 이미 오래 전부터 경험해 왔고, 외부의 그 누구보다도 많은 커넥션들을 성장시켜 왔다. 여러 다른 연예인들의 위기관리 케이스들을 정확하게 바라보고 분석해 평소에 위기관리 방식에 익숙해 놓는 것이 좋다.

또한, 쓸데없이 훈수를 두는 주변 연예인들이나 선후배들을 어느 정도 경계하는 것이 좋다. 그들은 분명히 전문가들의 입장이 아니라 자신과의 관계나 이득 그리고 감정에 따라 위기에 처한 연예인에게 조언을
하기 때문이다. 주변 연예인들의 분절된 조언들에 휘둘리는 기획사들이나 연예인들이 많은 듯 하다.

가능한 정확하고 훌륭한 법률회사를 먼저 확보하는 것이 가장 이상적이다. 특급이나 1급 연예인이 아니라면 제대로 된 (경제적으로 부담 가능한) 법률회사 하나만 잘 선임해도 절반이상은 먹고 들어간다. 그 만큼 안전하다. 그러나 그 이상수준의 연예인인 경우에는 위기 커뮤니케이션 컨설턴트까지 선임하는 것을 심각하게 고민해 보는 것이 좋다. 법률적 상황관리는 법률회사에게 맡기고, 기획사와 연예인 자신은 위기관리 커뮤니케이션에 몰입하는 것이 유리하다.

대응매뉴얼. 기획사나 매니저들이 만들지도 않겠지만…시도하지 않는 것이 낫다. 모든 답은 자신들의 머릿속에 있다. 감정이나 본능대로만 안 하면 된다. 아주 간단하다. 어떻게 보면…

BP 이사들이 무신경하거나 무능한 것은 아니다. CEO 전문 매거진인 영국 ‘치프 이그제큐티브(Chief Executive)’는 BP 이사회가 “냉정하게 실리를 따져 헤이워드 체제를 유지하고 있다”고 분석했다. “이사들은 헤이워드를 모든 비판을 대신 감수하는 인간 샌드백으로 내세우고 있다”는 것이다. 미국 뉴욕 월가와 영국 런던 더시티 등 글로벌 금융시장의 전문가들 역시 “헤이워드가 미국 대중의 분노와 비판을 온몸으로 받아 내는 대속자(代贖者) 역할을 훌륭하게 수행하고 있다”고 풀이했다. 대속자란 다른 사람의 죗값을 대신 치르는 사람을 말한다. [중앙일보]

아주 흥미로운 분석이다. 이 대속자(代贖者)의 개념이 아주 흥미롭다.

해당 영국 잡지가 분석한 것처럼 BP 이사회가 실제 ‘실리‘를 따지고 있는지 아닌지는 잘 모르겠다. 진짜 실리를 따진다면 ‘대속자‘를 활용한 소극적인 커버링이 아니라, 좀 더 나은 위기관리 리더십을 보여주는 것이 어떨까 한다.

이미 발생한 사태고, 단시간 내에 효과적인 해결책이 전무하기 때문에 ‘대속자‘를 활용하고 있는 듯 하다.
그러나 만약 BP가 그런 사고방식으로 이런 전술을 사용한다면 그 것은 문제다.

위기관리라는 것이 그 주체에게는 ‘의지’가 강하게 스스로에게 주어져야 하고, 이를 구경하는 이해관계자들에게는 ‘확신’이 심어져야 하는데 이런 전술은 둘 다 목표로 하지 않는다는 것이 문제다.

또한 BP는 B2B기업이다. 기간 사업을 하는 기업이다. 이런 기본적인 차이를 구별하지 않고 얄팍한 전술 아닌 전술을 다른 일반 기업들이 따라 할까 무섭다. 특히나 B2C기업 같은 경우에는 더더욱 위험한 교훈이다.

위기시 대속자를 만들지 말라는 이야기가 아니라 그 대속자로 하여금 위기관리에 필히 성공하게 만드는 것이 좀 더 옳다는 이야기다. 단순히 대속으로 위기를 모면하려 시도 하는 게 위험하다는 거다.

특히, 이 대속자 개념을 보면서 정부의 위기관리 전략이나 전술도 우려가 된다. 정부가 가장 쉽게 택할 수 있는 개념이 이런 개념이기 때문이다. 최근 천안함 사태나 지난 광우병 사태를 보면서도 이런 개념의 적용 기억이 떠오른다. 그러면 안 된다. 부정적이니 따라 하지 말 것.

얼마 전 클라이언트를 위해 긴급하게 방송 인터뷰 (전화) 지원 및 코칭에 참여했다. 상당히 민감한 주제에 대해 방송사측의 취재의뢰가 있었기 때문. 관련 이슈들에 대한 브리프와 업데이트를 클라이언트와 내부적으로 실시하고, 인하우스 홍보팀과 코치들이 예상질의응답을 정리 수정 재정리하는데 상당한 시간이 흘렀다.

다행히도 인터뷰를 하시기로 되어 있는 클라이언트 임원 분이 젊고, 샤프하신 데에다가, 몇 주전 강도 높은 미디어트레이닝을 받으신 분이라 어느 정도 안심이 됐다. (내심으로는 스스로 하시겠다 흔쾌히 오너십을 발휘해 주시니 코치들로서도 상당히 감사할 뿐이다. 이런 임원분들만 계시면…)

전화 인터뷰 한 시간 전부터 해당 임원과 관련 임원 그리고 홍보팀을 포함한 실무자들이 대형을 이루어 회의실에서 마지막 답변 메시지들을 하나 하나 다듬었다. 해당 임원께서는 상당히 긴장한 표정이셨으나 다행히도 떨지는 않으셨다.

