Communications as Ikor

2008년 베이징(北 京)올림픽 준비 총책을 맡았던 그는 중국이 인권탄압국이라며 해외의 반발이 거세자 대범하게 내뱉었다. “남들이 좋아하든 싫어하든 우리는 상관하지 않는다. 세상이 넓으니 온갖 사람이 다 있다. 새장 속에 새들이 시끄럽게 지저귀면 제일 시끄러운 놈을 들어내면 된다.”[조선일보]

중국 시진핑 부주석의 직화직설에 관한 이야기들 중 대표적인 직설부분이다. 중국을 포함한 보수주의적 정치 사회환경에서 이처럼 간결하고 시원한 이야기는 없을 듯싶다. 실제로 시진핑이 이야기하는 그런 방식으로 여론과 국민들을 관리해 온 것도 사실이다.

그러나 현재 우리나라 기업과 기관들의 입장에서는 ‘심정적’으로는 동감해도 실제로 ‘구두적’으로 공감해서는 안 되는 부분이다. 또한 실제 행동으로 실천해서도 안 되는 부분이다.

위기시 항상 ‘분노한 공중’을 바라보아야 하는 기업이나 기관이 그들에 대해서는 얼마나 알고 있을까? 분노한 공중에 대해 어떤 상을 가지고 그들을 바라보고 있을까?

예전 포스팅에서도 언급했었지만, 위기시 기업이나 기관들은 분노한 공중들 중에 ‘활성화 된 공중‘에 더욱 더 신경을 쓰기 마련이다. 별반 대응은 하지 않더라도 그들에게 더욱 상처받고, 그들 때문에 강력한 대응을 꿈꾸게 된다.

참고 포스팅: 무시하되 우선순위가 더 중요하다
여기에서 활성화된 공중이란 위기가 발생했을 때 우리 회사 앞에 찾아와 피켓 시위를 하거나, 홈페이지 게시판을 초토화 시키거나, 소셜미디어상에서 24시간 떠들어 대는 부류를 의미한다. 집단소송을 제기하거나, 대규모 반품을 신청하거나, 불매운동 하자 떠드는 공중들을 의미한다. 물론 부정적 기사와 보도를 서슴치 않는 언론도 활성화 공중이다.

하지만, 위기관리에 있어서 가장 중요하고 관리에 주의해야 하는 공중은 분노함에도 불구하고 아직 ‘비활성화된 공중‘이다. 이들의 숫자는 항상 ‘활성화 된 공중’의 수보다 수십 배가 많다. 화가 나지만 항의 댓글 한번 달지 않고, 게시판에 들어와 보지도 않는다. 소셜미디어상에서 ‘활성화된 공중들의 대화’를 읽고는 있지만 거기에 그 흔한 RT 조차 하지 않는다. 집단소송이나 불매운동에 참여할 수도 있지만 일단 문제의 그 기업이 어떻게 위기를 관리하는지 두고 보려는 공중들이 이들이다.

참고 포스팅: 영국의 시위대로부터의 insight

기업이나 조직의 위기관리 ‘실패‘는 ‘얼마나 많은 비활성화 공중을 활성화 시켰는가‘에 따라 결정된다.

시쳇말로 성질이 나지만 가만히 일단 지켜보고 있던 공중들이 ‘아니…두고 보자 보자 하니까 이건 진짜 안되겠네’하는 활성화된 포지션을 가지게 만들면 위기관리는 실패한 것이다. 역사적으로도 수많은 혁명이나 시위들이 이 ‘비활성화 공중’들의 ‘활성화’로 일어 났다.

참고 포스팅: 세번째 사람과 커뮤니케이션 할 것

참다 참다 못 참겠다 하는 공중들에 의해 사회가 변화했다. 기업 또한 마찬가지다. 현재 언론이 잠잠하다고 위기관리 잘했다 오해하지 말아야 한다. 대부분의 비활성화 공중들은 여전히 살아있고, 여전히 그 기업의 부정적인 실수들을 기억한다. 그 기업이 어처구니 없이 위기를 마무리 지었다는 인식을 영원히 가져간다.

