Communications as Ikor

최근 홍사모나 다른 여러 홍보관련 사이트들의 홍보관련 글들을 읽으면서 상당히 재미난 사실을 발견했습니다. 하나의 공통점이랄까요? 뭐, 이전에는 발견하기 힘들었던 어떤 변화는 아닌 것 같구요. 그냥 새롭게 이런 생각이 들어 글을 한번 남겨봅니다.

여러 업계 선배님들이 “홍보란 이런 것이다!”하는 내용의 글들을 많이 쓰시곤 합니다. 특히 요즘에는 홍보대행사를 새로 차린 인하우스 홍보 베테랑들께서 소위 “실전 홍보”류의 책까지 종종 발간하시는 것을 봅니다. 그런 여러책을 볼때 항상 발견할 수 있는 공통적인 특징이라면 바로 논의의 중심이 초반 정의의 부분에서는 PR로 시작하다가 발전단계에 가면 Publicity로 끝난다는 것입니다. PR은 기업과 주변공중들과의 등등등의 정의로 글을 시작하시는 것을 읽을 때 마다 저는 “야, 뭔가 큰 그림을 그려주시는 구나..음”하는 호기심을 가지고 재미있어 합니다. 그러나 곧 실전 PR은 보도자료의 작성에 있어서…기자의 관심사를…플랜을 짜서 보도자료를 디자인하고…등등의 내용으로 바뀌곤 합니다. 실망감이 밀려오는 대목이 되죠.

모든 길은 언론관계와 퍼블리시티로 통한다? 이것이 우리 홍보의 주요 논의 주제입니다….

위기관리에 대해 이야기를 전개하다가도 중반으로 접어 들면  가판이 어떻고…기자의 취재요청에 어떻게 하고…지속적인 매체 모니터링을 실시하고..등등으로 접어듭니다.

명성관리에 대하여 이야기를 시작하면 항상 전략적인 기사활용이 어떻고…CEO인터뷰를 따고…사회공헌 프로그램에 기자들을 초청하고 등등이 주요 논지가 됩니다.

이슈관리, 투자자관계, 정부관계, 지역사회관계등 모든 PR활동들 (또는 기업 커뮤니케이션 활동들)은 마침내 언론관계의 품안으로 들어가야 직성이 풀리는 모습을 봅니다. 그나마 사원커뮤니케이션 (Employee Communication)의 경우에도 “사보”라는 매체에 집착하여야만 하는 우리의 강박증을 또다시 목격하게 됩니다.

결론은 이렇습니다. 우리나라 홍보인들은 커뮤니케이션하려는 의지가 없다라는 것입니다.

홍보인은 좋은 커뮤니케이터가 되어야 한다고 합니다. 그러나 우리 홍보인들은 매체하고만 커뮤니케이션 하려할 뿐 다른 공중들에게는 “싸늘한” 존재가 아닌가 하는 생각을 합니다. 좋은 커뮤니케이터가 못 된다는 이야기지요.

아마 이글을 읽으시면서도 왜 내가 좋은 커뮤니케이터가 아닌가? 이렇게 매일 가자들을 만나고 보도자료에 기사화가 수백번씩인데…이런 생각이 드시는 분들이 꽤 계실 것 같습니다. 현실은 현실이죠.

대중매체를 통해서 “세상을 움직이는 힘”은 분명 PR역사 초기의 엄청난 매력이었습니다. 그러나 그 힘이 지속적으로 매력적이기에는 너무 환경이 복잡다단해졌습니다. 어떤것을 커뮤니케이션해야 하는 가에 대한 질문에 모든 것이라는 대답이 나오는 세상이 되었습니다. 누구와 커뮤니케이션해야 하는 가에 대한 질문에 모두와라는 대답을 합니다. 어떻게 커뮤니케이션해야 하는가에 대한 질문에는 모든수단을 동원해서가 답이 됩니다.

그루닉 교수님이 한국에 와서 받은 실무자들의 질문을 받고 하신 말씀중에 “어떻게 사실을 숨길수 있는가? 물을 봐라. 손으로 떠올리면 그 물이 그대로 손에 오랬동안 담겨있는가? 사실은 언제나 밝혀지게 되고 이를 막으려고 하는 활동은 모두 실패한다. 정보의 흐름을 통제하려 노력 하기보다는 스스로 맑아지려는 노력이 PR인이 중심이된 Dominant Coalition에서 부터 생성되어야 한다. 그것이 PR인의 Role이다”라고 하신 것을 기억합니다.    

더이상 매체는 통제가 안됩니다. 몇개의 매체만 통제하려 애쓰는 것도 이제는 쓸모가 없습니다. 더욱 거시적인 관점과 장기적인 관점에서 과연 우리 회사 우리 조직에게 유익한 커뮤니케이션이라는 것이 무엇인지를 생각해 볼때가 지금이었으면 하는 마음입니다.

이하 내용은 특정 클라이언트를 위한 교육훈련 서비스 내용이기 때문에 외부 공개는 원칙적으로 금지되어 있습니다. 다른 사이트 또는 대량의 배포를 엄격히 제한하여 주시기 바랍니다.

유한킴벌리의 명성관리 사례                               < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

: “Good Reputation Creates Wealth”             

 

유한킴벌리 이은욱 상무

CK 미디어트레이닝 강의 정리

2002년 5월14일(화)

n        유한킴벌리

–          유한양행 30%, 킴벌리클라크 70% 주식 보유

–          주요 경쟁사는 P&G, LG 생활, 제일제당 등

–          국내 Market share 기저귀 70%, 생리대 60%, 미용티슈 50%로 선전중

 

n        이은욱 PR 담당상무 (Executive Director of Corporate Communications)

–          20년 재직: 10년 마케팅부/10년 홍보부

–          한국지사장에게 직접 보고-미국 CEO 그룹에 있는 사람에게 직접 보고

–          9개 시민단체 회원 (환경관련 단체로 짐작됨), 4개 시민단체 조직

 

n        유한킴벌리의 PR 활동

–          “우리강산 푸르게 푸르게”

