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공중 (Public)과 이해관계자(Stakeholder)의 차이

공중(Public)과 이해관계자(Stakeholder)의 개념적 차이라면 다음과 같다.

공중들이란 “프로그램에 의해 타겟화된 특정한 청중(Audience)”이며 그들의 행위가 기업에게 영향을 미치고 또 기업의 행위로 인해 영향을 받는 모든 사람들을 말한다.

공중들 중 해당 조직을 구성하고 있고, 그 해당 조직이 생존을 위해 의지하는 공중들을 스테익홀더(Stakeholder)들이라 한다. 더욱 자세한 의미로는 “조직에 연결된 사람들, 조직에 이해관계가 있는 사람들 또는 조직의 의사결정에 의해 영향을 받는 사람들”을 일컫는다고 하겠다. 기업의 대표적인 스테익홀더들의 예로는 사원, 주주, 지역사회, 그리고 정부관료들이 있다.

개념상의 범위는 공중(Public)이 더 넓고, 이해관계자(Stakeholder)가 더 좁은 의미이지만, 기업이나 조직이 커뮤니케이션 함에 있어서 더 중요한 비중을 차지 해야 하는 것은 공중내부의 이해관계자(Stakeholder)일 경우가 많다. 왜냐하면 해당 기업의 생존에 직접 영향을 미칠 수 있는 근접 공중이 바로 이해관계자(Stakeholder)이기 때문이다.

예쁜 바비(Barbie)에서 여성 바비로의 변신< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

1959년에 처음 소개된 예쁜 인형의 대명사 바비 (Barbie) 인형은 1999년 탄생 40주년 기념행사를 가지면서 다시 태어나게 되었다. 이 인형을 만드는 회사 마텔(Mattel)은 항상 바비 인형에 쏠려있는 일부 사람들의 부정적 이미지를 신경 쓰여 했었기 때문이다. 21세기에도 끊임없는 바비 신화를 이어가기 위해 마텔은 이러한 바비에 관한 부정적 이미지를 쇄신해야 했다. 그 때 마침 바비 탄생 40주년을 맞게 되었고 마텔은 이 기회를 맞아 기존 바비의 이미지를 새로운 이미지로 다시 포지셔닝하는 PR 프로그램을 개발하기 시작했던 것이다.

먼저 마텔은 500여명의 여성들과 3~11세 연령층의 딸을 가진 엄마들을 대상으로 전화 서베이를 실시했다. 그들이 가지고 있는 바비에 대한 이미지는 “풍만하다” “운동을 해서 날씬하다” “독립적이다”등과 같이 비교적 긍정적인 이미지였다. 다만 그들은 바비가 이러한 이미지에 더해 “지적이고” “목표지향적’이며 “다정다감한’ 느낌을 주었으면 좋겠다는 의견을 피력했다. 바비 인형을 가지고 노는 자신의 딸들이 하나의 롤 모델로 삼을 수 있는 보다 완벽하고 훌륭한 여성상을 바비에게 원했던 것이다.

또 한가지 마텔이 놀란 것은 바비 브랜드가 진행하고 있는 다양한 자선활동들을 조사대상인 여성들이 거의 인지하지 못하고 있다는 것이었다.

마텔은 언론매체를 대상으로도 별도의 미디어 오딧을 실시했다. 기자들은 바비에 대해 직접적 소비자인 여성들보다 약간은 부정적인 이미지를 가지고 있었다. “여성의 성적 매력만을 너무 강조하고 있다”, “의존적이고 나약한 여성상의 상징이다” “차갑고 쌀쌀 맞은 느낌이다”등의 의견이 많았다. 그들 또한 기존에 시행중인 바비 브랜드의 자선 및 사회 공헌 활동들에 대해서는 깊이 인지하지 못하고 있었다.

마텔은 ‘바비’ PR 프로그램 진행을 위해 여성들의 사회적 성공과 비전의 실현을 지원하고 있는 다양한 조직들도 조사했다. 미국 걸스카웃 협회, 걸스 인코포레이티드 (Girls Incorporated), 걸스 파워(Girls Power)등과 같은 여성 조직들이 바비의 이미지 재 포지셔닝 프로그램에 관심을 나타내는 곳들이었다.