이런 비활성화 공중은 해당 기업이 또 다른 실수를 저질렀을 때, 좀더 활성화 될 가능성이 커진다. 이런 공중들에 대한 부정적 자극이 반복될 수록 해당 기업의 이미지와 명성은 사라져간다. 현재 자기 기업과 기관의 나쁜 이미지에 대해 고민하고 있는 많은 홍보담당자들은 이런 ‘자극의 역사’를 되돌아 볼 필요가 있다. 그런 역사가 존재하지 않는 나쁜 기업/조직 이미지는 있을 수 없기 때문이다. 이들에게는 위기시 더욱 더 뼈를 깎는 진솔한 대응이 그래서 필요하다.

어릴 적 어머니께서 하시던 말씀을 기억한다.

“엄마가 웃고 가만히 지켜 봐줄 때 스스로 숙제나 공부 열심히 잘해. 엄마 화나게 하지 말고“

기업에게도 똑같은 말이다. 침묵하는 엄마를 화나게 하지 말자.

소셜미디어를 통한 위기관리. 여러 논의를 하다 보면 근본적인 의문이 든다.

지난 100년간 신문이 지배하던 시대에도 우리 기업이나 조직들의 대부분은 위기관리를 힘들어 했다. 50년간 TV가 힘을 발휘하는 시대에도 우리 기업이나 조직들은 그에 대응하는 위기관리 시스템이 없어 힘들어 했다. 지난 10여 년간 온라인이라는 이름으로 여론과 소비자들을 연결시키던 Web1.0시대에도 여지없이
기업이나 조직들은 위기관리 시스템을 구조화 하지 못했다.신문이나 TV는 아직도 아는 지인 기자들과 데스크들을 통해 읍소와 우회적인 협박에 의지한 채 사후약방문 활동에 열중한다. 또한 이 활동 자체를 위기관리로 알고 그런 관리를 그리워 한다.

홈페이지에는 게시판을 이미 닫거나, 폐쇄형으로 만든 지 오래다. 각종 온라인 매체들의 논란제기에 대해서는 기업이나 조직 스스로 익숙한 오프라인 커넥션을 활용하고 있다. 온라인 커뮤니티나 블로거들의 이유 있는 항의들에 대해서는 접근차단과 소송으로 맞서는 게 상책이라 인식한다.

실무자들과 이야기를 나누다 보면, 소셜미디어 시대에 들어와서는 더더욱 그에 대응할 수 있는 시스템 구축은 요원해져 버린 게 아닌가 하는 느낌을 받게 된다. 소셜미디어 유저들의 가장 큰 힘은 ‘대화‘다. 그 대화에 참여하거나 그런 대화를 읽기 위해서 소셜미디어는 기업이나 조직에게 너무 많은 투자와 관심과 노력을 요구한다.

아직도 제대로 대응 준비하지 못한 신문과 TV와 라디오와 잡지 그리고 온라인 전체들도 모두 살아있는데, 소셜미디어만 딱히 우대(?)하면서 조직내에서 호들갑 떨기도 뭐한 거 아닌가?

지금까지 존재하던 전통매체들과 신매체들의 변화들을 그대로 강물에 흘려 보내고 소셜미디어의 변화에 적절히 적응한다는 것은 현실적으로 불가능하다.

기본으로 돌아가서 기업이나 조직들은 먼저 “왜 OOO과 같은 위기가 우리에게 발생할 수 밖에 없는가?”를 생각해 보자. 우리가 피해자라던가 희생자라는 선입견을 버리자. (언론이나 소비자, 정부, 국회, 검찰, NGO들이 기업이나 조직을 괴롭히기 위해 존재하나?)

우리는 스스로 우리에게 왜 이런 위기가 발생할 수 밖에 없는지를 알고 있다. 알고 있는 게 문제다. 알고 있으면서 개선하지 못하는 이유도 있다. 그 이유는 더 큰 문제다.