= 지난 20년간 전개

= 우리강산 푸르게 푸르게 캠페인은 제품의 Market share를 25% 높이는 역할 (자체 마케팅 조사결과)

= Surprise! (‘Pseudo’ Issue Management)

클리넥스는 펄프로 만들어지는 것이 아니라 넝마를 재활용한 것

일반적으로 우리강산…캠페인이 이슈 매니지먼트적 성격이 강하다고 생각하나 사실은 기업이 일부러 소비자들의 오해를 방조

왜냐? 넝마에서 클리넥스를 만들었다 (즉 우리는 나무를 베지않는다)고 하면 클리넥스의 청결한 이미지가 완전히 구겨지기 때문

 

* PR 활동의 일관성

기업의 PR 대전략에서 완전히 벗어난 주제의 기사는 의미가 없다

기사가 많이 났다고 홍보 잘한 것은 아님

조직이 제공할 수 있는 봉사활동을 선정, 장기적으로 추진해야

 

* 기업의 사회적 책임(Corporate Responsibility)

유한킴벌리는 공공의 프로젝트 성공을 위한 ‘불쏘시개’ 역할

유한킴벌리는 IMF 기간중 나무간 간격이 좁아 우수한 재목으로 자라지 못함을 발견, 연구기관, 정부 등과 연대해 실업자를 동원, ‘가지치기’ 프로젝트 전개했음

 

* 소비자의 삶으로 뛰어드는 기업

신혼부부 나무심기 (신혼부부=생명력=나무)

여학생 환경체험

전문가 연구 프로젝트 연 20-25건 진행. 외부에 공개하고 정책에 반영함

환경책자 발행

사이버 환경 웹사이트 운영

   

–          PR/광고 비용

= 연70억 (PR 25억/광고 25억/사회봉사기부금 등 25억)

= 총 연매출(연7000억) 대비 PR/광고 예산은 1%로 평균 수준

= 광고와 PR 예산이 동일하여 상대적으로 PR에 비중이 있음을 알 수 있음

 

–          사전 예방 시스템 구축

= 환경 모니터링(Environment Scan/Monitoring): 경쟁사나 업계, 세계각국의 관련 이슈를 상시 모니터링

= 이슈 관리

= 이슈의 DB화: 제품의 안전성, 법적 문제 등 각 이슈 발생과 관리 사례 등을 DB화, 이후 활용할 수 있도록 함

 

–          회사의 이미지 제고 결과 (국내에서 기업 이미지 Top 5)

= 사장의 활동 범위 넓어짐 (공중에 대한 영향력 증가)

= 내부의 종업원 사기 진작효과

= 기업이 걸맞는 환경 시설투자를 하게됨 (장기적으로, 환경 경영=비용 절감)

= 우수한 인재 몰림: 현재 500대1의 입사 경쟁

= 미국본사 통제에 맞서 기업의 사회적 책임 강조 (한국시장은 킴벌리클라크 전체시장의 3%에 불과하나 경영지표가 좋아 본사에서 함부로 못건드림)

 

–          ‘준비’는 커뮤니케이션의 기본: 미디어 트레이닝과 시뮬레이션을 매년 번갈아 실시. 대상은 중역과 공장매니저급

 

–          CEO와 “비디오 사보”

지면 사보는 정보 노출 많아 비디오 사보 제작

CEO가 사보에 매번 등장, 인터뷰 트레이닝 잘 돼 있음

미디어 트레이닝 잘된 CEO는 회사 명성에 좋은 영향

외부 명성이 거꾸로 내부에서도 축적되어 효과적 리더십 발휘

 

–          경영실적 정보 노조, 언론과 공유: 직원들에게 먼저 알려 직원이 신문 보고 회사 소식 알지 않도록 하고 있음

유 전무님의 소식을 듣고 참 가슴이 아팠습니다. 그래도 PR 타이틀로서는 거의 최고의 직위에 오르신 그 분의 삶이 하루 아침에 무(無)로 돌아가는 모습을 보며 안타까왔습니다.대변인의 삶은 매일 매일이 칼날위를 걷는 모습 같습니다.

한가지 특이한 것은 대변인이 얼만큼 경영진과 Consensus를 이루고 있는가, 다시 말해 얼만큼 Dominant Coalition에 올라있는가에 대한 기존의 이슈가 이번 사례에서는 직접적인 원인이 아니라는 것 입니다. 유 전무님의 경우에는 이미 Dominant Coalition에 속한 분이셨고, 한 순간의 판단 미스 (논쟁의 여지가 있지만..)가 일파만파의 파장을 일으켰다는 것입니다.

제가 아는 한 기업의 대변인께서는 아침 새벽 일찍 일어나 거실의 런닝머신에 올라 아침운동을 하신다고 합니다. 평생 PR을 하시면서 고위 타이틀에 오르신 분이라 모든 미디어의 움직임에 항상 촉각을 세우고 계시는 분이십니다. 한 40-50분 가량을 뛰시는 동안에 내내 CNN을 보신다고 하십니다. 세계 정치, 사회, 경제에 대한 감이 없이 무슨 PR을 하냐고 하시더군요. 국내 신문을 모니터링해 드리면, 관심이 미치시는 부분에는 사소한 독자편지에 이르기 까지 엄청나게 광범위 해 진짜 세심하고 호기심이 많으신 분이셨습니다.

바쁜 와중에도 항상 책을 읽으시고, 인터넷과 길거리 젊은 행인들의 옷차림과 머릿색깔에도 관심을 가지시던 홍보인이 셨습니다. 그 당시 그분을 뵈면서 “뭐 그리 연세드신분이 호기심이 많노?” 했지만 이제와서 돌아보면 진정한 대변인의 ‘자질’을 갖추신 분이 아닌가 하는 교훈을 받습니다.

그러나, 한편으로 아이러니한 것은 그 분도 대변인직을 영원히는 못하셨다는 겁니다. 외국 본사와의 전략적인 트러블이랄까요. 자질의 문제를 넘어선 환경적인 문제가 그분을 오래 놓아 두지 않더군요.

