Communications as Ikor

제너널 일렉트릭 (GE)의 초일류 혁신  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

120여년의 기업 역사. 미국을 대표하는 기업. 종업원 31만명, 매출 1300억 달러 (약 156조원), 순이익 140억 달러 (약 16조 8천억원)에 달하는 초일류기업의 대명사, 제너럴 일렉트릭(GE)은 어떻게 혁신에 성공했을까. 단순히 성공이라고 하기에는 너무 화려한 초일류 혁신의 내면을 잠깐 둘러보자.

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

제너럴 일렉트릭이라는 이름보다 우리에게는 차리리 GE라는 명칭이 더 익숙한 것 같다. 흔히 우리 머리 속에 떠오르는 GE는 “전구, 냉장고, 모터” 등으로 한정 되 있지만, GE는 금융, 산업용제품, 엔진, 발전시스템, 플라스틱소재, 가전제품, 기술제품 및 서비스, 심지어는 방송사(NBC) 까지 총 8개 사업분야에 11개의 대규모 자회사를 거느린 초대형 ‘다각화(多角化)’ 기업이다.

우리나라에도 잘 알려진 잭 웰치(Jack Welch) 전(前) 회장은 GE의 혁신을 이끈 마술사로 통한다. 혁신에 성공한 조직들에게는 항상 나름대로의 특징적인 면들이 존재하듯이 GE 혁신 성공의 비결 또한 크게 세가지로 요약 될 수 있다.

n       선택과 집중 전략 : “1등 아니면 2등이다. 그 이외 사업에서는 모두 손뗀다”

n       통합전략: “대기업만의 장점을 살려서 모두 함께 성장하자”

n       조직문화전략: “중소기업의 장점을 받아들여 조직과 기업 문화를 새롭게 바꾸자”

1995년 GE의 연간회계보고서에서 당시 회장 잭 웰치는 이렇게 말했다. “우리가 만들려는 회사 GE의 모습은 ‘변종(變種)’이다. 즉, 풍부한 자원을 가진 대기업의 몸통 위에 중소기업의 뇌와 정신을 가진 그런 회사이다”  ‘중소기업의 뇌’라는 것을 잭 웰치는 ‘항상 배우고자 목말라 하고, 행동 지향적인 모습’으로 곧 잘 표현했다.

잭 웰치는 ‘선택과 집중’을 통한 혁신을 실행하기 위해 기존 300여 개 이상이던 상품별 사업단위를 단 12개 사업부로 대폭 줄였다. 그 결과 11개 사업부 중 9개 사업부가 포츈 500대 기업 순위에 오르는 엄청난 결과를 낳았다.

그렇다고 사업을 줄이기만 한 것은 아니다. 96년까지 GE는 232개의 사업부문을 매각하면서 338개의 새로운 사업을 사들였다. 이 또한 ‘사서 키운다’는 혁신의 방법이다. “야구에서도 타자가 방망이를 많이 휘두르는 것이 중요하다. GE가 사들인 기업이 모두 잘 되리라고는 생각하지 않는다. 그러나 이들 중 70%만 잘되면 괜찮은 것 아닌가? 방망이를 휘두를 수 있는 기회를 자주 만들어야 안타가 나온다”고 잭 웰치는 생각했다.

통합전략을 통한 혁신은 지주회사 GE를 중심으로 함께 성장하는 대기업의 신화를 창조했다. 잭 웰치는 ‘GE의 11개 사업 부문 중 그 어느 하나라도 독립시킬 경우 회사에 도움이 되지 않을 것”이라 확신했다. GE는 다른 대규모 복합 기업들과 달리 사업전체가 단순 합보다 큰 시너지 효과를 발휘하고 있다는 이야기다. GE는 경영자원과 정보들을 모두 공유해서 대기업만이 보유할 수 있는 강력한 힘을 과시했다.

조직문화전략을 통한 혁신에 있어서 먼저 GE는 조직구조를 평평하게(Flat) 다시 짰다. 대기업의 질병인 관료주의, 느린 의사결정, 쓸모없는 통제, 증가하는 간접비등을 단숨에 몰아냈다. “계층이 많은 조직은 추운 겨울에 스웨터를 여러 벌 겹쳐 입은 사람과 같다. 이런 사람은 당연히 환경변화에 둔감하고 느릴 수 밖에 없다”고 잭 웰치는 말했다. 이 새 조직은 GE의 말단 사원들도 회장을 만나면 “잭’이라고 부를 수 있는 분위기를 만들었다.