그런 문제와 이유에 대한 내부적인 공론화와 혁신적 개선 없이는 위기관리는 절대 불가능하다. 소셜미디어의 2세대 3세대 4세대가 발현할지라도…트렌드에 눈을 주기보다는 먼저 우리 자신의 속안을 들여다 보라는 이야기다. 미디어 트렌드가 뭐가 중요하냐 하는 거다. 문제가 우리속안에서 영원하다면 매일이 위기인데.

위기발생시 기업내 의사결정그룹은 항상 ‘어떻게(how) 이 위기를 대응하고 극복해 나가야 할까?’에 대해 직접적인 정답을 구하길 원한다.

그래서 많은 의사결정관계자들은 “이렇게 하면 어떨까?” “이렇게 해야 하지 않겠어?” “이렇게 해야만 해!” 등등 ‘어떻게(how)’라는 측면의 솔루션에 대해 조언을 구하고 그것들을 가지고 토론을 벌이곤 한다.

그러나 흥미로운 부분은 그런 지루한 토론의 끝에는 항상 “그러면 ‘언제’ 이런 대응활동을 해야 하지?”하는
새로운 질문과 마주하게 된다는 거다. 여러 활동들에 대해 토론을 하는 도중에도 항상 ‘언제’라는 전제가 자꾸 발에 걸린다.

최고의사결정자들도 가장 고민스러운 것이 이 ‘언제(when)’에 관한 의사결정이다. 전량리콜을 하건, 부분적인(선별적) 리콜을 하건 아니면 그냥 로우 프로파일에 머무르건 결국에는 이런 활동들은 ‘언제 시작해서 언제 끝내는 것이 좋은가?’하는 답이 없이는 실제로 시행되기는 힘들다.

일부에서는 종종 ‘지금 바로(right now)’가 위기관리에 있어 정답이 아닐까 하는 이야기도 한다. 스피드가 중요하다는 거다. 하지만, 모든 케이스에서 ‘지금 바로(right now)’가 유일한 정답일 리는 없다.

기업 위기관리에 있어서 위기관리의 목표는 ‘최악의 상황을 피하는 것’이 되는 것이 옳다. 최악의 상황을 피해 보는 것이 최선의 선택이다. 만약 A사가 2조원의 고객 돈을 뱉어 내야 하는 처지에 처했다면, 최고의사결정 그룹들은 ‘어떻게 하면 우리의 재무적 부담을 최소화하면서, 우리 기업과 서비스 브랜드의 훼손을 최소화 할 수 있을까?’하는 두 마리 토끼에 대해 고민하게 될 것이다.

이런 상황에서는 정직하라, 투명해라, 사과해라, 즉각 실행해라, 소비자의 입장에서 생각해라, 소비자가 듣고 싶어하는 메시지를 말해라 하는 조언들은 안타깝게도 ‘즉각’ 사장되곤 한다.

해당 기업에게나 그를 지원하는 위기관리 컨설턴트들에게는 대신 (전략적으로) 정직하고 투명하게 인식될 수 있는 방법과 시기, (전략적으로) 잘 디자인 된 사과 그리고 소비자 대화방식과 각각의 시기 조언들이 절실히 필요하다.

따라서 이에 공통적으로 중요한 시기(when)에 대한 타임라인을 먼저 정확하게 설정해 놓고, 그에 따라 변수들의 변화 추이를 예측하는 것이 우선 되어야 한다. 그 이후에 각각의 시간과 변수 다이나믹스의 프레임 내에서 어떻게(how)들을 하나 하나 연결 시키는 것이 이상적이다.