내 자신도 한 기업의 대변인 역할을 하고 있으면서 언제 어떻게 될찌도 모르면서 섣불리 이런 이슈에 대한 이야기를 꺼내는 것이 불안하기도 하지만, 스스로 더 많이 공부하고 노력해야 한다는 교훈을 얻을 수 있어 한편 유익한 사례였습니다.

또한 자질만으로 스스로 강건할 수 만은 없으며 어느정도의 운도 따라주어야 좋은 대변인이 되는 것이 아닌가 하는 생각도 하게 됩니다.

현장에서의 교훈이라 소중합니다.

5월 5일 홍사모에 올렸던 제글입니다.

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리플을 달아주신 이정록 사장님, 박종선 국장님과 이종혁 팀장님, 감사합니다.

특히 박 국장님께서 좀더 부연해 주신 “매체중심적 PR에서 메시지 중심적 PR”이라는 말씀은 제 설명에 대한 이해에 많은 도움이 되리라 믿습니다. 또한 이 팀장님께서 지적하신 ‘매체”에 대한 정의 부분도 저 또한 문제를 느끼고 있어 무척 반가왔습니다.

아마 우리나라 처럼 publicity에 혐오(?)적인 PR 실무자들의 환경은 없을 듯합니다. 여기 저기 강의를 들어보거나, 세미나를 들어보면 실무자나 교수님들이나 누구 할 것 없이 Publicity가 주도하는 PR의 환경에 대해 실랄한 일침들을 놓고 게신 것을 볼수 있습니다. (일침이 만침이 되어 고슴도치가 된 우리 PR이 보입니다… ^^)

한번 생각해 보죠. Publicity가 무슨 죄가 있습니까? 나아가 언론관계가 무슨 나쁜짓이라도 되는건가요? 언론관계에 종사하는 사람은 “홍보쟁이”일 뿐이고 좀더 폭(?) 넓다는 다른 홍보분야에 고상하게 일하는 사람들은 PR 전문가라고 말할 수 있나요?

Publicity적인 업무를 기반으로 한 언론관계는 스스로 비난을 받거나 다른 PR적 Function에 비해 폄하받을 아무런 이유가 없습니다.

Publicity에 기반한 언론관계는 PR 또는 기업 커뮤니케이션의 가장 기본적인 수단입니다. 마치 신병훈련소에서 꼭 습득해야 하는 총검술등의 전투기술등과 흡사하다는 것입니다.

사실 기본적인 언론관계 하나 제대로 못하는 PR인이 무슨 다른 PR일을 제대로 할 수 있겠습니까. 보도자료 하나 안써본 사람이 어떻게 미디어 트레이닝을 진행시킬 수 있겠습니까. 기자간담회나 여러가지 미디어 이벤트를 한번도 안해본 자가 어찌 전반적인 기업의 PR마스터 플랜을 실속있게 꾸밀 수 있겠습니까.

PR의 가장 기본적인 수단에 대한 학습과 경험을 건너뛰는 PR인은 진정한 PR인이 되기 힘들다고 단언 할 수 있습니다.

PR인의 궁극적인 비전은 PR 컨설턴트 또는 커뮤니케이션 컨설턴트가 되는 것 입니다. 수십년 PR을 해 오면서 기업의 많은 커뮤니케이션적 문제들을 일선에서 직접 해결해본 사람이 곧 컨설턴트가 되는 것입니다. 그 해결방법 중 하나가 언론관계가 될 것입니다.

지난번에는 한번 외국의 한 PR 실무자와 대화하다 “I’m not a media relations person” 이라는 말을 들었습니다. “나는 언론관계하는 사람이 아니죠.”라는 뜻일 것입니다. 그러나 그는 머리가 희끗한 노인으로 미디어 트레이닝 전문 펌을 경영하고 있는 분인데 그런 이야기를 하더군요. 그분은 과거 영국 BBC의 보도기자였다고 합니다. 20여년의 기자생활를 마치고 전세계 실무자들의 언론대응 능력 향상을 위한 펌을 경영하게 되었다더군요.

그러나 이 분이 “언론관계하는 사람”이 아니라고 한다고 언론관계에 무뢰한이라고 말할 수는 절대 없습니다. 기자생활을 하면서 언론관계에 대한 엄청난 지식과 노하우를 키워 왔기 때문입니다.

회사내에서 내 자신이 사보담당이건, 사내방송담당이건, PR기획파트에 있건, IR을 하건, 사원 커뮤니케이션쪽에서 일을 하건간에 누구든 PR을 하려면 기본적으로 언론관계에는 정통 해야 합니다.

다만 거기서 멈추면 안된다는 이야기입니다.

우린 언론관계에 익숙하다고 정상에 올랐다 스스로 만족하면 안된다는 것입니다. 언론관계를 제대로 하려면 평생을 해도 모자랄 수도 있지만, 평생 PR일을 하면서 모두가 언론관계에만 정진할 필요는 없다는 겁니다.

군에서도 가장 중요한 병력은 소총수라고들 합니다. 아무리 군에 기계화가 진행되어 있어도 전시에 적진에 직접 깃발을 꼽는 것은 소총수입니다. 그러나 그렇다고 모든 군인들을 소총수로만 길러서는 안됩니다. 포를 쏠줄도 아는 병사, 통신을 할 수도 있는 병사, 다른 병사들의 이동을 돕기 위해 다리를 건설 해 줄수 있는 병사, 아픈 병사들을 치료하는 병사들이 모두 조화롭게 필요한 법입니다.

현재 우리 PR의 상황을 이에 비교해 보면, 거의 모두가 소총수입니다. 때로는 우리 가엾은 소총수들에게 강력한 포병의 지원이 필요한데, 적절히 대포를 쏘아줄 PR인이나 대행사가 많지 않습니다. 아프거나 지친 PR인에게 적절한 보수 교육과 지원을 해 줄 대행사도 변변치 않습니다.