또한 GE는 스피드(Speed), 단순성(Simplicity), 자기확신(Self-confidence)으로 대별되는 3S개념을 전사적으로 공유했다. 업무처리의 속력은 단순함에서 나오고 단순하게 일을 만든다는 것은 강한 자기확신이 밑 바침 된다는 뜻이다.

GE의 3S개념은 워크 아웃이라는 또 하나의 실천양식으로 더욱 확산되었는데 이는 잭 웰치를 포함한 전 사원들이 걸어 다니며 의견을 나누고 일을 처리하는 방식이다. 서류를 작성하고 결재를 받기 위해 하염없이 기다리기 보다는 걸어 다니면서 의견을 나누고 간단히 의사결정을 하는 셈이다. 커뮤니케이션에 있어 무경계(boundaryless)를 지향한다는 뜻도 있다.

GE는 또한 그 유명한 6시그마 경영을 통해 성공했다. 잭 웰치는 “GE가 생산하는 모든 제품, 서비스의 품질은 물론 수주, 설계, 생산, 판매 등 경영 프로세스의 품질까지 무결점 수준으로 달성한다”는 계획을 세웠다. 이는 완제품 100만개 당 불량건수를 약 3~4개 수준이하로 유지한다는 의미다.

이상 GE의 사례에서 우리는 모든 혁신의 부분들이 더 큰 합을 이루는 역사를 목격했다. 이러한 혁신의 역사에 있어서 잭 웰치라는 인물이 빠질 수는 없다. 한 때 사정없이 인원을 감축할 당시 “도살자”로도 불렸던 그는 이러한 부담에도 조금도 흔들림 없이 더 나은 미래를 묵묵히 준비하는 뚝심이 있었다.

그 결과 자칫 대기업 병에 빠져 모든 직원들을 한꺼번에 거리로 내몰 수 밖에 없었던 늙은 GE를 더 많은 직원들을 뽑아 더 나은 업무환경을 제공하는 새로운 GE로 다시 환생 시켰다.

혁신에는 항상 ‘큰 리더’가 필요하다. 조직을 위해 수년 또는 수십 년 후를 바라보는 눈을 가지고 이를 향해 오늘을 준비하는 모습이 바로 큰 리더의 모습이다.

전체 조직의 차원에서는 ‘큰 리더’와 닮은 ‘작은 리더’들이 많으면 많을수록 더욱 효과적인 혁신의 실행이 가능하다. 전직원이 큰 리더를 닮아 모두 함께 미래를 준비하는 환경은 더더욱 이상적이다.

이 글을 읽고 각자 자신을 들여다보자. 내 안에 ‘리더’의 모습이 얼마나 있는지, ‘작은 리더’ 답게 미래를 준비하고 있는지, 내 주변에는 누가 또 다른 ‘작은 리더들’인지. 주변을 둘러 보고 오늘도 행복하게 하루 일을 시작하면 좋겠다. 내일을 위해서

(경방 사보 원고-1)

옛 것을 버리고 혁신에 성공한 사람들

최근 전세계적으로나 우리나라에서나 ‘혁신(Innovation)’을 외치지 않는 조직은 거의 없다. 그러나 재미있게도 ‘혁신’이 무엇이고 어떻게 ‘혁신’을 해야 하는가에 대해 잘 알고 있는 조직은 드물다. 당연히 제대로 실천하는 조직은 더 찾기 힘들다. 혁신이란 게 도대체 뭔가? 또 혁신에 성공한 사람들은 어떤 사람들인가?

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

혁신(革新)이란 ‘제도나 방법, 조직이나 풍습 따위를 고치거나 버리고 새롭게 함’이라는 뜻이다. 사람이 가지고 있던 어떤 것을 버리고 새것을 만들어 갖는다는 것이 얼마나 어려운지는 우리의 경험을 통해 익히 잘 알고 있다. 지난 10년간 신었던 구두도 닳고 낡아 발이 아프지만 버리려 하면 아까운 게 인지상정 아닌가. 더구나 개인적 그 무엇이 아니라 조직전체가 공유하고 있던 것을 하루아침에 버린다는 것은 정말이지 불가능해 보이는 일이다.