그렇지 못한 기업들의 경우 마지막 토론의 결과는 항상 ‘조금 더 지켜보자’ ‘일단 시간을 좀 지나면 어느 정도 대응의 가닥이 잡힐 꺼야’ 등등으로 귀결된다. 이는 준비된 로우 프로파일이 아니라, 방관적 로우
프로파일이다. 어떻게 해야 한다는 것은 아는데, 언제 해야 할지 결정을 하지 못하니 정처 없이 리더십 없이 시간만 흐르고 여러 명이 괴롭게 된다. 위기의 피해자인 소비자들과 일반공중들까지 괴롭다.

기업이 위기에 처했을 때 기업내부 위기관리팀은 여러 주변 이해관계자들을 변수로 설정하고, 그 이해관계자들 각각이 향후 어떤 영향(위협적 행동)을 우리에게 끼칠 것인지 예측 한다.

기업위기시 주요 이해관계자들:

• 소비자
• 일반공중 (커뮤니티 포함)
• 언론
• 정부 규제기관(국세청, 공정위, 식약청, 주요 관련 부처들)
• NGO
• 국회
• 거래처
• 투자자
• 주주
• 직원
• 경쟁사
• 그 외

이들 기업 내 최고의사결정그룹은 각 이해관계자들의 향후 움직임(활동)에 촉각을 세우게 되고 그 여파를 가늠한다. 그리고 이를 기반으로 전체적 위기관리 플랜을 결정한다.

이 과정에 대해 최근 기업내부에서 얻은 공통적 인사이트 하나.

기업이 체감하는 이해관계자 ‘소비자와 일반공중’의 영향력은 다른 이해관계자들의 영향력 보다 상대적으로 작다(!)는 것. 우리가 일반적으로 생각하는 것과는 분명 다르다는 것에 놀란다.

얼핏 보기에 기업은 소비자나 일반공중들에게 상당히 민감하게 대처하는 듯 하지만, 다른 주요 이해관계자들에 비해 그들로부터는 직접 피부에 와 닿는 행동들이 별반 없다는 것에 안도하는 듯 하다.

기업 위기시 이해관계자들 각각으로부터 타격 받을 수 있는 직접적 위협들: 

• 언론: 부정적 기사와 보도 그리고 논설 등
• 정부규제기관: 라이센스 제한, 법적인 규제안 발표, 감사, 압수수색, 벌금부과 등
• NGO : 집단소송, 불매운동, 항의시위, 기업 고발, 소액 주주 운동 등
• 국회: 국정감사, 기업 고발, 규제법안 발의 등
• 거래처: 계약해지 또는 변경, 집단행동, 내부고발 등
• 투자자: 투자자 압력 및 영향력 행사, 경영진 고발 등
• 주주/이사회: CEO 경질, 경영진 고발 및 압력 등
• 직원: 파업, 내부고발, 사기저하, 이직 등
• 경쟁사: 경쟁사 고발, 언론 플레이, 시장 경쟁 활동 강화 등

그에 비해 ‘일반 소비자와 공중’들은 가시적으로 유효한 위협을 제공하지 못한다는 생각을 일부 기업들은 하고 있는 듯 하다. (이들의 활동들로만 기업이 대규모 결정을 내리기에는 부족)

일반 소비자와 공중들이 위기시 기업을 견제하는 방식들:

• 온라인상에서 해당 기업을 비난하는 포스팅이나 댓글
• 항의전화 및 홈페이지 방문 폭주
• 제품 반환
• (개인적) 구매 거부 (단체 불매운동과는 거리가 먼)
• (개인에 의한) 기업 대상 소송

이상의 소비자와 일반공중 활동들은 얼핏 위협적으로 보이지만, 다른 이해관계자들의 직접적이고 가시적인 위협에 비해서는 그 영향력이 떨어진다 평가 하는 것 같다. 소비자들과 일반공중들의 이러한 활동들은
그저 ‘지나가는 소나기’ 같다 생각 하는 듯하다. 그래서 일단 침묵하거나 대응하지 않는 전략을 종종 택한다.