이런 와중에서도 모두가 다 소총수를 하겠다고 나섭니다. 대행사들은 우리 소총수들을 가져다 쓰라고 합니다. 대행사 사장님들은 소총수 팔아 뭐가 남느냐며 이쪽 장사는 돈 버는 장사가 못된다고 푸념을 하십니다. 나이먹은 소총수들은 소총도 낡고 비전도 없다면서 PR계를 떠나갑니다.

제 이야기는 언론관계가 PR의 가장 중요한 수단이며, 모든 PR인들이 필수적으로 일정 경지에 이르러야 하는 당연한 업무로 무시할 수 없고 폄하되어서는 안된다는 것이지만…. 그러나 그렇다고 모든 PR인들이 다 그것 만을 하면 안된다는 의미입니다.

어느정도의 경지가 되면 자신의 주특기를 살리는 노력이 필요합니다.

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“매체 중심적 PR에서의 탈피”라는 의미는 “언론관계 중심적 PR에서의 탈피”라는 의미라기 보다는 “매체 (Vehicle) 중심적 PR에서의 탈피”라는 의미로 이해해 주셨으면 합니다.

항상 선거철이 되면 목격하게 되는 각종 Vehicle의 난무속에서 만약 자신이 그와 관련된 커뮤니케터라면 과연 어떤 메시지를 전달해야 하는가에 고민을 해야 할 것으로 봅니다.

팜플렛이 거리에 깔리고, 플랭카드가 나부끼며, 운동원들의 복창소리가 넘쳐나고, 거리를 질주하는 선거유세 차량의 방송이 시끄러워도 그 Vehicle안에 Message는 없다는 것은 비극입니다.

PR은 세상을 모두 행복하게 할 수 있는 가장 효과적인 수단입니다. 모든 기업들이 PR을 한다고 합니다. 그러나 그러한 PR로 행복해지는 공중들은 그리 많지 않습니다. 그 이유는 PR에 메시지가 없기 때문입니다. 오직 쓰레기를 실어 나르는 Vehicle들만이 난무하기 때문입니다.

진정으로 매체중심적 PR에서 벗어나 메시지 중심적인 PR을 하려면 그 첫 단추는 우리 회사, 우리 조직의 “실체”에 충실하려는 노력에서 시작되어야 할 것입니다.

실컷 사회에서 존경받는 인사로 세워 놓은 우리회사 사장님이 하루아침에 TV 9시 뉴스의 검찰소환 보도에 등장한다거나. 잘나간다고 대서특필되던 우리 회사의 주요 주주들이 갑자기 외국으로 도망을 간다던가. 세계 최초라고 출시이전부터 주목받던 우리회사의 제품들이 고객의 불만을 받아 출시 몇주만에 쓰레기로 전락한다던가 하는 이러한 비정상적인 현상이 바로 메시지에 충실하지 않은 PR의 특징입니다.

먼저 진정으로 우리 회사, 우리 CEO, 우리 제품들이 스스로 어떤 가치가 있는지, 또 이런것들이 우리 공중들에게는 어떤 의미로 다가가는 것인지를 회사에서 월급을 받는 내 입장이 아닌 ‘공중의 입장’에서 분석하고 구체화 하는 일이 바로 메시지 중심의 PR입니다.

반대로 앞의 것들은 대충 또는 무시한 후에, 어떤 vehicle을 사용해서 언제 어떻게 딜러버리를 할 것인가에 더 많은 고민을 ‘먼저’한다면 그게 바로 매체중심적 PR입니다.

차라리 PR이 언론매체라는 Vehicle에만 관련이 있다면…얼마나 다행이겠습니까. 그러면 아마 우리나라 PR도 세계적으로 평가를 받겠지요. 근데 PR에는 다른 무언가가 더 많으니 어떡하겠습니까. 그것을 찾아 노력할 수 밖에요….

일요일 아침. 날씨도 엄청 좋습니다. 휴일날 일하는 사람을 괴롭히는 하늘의 심술(^^)같습니다…

5월 3일 홍사모에 올린 저의 글입니다.

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며칠만에 사이트에 들어와 봤더니 왼쪽의 PR Counseling란에 엄청나게 많은 질문과 답변들이 줄을 이었더군요.

그 중에서 박종선 국장님께서 일부 언급해 주신 “매체중심적 PR으로부터의 탈피”라는 저의 발표내용에 대해 한말씀 부연 설명을 올리겠습니다. (카운셀링란에 따라 올리면 너무 지저분할 것 같아서 같이 생각도 해 볼겸 이란에 올립니다)

많은 PR실무자분들은 “매체중심적 PR로 부터의 탈피” 더나아가 “Publicity시장을 버리자!”라는 극단적이고 때로는 말도 안되는 이야기를 이해하지 못하시리라 믿습니다.

사실은 그 말을 제기한 제 자신도 하루 일과의 3분의 2이상을 꼬박 꼬박 Publicity 업무에 투자를 해야만 합니다. 그래야 제 봉급을 받을 수 있지요. 거의 일주일 식사(외식)의 많은 부분을 기자들과 하면서 때때로 소화불량과 속쓰림에 고생을 하곤합니다.

쉴새없는 보도자료와 기획기사 준비. 울리는 기자들의 전화에 다음 식사약속을 하면서 등 뒤 창의 노을을 감상해보기도 합니다.

여기저기 다른 클라이언트들의 기자간담회, 언론훈련, 논설위원 세미나, CEO 매체 브리핑, 해외 언론사 기자들의 인터뷰 요청들에도 여전히 시간을 투자해야만 합니다. 월급날을 위해서 말입니다…

나머지 3분의 1은 그놈의 “과외” 돈벌이 시간입니다. 물론 회사에서 밥을 벌어먹는 저에게 요구하는 별도의 강도높은 일이죠. 컨설팅이라고 부르는 사람진 빼는 일인데 일주일에 몇개정도의 클라이언트 회사들을 갈기갈기 찟어서 소화해야 하고, 서로 너죽고 나살자 하며 충돌하고 있는 복잡 다단한 “이슈”들을 어떻게 관리해야 하는지에 두뇌를 혹사해야 합니다.