마텔은 바비 탄생 40주년을 맞아 바비가 ‘소녀들의 꿈을 키워주는 가치를 제공한다’는 이미지를 특별히 부각시키는 야심찬 PR 프로그램을 실행하기 시작했다. 기존의 바비 이미지인 “예쁘기만 한 수동적, 의존적인 여성상”에서 벗어나 “적극적이고 목표지향적이며 지적이고 다정다감한’ 바비상을 추구하는 것이었다.

바비가 제공하는 핵심메시지는 “무엇이든 될 수 있다 (Be Anything)”로 소녀들에게 미래에 대한 용기를 심어주는 의미였다. 목표공중으로는 여성 전체로 현재 또는 미래에 엄마가 될 모든 여성이 주요 대상이었고 물론 언론 매체들도 포함되었다.

먼저 마텔은 당시 소녀들에게 “강하고, 현명하며, 용감하라”는 메시지를 제공하면서 활발하게 여성운동을 실행하고 있는 조직인 걸스(Girls. Inc)와 전략적인 제휴를 맺었다. 이 조직과 마텔은 10명의 유명 여성으로 구성된 ‘꿈의 바비 대사(Barbie Ambassadors of Dreams)’들을 조직했다. 이 대사들은 로시 오도넬과 같은 유명 여성 앵커로부터 과학자인 카트리나 가넷에 이르기 까지 다양한 분야에서 두각을 나타낸 맹렬 여성들이었다.

1999년 1월 1일 마텔의 CEO인 질 바라드는 1999년 한해를 바비 브랜드 테마의 해로 정했다. 뉴욕 장난감 박람회에서 마텔은 “무엇이든 될 수 있다 (Be Anything)”는 바비의 새로운 브랜드 테마를 발표하면서 걸스(Girls. Inc)에게 여성 교육 활동을 위해 사용하라며 150만불을 기부했다. 또한 ‘꿈의 바비 대사들’로 뽑힌 유명 인사들을 발표하여 바비를 소녀들의 미래를 가꾸어 줄 수 있는 가치를 제공하는 인형으로서 포지셔닝했다. 행사의 프레스킷에서 마텔은 바비가 여성의 사회적인 역할을 대변하고 있다는 취지로 당시까지 40년간 바비 인형이 대표 했었던 약 75종의 다양한 직업군들을 보여주었다.

바비의 실제 탄생일인 3월 9일 마텔은 뉴욕증권거래소에서 대형 생일 파티를 개최했다. 바비의 이미지를 비즈니스적 성공과 연계 시키는 전략이었다. 마텔은 월스트리트를 하루동안 ‘핑크’ 빛으로 물들였다. 거리 도로와 벽에 분홍색 커튼과 카펫으로 도배를 했던 것이다.

증시 장의 개장과 폐장을 알리는 벨 데스크에 분홍색 생일 축하 케익을 올려 놓았다. 개장 버튼을 누르기 위해 바비 인형의 창시자인 당시 84세의 루스 핸들러 여사가 단상에 올랐다. 개장 버튼을 누른 후 핸들러 여사는 분홍 케익 위에 켜진 40개의 촛불을 불어 껐다.

마텔은 뉴욕증권거래소 행사를 마친 후 바로 걸스 (Girls. Inc)와 함께 “파워 브랙퍼스트” 이벤트를 시작했다. 약 30여명의 비즈니스 우먼들을 초청해 아침식사와 함께 이벤트에 참여한 소녀들과 여성들에게 예산 구성 방법, 재무 상식 및 비즈니스 커리어 관리등과 같은 교육을 실시했다.

이날 오후에는 루스 핸들러 여사가 뉴욕의 초대형 완구 배장인 FAO 슈워츠에서 생일 축하 케익의 촛불을 끄는 행사가 있었다. 바비의 살아있는 어머니로 불리는 핸들러 여사는 약 800여개의 수집용 바비인형에 직접 서명을 해 바비 팬들에게 선물했다.

마텔은 1999년 일년 내내 걸스(Girls, Inc)와 함께 꿈의 바비 대사들에 대한 언론홍보와 더 나아가 여성들을 대상으로 하는 경제교육 프로그램을 지속적으로 실시 해 나갔다. 또한 “일하는 여성 바비’ 인형을 제작 판매하기도 했다.