• 그에 비해 특정 위기 발생시 CEO가 국정감사에 증인 출석해 해당 위기에 대한 여러 곤란한 증언과 비판을 받아야 하는 경우는 기업 내부에서 상당한 위협으로 간주한다. (토요타 사례, BP 사례)
• 언론들이 아주 부정적 기사나 보도를 하면 기업은 이를 피부에 직접 와 닿는 위협으로 느낀다. (아이폰 4 수신 불량에 대한 미국 Consumer Report 평가와 보도 vs. 스티브 잡스)
• 규제기관이 사업허가를 취소, 대규모 과징금을 부과하는 경우 기업은 상당한 패닉에 빠진다. (정유업계 대형 과징금 사례)
• NGO가 기업 오너나 경영진을 고발하거나 소송을 제기하고, 의혹을 퍼뜨리는 경우 기업은 무척 힘들어 한다. (SK 최태원 회장 사례, 삼성 에버랜드 경영권 사례)
• 위기시 핵심 주주와 이사회가 CEO를 해고하는 경우 기업은 아주 절실한 위협을 느낀다.  (HP CEO 해고 사례)
• 직원들이 연이어 사망 하거나, 근로 환경에 대해 진정하거나, 이로 인해 파업하는 경우 기업은 상당한 곤란을 느낀다. (팍스콘 사례, 삼성 반도체 백혈병 사례, 기타 회사 콜트의 해고 사례 등)

이해관계자 각각을 칼로 자른 듯 나누기는 힘들지만, 소비자와 일반 공중들이 기업에게 가시적으로 미칠 수 있는 영향력은 이에 비해 기업에게 상당히 제한적이라는 느낌이다. (물론 정확하게 말하면 이에 대해 가시적인 평가 기준이나 리트머스가 부족한 것이지, 이들이 근본적으로 덜 위협적인 것은 아니라 생각한다.)

흥미로운 것은 이런 기반 때문에 기업들이 위기시 침묵하는 경우들이 많다는 사실이다. 다른 이해관계자들로부터의 위협에는 상당히 민감하게 반응하고, 대응책을 확실하게 결정하는데 비해 말이다.

• “(소비자들은 들끓어도) 언론이 잠잠해 지고 있는데 괜히 우리가 나서 리콜 할 필요까지 있나?”
• “(소비자들은 아직 항의하고 있지만) 국회에서 우리 CEO 증인 신청을 안 했는데 굳이 우리가 나서서 대규모 피해구제를 해야 할 필요까지 있을까?”
• “(소비자들이 아직 소셜미디어상에서 우리를 비난하고는 있지만) NGO쪽에서 우리에게 극단적 대응을 하려 하지 않는 데 우리가 굳이 나서 사과하고 해결책을 발표할 필요까지 있나?”
• “(일반공중들은 이번 사건으로 우리에 대한 이미지를 나쁘게 보기 시작했지만) 핵심 주주들과 이사회에서 별반 신경 안 쓰고 현 CEO를 신뢰한다 하는데 굳이 우리가…”

소비자 이외의 다른 핵심 이해관계자들만 조용히 만들면 모래알 같은 소비자들은 이내 해당 사건을 잊게 마련이라는 전제 같다. 지금은 그들이 각자 온 오프상에서 떠들고 있지만 그 대화의 휘발성으로 인해 곧 수그러들면 끝이라 생각 하는 듯 하다.

훼손된 브랜드와 기업명성에 대해 생각 하라 하는 조언도 위기시 일부 기업들에게는 그렇게 유효한 의사결정 요소로 작용하지 못한다는 느낌이다. 고개는 끄덕이지만, 그들에게는 현재 현실적 재무적 부담을 최소화 하는 게 더 중요한 법이다. 이번 사건은 이대로 그냥 넘기고 앞으로 광고나 홍보 예산을 좀 더 풍부하게 마련해 이미지 재건을 하면 되지 않나 하고 쉽게 가자는 거다.

소비자가 왕이라는 이야기는 이야기 일뿐 위기시에는 통하는 것 같아 보이지 않는다. 이 또한 상식에 반한 현실 아닌가?