세상에는 왜이리 이야기도 많고 힘든 상황들도 많은지 어쨋든 해결을 해야 퇴근을 하죠…

일을 마치고 집에 가는 길에도 연속 울리곤 하는 기자들과 클라이언트들의 전화 깜깜한 밤인데도 아니 벌써 퇴근이야?하는 저쪽편의 서러운 말..장난같아도 그런 전화 받으면 서럽죠.

이렇게 하루 일과들을 보냅니다. 하루도 예외는 없죠. 거의.

이렇게 언론관계로 월급을 받는 사람이 미쳤나요? 매체중심적 PR로 부터 탈피하자니….밥벌어 먹기 싫다는 이야기인가?

저는 PR 후배들에게 이렇게 설명을 드리곤 합니다.

우리가 초등학교때 바른생활 또는 도덕이라는 것을 배웠죠. 중고등학교때도 윤리던가 그런 이름으로 불리는 교과과목을 배웠습니다. 그 윤리과목의 핵심은 “어떻게 해야 인간이 자신의 삶을 잘 사는 것인가”에 대한 것이었다는 기억을 합니다.

우린 거의 모두 “윤리”라는 과목을 배웠습니다. 비록 매일 우리가 윤리적으로 사람답게 살지는 못하더라도, 어떤것이 잘사는 것인지 가릴줄은 알지요. 어떤 사람이 사람답게 사는 것인지 또 어떤 사람이 사람같지 않게 사는 것인지에 대한 판단이 선다는 겁니다.

만약 어떻게 살아야 잘 사는 것인지를 전혀 배우지 못하고 진짜 아무것도 그것에 대해 알지 못하는 사람이 있다고 친다면, 그 사람은 사는 동안 내내 자신이 사는 방법만이 전부인 줄 아는 법이겠지요.

물론 일반인들이 그러는 것 처럼 지금보다 더 사람답게 살아보겠다는 결심이나 욕망도 있을 수는 없지요.

PR일도 마찬가지라고 봅니다. 어떤게 올바른 PR의 시작이고 어떻게 하는 것이 나와 내조직 내회사를 위해 올바른 커뮤니케이션인지를 아는 사람은 발전이 있습니다.

내가 하는 이 순간 순간의 일을 스스로 검증 하면서, 지금보다 더 나은 PR을 할 수 있는 방법을 모색할 수 있어야 한다는 것입니다. 현재의 내 일에 안주하면서 그게 전부라고 생각하면 인생에 재미도 없을 뿐더러 발전은 더더욱 없겠지요.

PR은 이런것이고, 이래야 한다는 것은 소위 “이상”만은 아닙니다. 올바른 PR을 실행하는 기업만이 올바른 성공을 할 수 있고, 올바른 성공을 이룩한 기업은 올바른 PR을 실행하는 현실이 엄연히 존재하기 때문입니다.

세상은 너무나 공평해서 모든 기업이 다 성공하지는 않습니다. 또한 모든 PR이 다 올바르지도 않습니다. 만약 세상기업들이 모두 성공한다면, 그리고 모든 PR들이 모두 올바르다면 그것은 너무나 불공평한 세상이겠죠..

“알면서 하는 PR”을 위해 쉬지 않고 노력을 했으면 합니다. 내자신 – 이 조그만 PR인 하나가 먼저 올바른 방향성과 정체성을 가지고 조직과 사회를 변화시키자는 것입니다.

Publicity 시장을 버리자는 말이나 매체중심적인 PR로부터 벗어나자는 말이나 그 주장들을 듣고 현재 무슨 문제가 우리에게 있어서 그러는지, 또 어떻게 해야 이런 극단적인 주장들이 나오지 않을런지에 대해 한번 고민해보고 그 대안을 찾아 스스로 변화할 수 있다면 얼마나 좋을까 합니다.

이와 같은 저의 주장이 이상적인 하나의 푸념일 뿐이라 생각하시는 분들이 계신 것이 안타깝습니다. 벌써 수년을 똑같은 말을 하는데도 별로 바뀌어지는 것이 없는 이 상황. 우리의 몇몇 선배분들도 그런 말씀을 하시다가 지쳐 각자 사그러 들었는데….그 분들이 무척이나 생각나는 밤중입니다.

몇년후에는 “무슨 쉰소리예요! 이제 확 달라졌으니 다른 이야기도 좀 합시다”하는 후배들의 글이 좀 올라오기를 바랍니다.

좋은 주말들 보내십시오.

본 글은 신무림제지의 사내보 “종이 만드는 사람들” 에 기고한 것입니다.

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정용민

커뮤니케이션즈 코리아 부장

 

존슨 앤 존슨 (Johnson & Johnson), 위기를 이기는 기업문화

 

타이레놀 독극물 투입사건으로 촉발된 위기를 슬기롭게 극복한 미국의 제약회사 존슨 앤 존슨.그들만의 기업사명과 가치의식 그리고 기업의 핵심적 믿음을 지키려는 노력이 얼마나 위기극복에 중요했었는지를 알아본다.

 

기업문화는 위기극복을 위한 필수 요소다. 이 사실은 이미 20년전 미국 제약회사 존슨 앤 존슨 (Johnson & Johnson)의 타이레놀(Tylenol) 사건에서 확실하게 입증이 되었다.

1982년 9월말 미국 시카고에서 당시 최고의 인기를 누리던 해열 진통제 타이레놀을 복용한 환자 7명이 사망하는 사건이 일어났다. 이 사건 보도 후 존슨 앤 존슨은 언론으로부터 하루 2,500여건 이상의 문의 전화를 처리해야 했고, 사건 발표 이튿날 뉴욕증권시장에서 자사의 주가가 7포인트 하락했으며, 37%에 달하던 시장점유율이 사건 발생 1주일만에 6.5%로 떨어지는 위기를 맞게 되었다.  