그래도 이렇게 불가능해 보이는 일들을 해내는 사람들이 있다. 조직들이 있다. 그들은 성공한 사람들로 불린다. 당연 그들은 어떻게 그토록 어려운 ‘버림’이 가능했는지 그 비결이 우린 궁금하다. 일단 ‘옛 것을 버리고 새 것을 가진’ 사람들의 특징들을 살펴보면 어렴풋이 그들의 성공비결을 알 수 있을 것도 같다.

유형1) 그들은 사명, 가치, 자긍심을 다 함께 나누는 사람들이었다.

‘왜 샤느냐면 웃지요’라는 타입의 자세보다는 ‘왜 우리가 이일을 하는 가?”하는 뚜렷한 ‘사명’ 의식이 그들에게는 있더라는 것이다. 자신들의 사명의식을 현실화하기 위한 행동 강령이라 할 수 있는 여러 ‘가치’들 또한 그들은 이미 알고 있었다. 이를 기반으로 ‘우리는 위대한 일을 하는 사람들’이라는 스스로의 자긍심이 충만한 사람들이 모여서 그들만의 ‘혁신’을 이룰 수 있었던 것이다.

해병대의 예를 보자. “한번 해병은 영원한 해병”이란 표현은 단순한 구호 이상이다. 여기엔 전투에서 반드시 승리한다는 군사적 사명과, 명예·용기·헌신을 목숨보다 소중히 여기는 해병대의 핵심가치가 담겨 있다. 그리고 혹독한 훈련과 시험을 통과한 자만이 구성원이 될 수 있다는 자긍심이 배어있다.

유형2) 그들은 공정한 시합을 통해 상을 받는 환경에 사는 사람들이었다.

회사에서 제시하는 명확한 목표와 이를 달성한 사람에게 더 큰 혜택이 돌아가도록 하는 공정한 시스템을 구축하면 사람들의 ‘혁신’은 스스로에게 무척 쉬운 일이 된다는 것이다.

미국의 모 유명 사료 업체의 경우 공장 기술자마다 개인적인 ‘성과동의서’를 가지고 있다. 여기에는 자신이 일하고 있는 부문에 대한 성과목표, 개인의 구체적인 역할, 훈련과 목표의 인증, 프로젝트의 완료일자 등이 포함된다. 보너스를 결정하는 것은 이들 목표에 대한 달성 수준이다. 개인별 성과목표와 투명하고 객관적인 평가 및 처우는 열심히 일하면 결국 보상 받는다는 신뢰감을 심어주었다고 한다. 조직에 대한 이 같은 신뢰감은 ‘혁신’을 위한 비타민이었다.

유형3) 그들은 각자 주인의식을 가진 사람들이었다.

‘이 회사는 사장 것’이라는 의식보다는 ‘이 회사는 내 것’이라는 생각을 가진 사람들만이 ‘혁신’을 꿈꿀 수 있는 자격이 있다는 것이다. 물론 회사 측에서도 이러한 생각을 가진 사람들을 ‘주인’ 처럼 대우하고 더욱 더 격려하는 노력을 아끼지 않았다. 흔히 이런 혁신적인 조직에서는 최말단 직원이라도 중역의 사무실로 걸어 들어가 전문적이고 개인적인 문제들을 토의할 수 있는 개방적인 분위기인 경우가 많다고 한다.

유형4) 그들은 개인적인 성장과 개발의 기회를 만끽하는 사람들이었다.

매일 같이 하는 일들이 자기 자신의 성장욕구를 만족시켰다는 것이다. 이러한 유형은 개인적인 성취가 기업성과로 연결되는 사업들에 많은데 그 대표적인 사례는 경영 컨설팅 회사인 맥킨지다. 이러한 회사들에는 보수가 업계 최고가 아니더라도 수많은 인재들이 모인다. 이 회사에서 2-3년만 일을 하면 엄청난 능력을 배양할 수 있기 때문이란다. 이러한 사람들은 하루 하루 삶이 ‘혁신’일 수 밖에 없다.

유형5) 그들은 인정과 축하 속에서 일하는 사람들이었다. 

항상 금전적인 보상만이 사람들에게 중요한 의미를 가져다 주는 것은 아닌 법이다. 이 유형의 경우 조직적인 인정과 축하를 통해 각자의 헌신적인 참여를 이끌어내 마침내 혁신을 이루었다.