전화벨이 울리고, 스피커폰이 켜졌다. 홍보담당자가 전화 넘어 상대방 작가에게 인사와 소개를 하고, 실제 해당 임원(대변인)과 작가간의 인터뷰가 진행됐다. 물론 스피커폰 옆에는 음성녹음을 하는 아이폰들이 세대 배치됐다.

예상했던 질문들이 공격적으로 쏟아졌다. 다행히도 작가의 취재방식이나 수위가 극단적으로 공격적이거나 테크니컬 한 타입은 아니다.

해당 임원분은 상당히 신중하게 하나 하나의 답변에 최선을 다했다. 돌발적이거나 트랩이 깔려있는 질문에 대해서는 지속적으로 홍보팀 담당자와 우리측 코치들의 필담이 오고 갔다. 임원분은 눈으로는 그 필담들을 읽으면서 머리에 저장해 놓으신 핵심메시지들을 지속적으로 부드럽게 반복했다.

20여분간 상당히 많은 반복적인 질문들이 이어졌고, 예정된 완벽한 답변들로 반복 대응되었다. 작가는 약간 짜증 섞인 반응을 보이기도 했지만, 전반적으로 해당 임원의 공손하고 진실된 답변 태도에 그렇게 큰 태클은 걸지 않았다.

취재에 협조해 주셔서 감사하다는 작가의 마지막 멘트를 끝으로 스피커폰이 꺼지고, 해당 임원의 얼굴을 보았다. “잘 하셨습니다“

얼마나 많은 사람들이 전문성을 가지고 커뮤니케이션 디자인과 답변을 준비했는가? 그 준비된 커뮤니케이션 디자인과 답변을 얼마나 잘 훈련된 대변인이 전달했는가? 실제 인터뷰가 진행되고 있는 상황에서 한 팀이 얼마나 일사 분란하게 전문성을 취합해 대응할 수 있는가? 어떻게 그 훈련된 대변인은 끝까지 전략적으로 상대 작가나 기자와의 케미스트리를 완벽하게 관리할 수 있는가?

이 부분들이 핵심이다.

아직도 많은 기업들이 위기발생시 대언론 커뮤니케이션을 ‘준비되지 않은 채로‘ ‘훈련 받지 않는 대변인을 통해‘ ‘개인적인 생각에 주로 의존해‘ ‘공식적이지 못한 환경‘에서 진행하고 있는가?

얼마나 많은 기업들과 실무자들이 위기관리를 ‘상황에 대한 관리’만으로 한정하고, 이를 관리할 ‘커뮤니케이션’에 대해서는 그저 간단하게만 생각하고 있는가?

단어 하나와 표현하나 그리고 논리 한 조각과 사례 한 부분 때문에 위기관리에 실패하는 많은 사례들을 보고 어떤 생각을 가지고 있는가?

많은 현장 코칭을 실행했었지만…이번 방송 인터뷰는 가장 이상적인 환경에서 멋진 팀워크를
가지고 진행된 듯 하다. 위에서 이야기한 거의 모든 제반 시스템들과 환경들이 존재했던 멋진 인터뷰였다.

물론 방송결과도 그러한 품질을 담아내 주었다. 준비된 다행이다.

기획재정부 고위관계자는 “현재는 위기 상황이 아니기 때문에 부정적인 느낌을 주는 명칭은 바꿔야 할 때가 오지 않았느냐”면서 “청와대가 명칭을 아직 ‘비상경제대책회의’로 쓰고 있어 우리가 먼저 명칭을 바꾸기는 힘들다”고 털어놨다.



한편 김은혜 청와대 대변인은 지난 5월 기자들과 만나 “경제위기가 끝나지 않았고 긴장을 늦출 단계가 아닌 만큼 당분간 비상경제대책회의를 지속할 것”이라고 말한 바 있다. [재경일보]

위기관리 프로젝트를 위해 정부기관 분들을 만나보면 특이한 게 하나 있는데 그 쪽 분들은 ‘위기‘라는 말을 상당히 민감하게 받아들인다는 부분이다.

실제 위기관리 시스템을 만들어도 이 프로젝트에서 ‘위기‘라는 단어는 별로 탐탁하지 않게 생각한다. 따라서 이를 ‘상황‘관리니 ‘이슈‘관리니 하는 좀더 완화되어 보이는 단어를 사용하려 한다.

모르긴 몰라도 이 ‘위기‘라는 단어가 자신들이 담당하고 있는 업무의 ‘실패’를 전제로 한다는 어떤 공감대가
존재하는 듯 해 보인다. 그래서 부정적으로 받아들이는 듯 하다.

반면 기업들은 이 ‘위기‘라는 단어를 대부분 아무렇지 않게 사용한다. 매뉴얼에 있어서도 ‘위기관리 매뉴얼‘ 또는 ‘위기 커뮤니케이션 매뉴얼‘이라는 명칭을 붙이는 데 그리 주저함이 없다.

물론 일부 기업 오너들께서는 위기관리 또는 위기 관리 시스템등에 대한 이야기의 경우 가능한 임원 및 팀장급 사이에서만 회자되길 원하시는 분들도 계시다. 일선의 직원들에게 까지 ‘위기‘라는 단어를 사용해 우리 전체가 ‘위기‘에 빠져있다는 느낌을 줄 필요까지 있겠느냐 하시는 거다. 이해가 되지 않는 부분은 아니다.

위기에 대한 정의가 먼저 정확하게 사내에 공유되어야 위기관리 시스템 관련 프로젝트들이 성공할 수 있다고 했다. ‘위기‘라는 표현을 받아들이는 각 조직의 태도에 대해서도 어느 정도 insight가 있지 않느냐 생각한다.

‘위기‘라는 단어를 바라보는 인간들의 본성에 대한 이야기다. ‘두려움’과 ‘확신’에 관한 이야기이기도 하다.