 

한편 수사를 통해서는 본 사건이 타이레놀 제품의 제조 과정과는 아무런 관련이 없으며 소매상 유통과정에서 발생한 범죄라는 것이 곧 밝혀졌다. 그러나 존슨 앤 존슨은 기존 매체 광고를 전면 중단하고, 미국내의 모든 슈퍼마켓 및 약국에서 타이레놀 제품을 전량 수거하고, 소비자들에게 사건이 명백해 질 때까지 제품을 복용하지 말도록 경고했다.

존슨 앤 존슨의 회장 또한 TV에 직접 출연해 회사의 우려를 표명하고, 회사가 취한 수거 조치들을 설명했다. 그리고 곧 유통과정에서 이 물질을 투입할 수 없도록 포장방법을 개선한 세가지 안전장치를 개발했다.

 

이는 거의 1억불에 달하는 비용을 들인 대응이었으며 이를 통해 1983년 초 존슨 앤 존슨은 이전 타이레놀의 시장점유율을 회복할 수 있었고 동시에 소비자들에게는 책임감 있는 회사로서의 이미지를 더욱 확고하게 심을 수 있었다.

 

한번 냉철하게 생각해보자. 우리 회사의 잘 못이 아닌 사건이 발생했다. 일부 나쁜 생각을 품은 사람들이 저지른 범죄에 불행히도 우리 회사가 걸려 들었을 뿐이다. 그냥 회사측에서는 경찰측에 범인을 잡아내라고 윽박 지르고만 있어도 되지 않을까.

 

그러나 존슨 앤 존슨은 그렇게 행동하지 않았다. 사회 구성원 모두에게 책임을 다한다는 훌륭한 기업문화를 보유하고 있는 기업이었기 때문이다. 그들이 신조(Credo)라고 부르는 자신들의 핵심이념문건을 보면 소비자에 대한 책임, 종업원에 대한 책임, 사회에 대한 책임, 주주들에 대한 책임과 같은 총 4개 부분으로 나누어지는데, 그 중 소비자에 대한 자신들의 책임을 가장 우선으로 꼽고 있는 것을 볼 수 있다.

 

“우리는 가장 먼저 우리회사의 제품을 사용하는 의사, 간호사, 환자, 그들의 부모 등 모든 소비자에게 책임을 진다”라고 그들의 신조(Credo) 첫번째 문장에 명시되어 있다. 이에 반해 회사주주들에 대한 책임은 소비자에 대한 책임보다 한참 뒤에 위치한다는 점이 주목할 만 하다.

 

아무 이상도 없을 듯한 타이레놀 제품들을 사건이 일어난 시카고지역에 국한 하지 않고 전국에서 일시에 약 26만 4천병(싯가 수백만불 어치)을 회수를 한다는 것은 나중에 엄청난 주주들의 반발을 일으킬 수도 있는 결정이었다.

 

그러나 존슨 앤 존슨의 경영진들은 그러한 결정을 내림에 있어서 기존에 자신들이 공유했던 “신조(Credo)”를 순순히 따랐다. 이것이 공유된 기업문화의 힘이다. 기업 내부 즉, 위로는 경영진으로부터 아래의 말단 사원들까지 아무도 자신들의 결정이 경솔하거나 지나치다 생각하지 않았다. ‘우리가 가장 책임을 져야 할 소비자들이 피해를 본다면 이는 어떠한 비용을 감수하더라도 바로 잡혀져야 한다”는 믿음은 그들에게 당연한 것이었다.

 

자신들의 기업문화에 기반한 이러한 결정과 행동은 소비자 나아가 모든 국민들을 감동시켰다. 국민들은 이 사건을 통해 ‘존슨 앤 존슨은 정말 우리를 위해 최선을 다하는 기업’이라는 신뢰감을 가지게 되었던 것이다. 이는 한 기업의 내부에서 공유된 믿음이 나아가 사회전체에 똑같이 공유되어진 좋은 사례다. 기업이 이룰 수 있는 기업문화의 가장 이상적인 경지라고 볼 수 있다.

 

주변을 둘러 보면 많은 기업들이 자신들의 기업문화를 외부에 자랑 한다. 그러나 공중들은 “도대체 이들의 이런 기업문화가 내게 어떤 의미가 있는가”라는 생각을 한다. 이는 기업을 구성하는 주체들이 자신들의 믿음을 외부 공중들과 적절히 공유하지 못했다는 의미다.

 

일단 기업문화는 사회의 일반적 믿음을 기반으로 사내에서 정련 되고 공유되어져야 하고, 이에 그치지 않고 더 나아가 다시 사회에 반영되고 공유되어야 한다. 그 과정에서 어떤 비용이나 노력이 요구되더라도 기업은 항상 자신들의 핵심을 지키기 위해 최선을 다해야 한다. 자신들의 핵심(곧 믿음)을 사회와 공유하려는 이런 노력이 성공하여 결실을 맺게 되면, 이후에 해당 기업에게는 사소한 위기란 결코 있을 수 없다.

 

‘어려운 시기임에도 우리를 위해 훌륭한 결정과 행동을 보여준 이 회사는 절대 망해서는 안된다’ 는 국민적 지지와 후원을 이끌어 낼 수 있는 기업. 우리 기업들이 과연 어떤 방향으로 우리들의 기업문화를 성숙시켜야 하는 가 하는 물음에 대한 좋은 답이 될 수 있으리라 본다.

 

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본 글은 신무림제지의 사내보 “종이 만드는 사람들” 에 기고한 것입니다.

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초우량 기업들의 비밀, 기업문화(企業文化)

 

 

정용민

(커뮤니케이션즈 코리아 부장)

 

기업문화는 회사의 모든 것

 

우리는 신문이나 TV 또는 서적에서 종종 기업문화라는 이야기를 듣는다. 그러나 사실 기업문화에 대해 정확한 정의를 내리거나 머리 속에 뚜렷한 상을 떠올릴 수 있는 사람은 그리 많지 않다.

 

한마디로 기업문화는 우리가 일하는 회사 내외 주변의 모든 것이다. 자세한 예를 위해, 모 회사에 다니는 한 사원의 일상을 한번 살펴보자.