세계적인 치킨 체인인 KFC를 보자. KFC는 다양한 상을 제정하여 직원들을 인정한다. 예를 들어 사장이 수여하는 고무로 만든 닭, 부사장이 수여하는 불독 상, 운영 및 인정 부분 책임자가 수여하는 뻐꾸기 상 등 다양한 상을 수여한다. 이렇게 우스꽝스러워 보이는 듯한 상을 받은 사람들은 자신이 일하는 곳마다 이것을 자랑스럽게 진열해 놓는다. 이러한 인정과 축하는 업의 특성상 이직률이 많은 KFC의 이직률을 떨어뜨리고 미국 내에서 구성원들이 머물기 원하는 회사 중의 하나로 KFC를 탈바꿈 시켰다. 이 충성심 높은 구성원들이 스스로를 경쟁적으로 ‘혁신’할 준비가 되어 있음은 당연하다.   

이상 혁신이 가능했던 여러 사람들과 조직들의 특징들을 살펴보면 그들 간의 재미있는 공통점이 눈에 띈다. 그들의 마음속에는 공히 뜨거운 열정이 있다는 것이다. 회사의 사명과 가치 그리고 자긍심을 통한 열정, 공정한 환경에 대한 열정, 주인의식으로서의 열정, 자신의 성장과 개발을 향한 열정, 그리고 인정과 축하를 받고 싶어하는 열정이 그들에게는 충만 했던 것이다.

올 한해 우리 함께 마음속에 이 ‘열정’을 품어보자. “옛 것을 버리고 새 것을 찾음’에 있어서 열정은 필수적인 마음가짐이기 때문이다. 우리가 함께 모여 어마 어마하게 큰 변화를 이룰 수 있다는 데 그 까짓 ‘열정’을 품지 못할 이유가 어디 있겠는가? 열정을 품고 혁신을 꿈꿔보자.

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(신무림 제지 원고)< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

글로벌 마케팅의 세계를 가다

1회: 글로벌 마케팅? – 좀더 넓은 시장 그리고 기회를 찾아서

정용민

커뮤니케이션즈 코리아 부장

인구 62억의 세계. 이 거대한 지구(地球, global) 전체가 곧 시장이다. 올 한해 글로벌 시장에서 성공한 마케팅 사례들을 향한 긴 여행을 준비하면서 우선 글로벌 마케팅이란 무엇인지 알아보고자 한다.

세계무역기구(WTO), 유럽공동시장(European Union), 북미자유무역지대(NAFTA)…’국경 없는 세계 시장’이라는 단어는 더 이상 우리에게 낯설지 않다. 왜 시장은 이렇게 커졌을까?

시장이 글로벌화 된 이유는 크게 4가지다.

첫째, 세계 소비자들의 수요가 비슷해졌다. 각국의 소득수준이 비슷해 졌고, 발달된 통신기술과 자유로운 여행에 따라 각국 소비자간의 교류는 엄청나게 늘어 났다. 어제 일본 동경에서 유행하기 시작한 옷들이 오늘이면 우리나라 동대문에 걸리고 있다.

둘째, 연구 개발비 회수를 위해서다. 최근의 엄청난 연구개발 투자 비용 회수를 위해 기업은 세계시장을 겨냥할 수밖에 없게 되었다. 기업 생존을 위해서는 기술개발이 필요하고, 이를 위한 재원 마련을 위해서는 세계화가 필요한 셈이다.

셋째, 규모의 경제를 확보하기 위해서다. 국가 개별 시장들은 기업이 경쟁에서 살아 남기에 적절한 규모에 미치지 못하는 경우가 많다. 자동차회사의 경우 세계 시장 경쟁을 위해 최소 연 100만 대 이상을 생산해야 한다. 만약 국내시장을 보고 그 이하로 생산량을 제한하면 생존할 수 없다.

넷째, 경쟁사에 대항하기 위해서다. 경쟁 기업이 세계화 전략을 추진하는 경우, 가만히 앉아서 당할 수는 없다는 이야기다. 미국 굿이어(Goodyear) 타이어가 프랑스 시장을 진출할 때 프랑스 미쉘린(Michelin) 타이어도 이에 대응하기 위해 미국 시장에 진출했다. 우리 대기업들도 마찬 가지 상황이다.

마지막 글로벌 요인은 규제 완화다. 최근 국가간의 통상협상에서 각종 관세 및 비관세 장벽들은 점차 철폐되어 가고 있다. 따라서, 기업의 국가간 시장 진입, 진출이 훨씬 자유롭게 되었다.

그럼 글로벌 마케팅이 필요한 이유는 무엇일까?

