Communications as Ikor

BP 이사들이 무신경하거나 무능한 것은 아니다. CEO 전문 매거진인 영국 ‘치프 이그제큐티브(Chief Executive)’는 BP 이사회가 “냉정하게 실리를 따져 헤이워드 체제를 유지하고 있다”고 분석했다. “이사들은 헤이워드를 모든 비판을 대신 감수하는 인간 샌드백으로 내세우고 있다”는 것이다. 미국 뉴욕 월가와 영국 런던 더시티 등 글로벌 금융시장의 전문가들 역시 “헤이워드가 미국 대중의 분노와 비판을 온몸으로 받아 내는 대속자(代贖者) 역할을 훌륭하게 수행하고 있다”고 풀이했다. 대속자란 다른 사람의 죗값을 대신 치르는 사람을 말한다. [중앙일보]

아주 흥미로운 분석이다. 이 대속자(代贖者)의 개념이 아주 흥미롭다.

해당 영국 잡지가 분석한 것처럼 BP 이사회가 실제 ‘실리‘를 따지고 있는지 아닌지는 잘 모르겠다. 진짜 실리를 따진다면 ‘대속자‘를 활용한 소극적인 커버링이 아니라, 좀 더 나은 위기관리 리더십을 보여주는 것이 어떨까 한다.

이미 발생한 사태고, 단시간 내에 효과적인 해결책이 전무하기 때문에 ‘대속자‘를 활용하고 있는 듯 하다.
그러나 만약 BP가 그런 사고방식으로 이런 전술을 사용한다면 그 것은 문제다.

위기관리라는 것이 그 주체에게는 ‘의지’가 강하게 스스로에게 주어져야 하고, 이를 구경하는 이해관계자들에게는 ‘확신’이 심어져야 하는데 이런 전술은 둘 다 목표로 하지 않는다는 것이 문제다.

또한 BP는 B2B기업이다. 기간 사업을 하는 기업이다. 이런 기본적인 차이를 구별하지 않고 얄팍한 전술 아닌 전술을 다른 일반 기업들이 따라 할까 무섭다. 특히나 B2C기업 같은 경우에는 더더욱 위험한 교훈이다.

위기시 대속자를 만들지 말라는 이야기가 아니라 그 대속자로 하여금 위기관리에 필히 성공하게 만드는 것이 좀 더 옳다는 이야기다. 단순히 대속으로 위기를 모면하려 시도 하는 게 위험하다는 거다.

특히, 이 대속자 개념을 보면서 정부의 위기관리 전략이나 전술도 우려가 된다. 정부가 가장 쉽게 택할 수 있는 개념이 이런 개념이기 때문이다. 최근 천안함 사태나 지난 광우병 사태를 보면서도 이런 개념의 적용 기억이 떠오른다. 그러면 안 된다. 부정적이니 따라 하지 말 것.