 

아침 6시 기상 / 깨끗이 면도, 머리감고 무스로 정돈 / 진감색 정장 착용 / 7시 회사통근버스 승차 / 옆자리에 앉으신 과장님께 가볍게 인사 / 회사까지 40분간 잠깐 취침 / 회사도착, 업무시작전 커피타임 / 8시 업무시작 / 10시부터15분간 커피 브레이크, 팀원들과 농담/ 12시 점심, 가까운 월남 쌀국수집에서 동료들과 식사 / 1시 오후 업무시작 / 오후 4시 퇴근 /오후 4시 10분 집으로 가는 회사 퇴근 버스에 승차

 

이 사원의 하루일과는 이 회사 기업문화의 많은 면을 보여준다. ‘업무시간이 오전 8시에 시작해 4시에 정확하게 끝난다’ ‘업무시간 중 커피브레이크가 있다’  ‘사원의 용모와 복장은 깔끔해야 한다’ ‘상사와의 관계가 권위주의에 기반하진 않는다’ ‘사원들이 대체로 젊다’  ‘직원들이 일상적으로 자신의 개발 또는 업무능력 개발에는 별 관심이 없다’는 등 이 회사 기업문화의 큰 그림을 볼 수 있다. 이것이 성공적 기업문화이가 아닌가는 나중에 논할 일이다.

 

아무튼 모든 기업에게는 자신만의 독특한 기업문화가 존재한다. A라는 기업과 B라는 기업이 같은 업종에서 비슷한 종업원수와 매출액을 가지고 있어도, 각각 자신만의 문화가 존재하기 마련이다. 이러한 기업문화는 사원자신이 다른 회사로 직장을 옮겨보면 여실히 느껴진다. 업무는 동일해도 새로운 회사에서 자신이 느끼는 “낯선 분위기” 그것이 한마디로 기업문화다.

 

 

기업은 사람과 같다

 

기업은 곧 사람과 같다. 사람이 태어나 자라고 나이가 들어 죽듯이 기업도 사업을 시작하고 성장하다가 결국 사업을 정리하곤 한다.

 

사람에게는 한 평생을 살아가는데 필요한 자신만의 가치관과 목적의식이 있기 마련이다. 특히 성공하는 사람의 특징은 자신의 삶에 대한 가치관과 목적의식이 남다르고 명확하며 강하여 자신의 삶을 철저히 관리 통제한다는 것이다. 기업도 마찬가지다. 성공하는 기업들에게는 성공하는 사람으로부터 볼 수 있는 강력한 목적의식과 가치관들을 발견할 수 있다.

 

해당 기업의 문화는 그 기업이 성공할 수 있느냐 아니면 결국 실패로 도태 되 버릴 것이냐 하는 판단을 위한 좋은 근거가 된다. 회사가 성공하는 기업문화를 가지느냐 실패하는 기업문화를 가지느냐를 알아 볼 이유가 여기에 있다.

 

클 나무는 떡잎부터 안다. 떡잎을 공유하자.

 

성공할 기업은 떡잎부터 안다. 그 떡잎이 바로 기업문화다. 성공을 위한 가장 기본적이고 중요한 요소라는 것이다. 세계적으로 성공한 많은 기업들을 보면 특이하고 재미있는 공통점들을 발견할 수 있다. 그들은 어린 떡잎의 시절부터 “강력한 기업문화”를 구축했었다. 한 기업문화는 기업의 구성원들인 경영주와 사원들이 함께 공유하는 ‘가치’다.  ‘공유된 가치관.” 이것이 곧 강력한 기업문화의 중요한 핵심이다.

 

지금은 세계 최대의 초 우량기업이된 일본 소프트뱅크사를 세운 손정의 씨. 창업당시 단 두명의 종업원을 앞에 세워놓고 그는 사과상자위에 올라서서 30분동안 연설을 했다. “5년 후에는 매상고 100억엔, 10년 후에는 500억엔, 이윽고 몇 조엔에 이르게 되고, 사원수는 1만명에 이르게 될 것이다”라고 했다. 이 말을 들은 신입사원들은 사장이 정상적인 사람이 아니기 때문에 당장 그만 두는 것이 낫겠다라고 판단하여 다음날 모두 사표를 내고 말았다. 그러나 1999년 초 소프트뱅크사의 주가총액은 1조엔을 넘어섰고, 이제 2조엔이 넘는 초우량기업으로 발전하였다.

 

당시 조그만 구멍가게정도의 회사를 차려놓은 손정의 사장에게는 “엄청나고 강력한 비전”이 있었던 것이다. 그러나 손정의 사장의 비전을 함께 공유하지 못한 사원들을 떠나갔다. 이 후 손 사장의 비전을 공유하는 사람들이 같이 일을 시작하게 되었고 얼마 지나지 않아 손 사장의 강력한 비전은 곧 모든 소프트뱅크 직원의 것이 되었다. 이것이 기업문화다.

 

기업문화의 매력은 “공유”에 있다. 강력한 비전과 사명의식 그리고 그들을 성취 유지하기 위한 일상의 가치의식들은 기업내에서 서로서로에게 공유되어 문화를 이룬다.

 

우수한 기업은, 우수한 기업문화를 갖는다.

 

많은 학자들이 “우수한 기업문화를 가진 기업이 훌륭한 성과를 가져오는 기업이다”라는 가정에 근거하여 세계적인 초우량기업 창조에 대해 큰 관심을 가지고 연구를 하고 있다. 미국 하버드대학교의 존 코터(John Kotter) 교수와 제임스 헤스켓(James Heskett) 교수는 1987년부터 1992년 사이에 200개 이상의 대기업들을 연구 하여 다음과 같은 결론을 얻었다.

 

¨        기업문화는 장기적으로 기업의 성과에 큰 영향을 미친다.

¨        기업문화는 기업 성패를 좌우하는 중요한 요소다.

¨        기업의 장기적 재무성과를 방해하는 기업문화도 많이 있다.