세계 각국에서 네슬레(Nestle)는 동일 브랜드를 사용하고, 코카 콜라 (Coca Cola)는 동일한 광고 테마를 사용하며, 제록스(Xerox)는 동일한 리스 정책을 제공한다. 글로벌 마케팅이란 이러한 마케팅 믹스 요인들을 전세계적으로 동일하거나 유사하게 사용하는 것이다.

글로벌 마케팅의 장점들을 들자면 첫째, 비용 절감이다. 여러 나라의 복잡한 마케팅 부서를 통합하여 인건비를 줄일 수 있다. 또, 프로모션 전략을 표준화함으로써 광고, 판촉물과 포장 제작 관련 비용을 절감할 수 있다.

둘째, 마케팅의 효율화다. 특정 국가에서 성공한 마케팅 프로그램은 추가 비용 부담 없이 그와 유사한 국가에도 사용될 수 있어, 마케팅 비용 절감 및 성공 가능성이 높다.

셋째, 소비자 수요 글로벌화에 따른 신속한 대응이다. 우리가 세계 어느 나라 관광지에 가더라도 노란 박스에 든 코닥(Kodak) 필름을 살수 있는 것은 이런 이유이다.

물론 글로벌 마케팅의 단점도 있다.

글로벌 마케팅은 “로마에서는 로마인처럼 행동하라 (Do as the Romans do in Rome)” 는 마케팅 철학에 정면으로 대립된다. 즉, 글로벌 마케팅을 도입하면 현지 소비자의 고유한 욕구에 부합하는 마케팅 프로그램 개발이 어려워진다. 이에 따라 마케팅 현지화에 실패한 사례들이 생긴다.

글로벌 마케팅은 표준화에 따른 장점을 위해 모든 마케팅 요소들을 맹목적으로 표준화하는 것이 아니다. 글로벌 전략의 핵심은 범세계적 표준화와 현지화간에 균형을 유지하는 것이다. 생각은 글로벌적으로 행동은 현지적으로(Think Globally, Act Locally)해야 이상적이다.

이제 국내 기업들에게도 ‘생존을 위한 글로벌화’는 절실한 과제다. 올 한 해 동안에는 국내외의 성공적인 글로벌 마케팅 사례들을 둘러보며 왜 그들이 성공했으며, 어떻게 성공할 수 있었는가를 함께 배워 보도록 하자. 도대체 그들의 성공 비결은 무엇일까?

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신무림제지 사보 원고
“이것이 일류기업” (6)

정용민
커뮤니케이션즈 코리아 부장

노드스트롬, 탁월한 서비스를 위한 자부심

미국의 유명 백화점 체인 노드스트롬. 이곳에서 일하는 사원들은 자신을 선교사라고 믿는다. 서비스 선교사인 이들이 이룩한 위대한 기업문화를 살펴본다. “고객에게 항상 웃지 못하려면 회사를 나가라!”

1901년 미국서부 시애틀시. 조그마한 신발가게 주인 존 노드스트롬에게 중부에 사는 한 고객이 구두 한 켤레를 사고 싶다며 자신의 치수를 적어 보냈다. 노드스트롬은 이 사람에게 4켤레의 구두를 우송하면서 맘에 안 드는 3켤레는 수신자(노드스트롬) 부담으로 반송토록 했다.

그러나 맘에 드는 것이 없던 이 고객은 6개월이 지나도록 구두들을 창고에 쌓아두고 잊었다. 6개월이 지나 구두를 기억해낸 이 사람은 사과와 함께 자신이 손해비용을 부담하겠다는 뜻을 거듭 밝혔다. 하지만 노드스트롬으로부터 받은 대답은 “어떤 비용도 부담하실 필요가 없으며 제가 보낸 배달원이 구두를 받아오는데 편리한 시간과 장소만 알려 주십시오” 이었다.

이 같은 창업주의 고객 만족 정신은 노드스트롬의 아들들로 구성된 2대 경영진에서 구두상점으로부터 백화점으로 대변신을 한 후에도, 다시 3대후손을 걸쳐 내려온 후에도 백화점의 외형적인 성장에 상관없이 후손들에게 변치 않는 교훈이 되고 있다.

어디 후손 뿐인가. 사원들은 누구나 노드스트롬의 정신을 계승 고객 만족을 위한 서비스라면 다른 백화점들이 겁낼 정도로 앞장선다. 노드스트롬은 사원들의 아이디어를 반영, 상품을 ‘가치 있게’ 보일 수 있게만 소량 전시하고 고객을 위한 넓은 내부통로, 편안한 소파, 피아노연주자 자리를 우선 확보하고 있다. 다른 고객들에게 등을 떠밀려 다니지 않고 손님들이 정말 쇼핑하는 기분을 느낄 수 있게 하기 위해서다.