¨        기업문화는 어려운 여건하 (위기시)에도 매우 중요한 역할을 감당한다.

 

앞으로 수회에 걸쳐 연재될 “이것이 일류기업” 시리즈에서는 이상의 개념들을 바탕으로 세계적인 초우량 기업들이 관연 어떤 기업문화를 기반으로 성공 할 수 있었으며, 또 어떤 기업의 위기를 성공적 기업문화로 슬기롭게 극복하였는지 돌아볼 예정이다. 필자는 강력한 기업문화는 죽은 기업도 살릴 만큼 효과적인 명약이라고 믿는다. 왜냐하면 기업은 인간들의 집단이며 인간들이 큰 가치를 공유할 때에는 엄청난 힘이 틀림없이 발휘된다고 믿기 때문이다.

 

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작년 연말 홍사모와 ADIC의 연합 송년회인 홍보인의 밤에서 제가 발표했던 내용중에 “2002년 PR은 미디어 중심에서 메시지 중심으로 진화해야 한다”고 말씀을 드렸었습니다.

오늘은 이 메시지 중심의 PR에 대해서 한 말씀 드리겠습니다.

우리나라에서는 “초심으로 돌아가자” 미국에서는 “Back to Basic”이라는 말이 유행합니다. 그 만큼 사람이라는게 처음의 마음과 기본을 잊고 마구 살아갈 수 밖에 없는 동물이라는 의미일 수도 있겠습니다.

PR이라는 것의 존재이유가 무엇인가? 처음 PR이 탄생했을 때 PR Practitioner들이 PR을 통해 성취하기 바랬던 것들이 과연 무엇이었을까? 이러한 기억으로 돌아가 봅시다.

PR은 커뮤니케이션입니다. 커뮤니케이션에서는 메시지가 중심입니다. 메시지가 전해지지 않는 커뮤니케이션은 정의가 성립되지 조차 않습니다. 물론 미디어가 메시지라는 말이 있지만. 미디어에도 메시지라는 측면이 있다는 이야기이지 미디어가 메시지 전체를 교체할 수 있는 개념은 아니라는 말입니다.

우리 PR을 돌아봅시다. 항상 PR플랜을 짤때 가장 중요하게 여기는 것이 무엇입니까? 어떻게 딜리버리를 하는가에 대한 고민이 아마 우리 현직 PR인들에게는 가장 큰 고민이 아닌가 합니다. 딜리버리를 성공적으로 할 수 있는 일정수준의 채널을 확보하고 있는 것이 PR인이라는 인식도 있습니다.

세상의 모든 정신병은 언어때문에 온다라는 말을 들은 적이 있습니다. 저는 개인적으로 세상의 모든 불행은 커뮤니케이션 메시지의 오류에서 온다고 봅니다. 미디어는 본질적인 역할이 채널이었습니다.  이러한 채널을 통해 우리가 어떤 메시지를 가지고 커뮤니케이션 해야 하는가에 대한 고민이 필요합니다.

메시지는 그럼 어디서 옵니까. 메시지는 아이디어나 표현상의 재치로 해결되는 문제가 아닙니다. 메시지는 본질을 담고 있어야 하고 곧 메시지는 본질입니다. 확보된 채널을 유지하기 위한 메세징이 얼마나 많습니까. 우리가 매일보는 수십종의 일간지 내용 중 과연 진정한 기업이나 조직의 본질을 반영한 메시지가 얼마나 되는지 한번 찾아 보시기 바랍니다.

우리는 너무 “알려야한다”는 강박관념에 사로잡혀있습니다. 이때문에 메시지에는 신경을 쓰지 않습니다. 이는 마치 냄새나는 쓰레기에 향수를 뿌리고 곱게 포장해서 퀵서비스를 통해 애인에게 지속적으로 배달시키는 모양과 흡사합니다.  애인이 과연 계속되는 쓰레기 선물을 포장이 이쁘다는 이유만으로 매번 열어 볼것인가 생각해 볼일 입니다.

애인을 감동시키기 위해서는 한번의 선물이라도 제대로 된 선물의 배달이 필요하다고 봅니다.

현재 우리 PR 실무자들은 너무나 많은 돈과 열정을 퀵서비스 아저씨들에게 쓰고 있습니다. 개인적으로 PR을 공부한다고 하면서 “포장연습”에 열중하는 것을 봅니다. 물론 퀵서비스와 포장술은 중요합니다. 그러나  “본질로 돌아가서” 왜 선물을 하는겁니까….. 사랑을 얻기 위해서지요.

사랑을 얻으려면 어떤 선물을 해야 하는 가 그 포장속에 어떤 물건이 들어가야 하는가에 대해 더 많이 생각해 봅시다.  소중한 것, 애인이 좋아할 수 있는 것, 나의 정성이 들어간것, 나에게 소중한 것, 애인에게도 소중할 수 있는 것, 그리고 더 나아가 내 애인의 사랑을 얻기 위해 열심인 여러 다른 녀석들과 확실하게 다른 그 무엇을 찾아야 하고 고민해야 한다는 말입니다.

윗 내용과는 약간 다른 이야기 이지만….한가지 제 느낌을 말씀드리고 글을 맺습니다.

요즘 제 이메일을 정리를 하면서 느끼는 생각이 하나 있습니다. 익스플로러에 메시지 규칙만들기란에 들어가 스팸을 방지하기 위해 제가 거부할 제목과 메시지내 단어들을 쳐 넣고 있습니다. 가슴아픈 일이지만…. 그 단어들은 (홍보) <홍보>[홍보]등과 같은 단어들입니다. 왜 홍보가 이런 지경이 되었을 까. 홍보가 이제는 인터넷 시대가 되면서 “스팸”의 대체어가 되어가는 느낌이 들어 정말 속상합니다.

우리의 이름도 PR인에서 곧 Spam인이 되지 말라는 법이 어디 있겠습니까. 우리가 목숨을 걸고라도 메시지 (본질) 에 신경을 써야 하는 이유가 여기에 있습니다.