사원들은 화장품코너도 고객들에게 개방했다. 분실되는 것이 무서워서 고객의 불편을 방치할 수는 없다는 것이다. 분실은 다른 방법으로도 얼마든지 예방할 수 있고, 자기 백화점을 찾는 고객 중에는 그런 고객이 없을 것이라는 자부심이 그 바탕이다.

노드스트롬 백화점에는 셔틀버스가 따로 없다. 전화를 하면 고객을 모시러 원하는 장소로 담당 사원이 차를 몰고 달려온다. 물론 무료이고 꼭 백화점 상품을 살 필요도 없다. 이 모두 사원들의 아이디어이다.

그러나 신입사원의 50%가 입사 일년 만에 회사를 떠난다. 노드스트롬에게는 이것이 문제가 아니다. 고객에게 제대로 된 서비스를 제공하기 위해서는 소위 “밑바닥” 부터 시작해야 한다는 게 원칙이기 때문이다. 이를 견디지 못하는 신입사원들은 나가도 된다. 이미 이전 사장들인 노드스트롬 3형제들도 모두 재고창고와 매장에서 많은 시간을 보냈다. 신발매장에서 미래의 사장들이 고객들에게 열심히 신발을 파는 것이다.

‘탁월한 대고객 서비스’를 향한 노드스트롬의 이념은 창업 이후 하루도 빠짐 없이 유지 강화 되어 왔다. 신입 사원들을 대상으로 한 힘든 교화의 과정을 거쳐, 일단 노드스트롬의 명함을 받게 되는 소수의 노디(느도스트롬 사원들의 애칭)들에겐 더욱 엄격한 기준의 적용 된다.

“웃지 않으려면 떠나라” 항상 고객을 향해 웃고 미리 알아 응대를 해야 하는 노디들이 어떻게 보면 불행할 것 같아도 보인다. 그러나 노드스트롬은 이러한 노디들에게 엘리트 의식을 갖게 한다. 좋은 업무환경과 높은 보수, 그리고 대고객 서비스 업종에서의 사관생도로 불릴 만큼 노디들 각자에게는 비전이 깃 들게 되기 때문이다. 일하기가 행복하다는 이야기다.

실제로 노드스트롬 출신 노디 선배들은 미국과 세계 각지의 유명 백화점, 유통체인 등의 주요한 직책들을 도맡고 있다. 노드스트롬에서 체득된 대고객 중심의 서비스 마인드가 그들의 커리어상에 큰 도움이 되었다는 증거다. 고객을 즐겁게 하면 내가 행복해진다. 간단한 논리다.

유명 화장품 브랜드인 에스티로더의 창립자 에스티로더는 ‘창업 후 50년 간 가장 기뻤던 순간’ 으로 “31년전 우리 화장품이 ‘노드스트롬 백화점’의 매장에 처음으로 진열됐을 때” 를 꼽았다. 이는 고객 뿐 아니라 거래처에게도 존경을 받는 기업이라는 의미다.

지난 일년간 필자는 이 칼럼을 통해 여러 성공적 기업들의 우수한 기업 문화들을 다루었다. 위기를 이겨낸 존슨 앤 존슨, 즐겁게 일하는 사우스웨스트 항공, 초심 불변의 IBM, 날마다 새롭게 혁신을 꿈꾸는 3M, 그리고 서비스에 대한 자부심을 먹고 사는 노드스트롬 백화점.

이 모든 기업들이 공통적으로 가지는 문화적 특징은 ‘일관성’이다. 가치와 이념에 대한 일관성. 하나에 대한 고집이다. 창업자나 CEO가 꿈꾸던 가치가 회사의 가치가 되고 사원인 나 자신의 가치가 될 때 일관성은 존재할 수 있다.

부디 신무림제지 가족들은 이런 ‘성공을 향한 일관성’을 개발하고 공유하고 고집하기를 바란다. 서로 더 많은 대화와 공유로 IBM같이 100년이 지나도 튼튼할 수 있는 세계적인 거인이 되길 기원한다. 그러면 언젠가 필자가 다시 성공한 기업들의 기업문화에 관련한 글을 쓸 때 신무림 제지가 그 좋은 예가 될 수 있으리라.

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