마텔은 이러한 일련의 PR 프로그램을 준비하며 완벽한 실행을 위해 마텔의 모든 임원들을 대상으로 언론훈련을 실행했다. 또한 루스 핸들러 여사를 세계에서 가장 큰 완구 제조사인 마텔을 창시한 인물로 적극 노출 시켜 메시지 전달에 활용했다.

마텔은 1999년 내낸 여러 여성 단체들과 소녀들의 엄마들로부터 수많은 감사편지를 받았다. 그 내용들은 거의 모두 “바비가 소녀들과 여성들을 위해 보여준 비전에 동감하고 마텔에 감사한다’는 내용이었다. 약 70%의 언론 매체들이 바비 PR 프로그램의 핵심 메시지들을 정확하게 전달했으며, 약 50%의 언론매체들로부터 ‘바비가 소녀들에게 영감을 주는 모델’로 치하 받았다.

바비의 이 프로그램은 미국 외에도 총 25개 국가에서 기사화 되었다. The Wall Street Journal, New York Times, USA Today, The Hollywood Reporter 등과 CNN에서도 집중적으로 조명을 받았다. 199년 1년간 약 1700여 개의 바비 관련 기사들이 다양한 매체들에서 게재되었다.

이 프로그램은 하나의 제품을 문화적인 상징으로 포지셔닝하는 데 성공한 사례다. 기존의 냉소적인 공중들의 바비에 대한 이미지를 마텔은 공격적인 PR을 통해 긍정적인 것으로 바꾸는 데 성공했다.

인터넷을 통해 다시 살아난 리바이스 청바지

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

지난 90년대 중반까지만 해도 전자상거래(e-commerce)라는 말은 미국에서도 낯선 단어 중 하나였다. 지금은 일반화 된 ‘커뮤니티’라는 의미도 당시는 이웃이나 사람들이 모여 사는 곳 정도로서의 의미를 벗어나지 못하고 있었다.

반스앤노블 같이 대형 서적 판매 회사가 점차 아마존과 같은 온라인 업체들에게 도전을 받고 있던 당시만 해도, 주요 소비재 회사들은 선뜻 온라인 사업에 나서지 못했다. 그들에게는 확신이 없었던 것이다. 조금만 두고 보자 하는 생각으로 누가 먼저 나서 온라인의 힘을 한번 검증해 주었으면 하는 분위기였다.  

청바지 리바이스는 90년대 후반 언론으로부터 이미 “한물간” 브랜드로 취급 받고 있었다. 최대 고객층인 10대들도 리바이스를 ‘고리타분’해 했다. 역사를 자랑하며 노후된 이미지의 리바이스에게는 10대들을 열광하게 할 그 무엇이 절실히 필요했고, 그 도구는 곧 인터넷이었다.

리바이스 청바지 회사 리바이 스트라우스는 세계적인 PR 회사인 켓첨과 야심찬 온라인 이벤트를 계획했다. 10대들 중 대학생들을 대상으로 한 조사에서 리바이 스트라우스는 당시 전자상거래는 초기 상태인데 비해 대학생들의 인터넷 사용시간은 날로 증가하고 있으며, 그들의 온라인 구매 경험 또한 약간씩 증가하고 있다는 사실을 발견했다.

리바이 스트라우스는 이러한 조사결과를 바탕으로 마침내 ‘리바이스 온라인 챌린지’라는 이벤트를 발표했다. 이 이벤트는 인터넷과 전자상거래에 익숙한 대학생 3명을 선발해 한학기 약 20주동안 리바이스 스트라우스측에서 용돈을 제공하고, 그 용돈으로 인터넷상에서 온라인 구매를 통해 모든 생활을 해결 하는 서바이벌류의 PR 이벤트였다. 단 그들은 이 이벤트에 참가하면서 가끔 리바이스의 제품들을 구입하고 평가 해야 했다.

각종 언론에서는 “어떻게 사람이 온라인에서 생활을 할 수 있을까?’하면서 관심을 나타내기 시작했다. 이 여세를 몰아 리바이 스트라우스는 전국적으로 대학이 군집해있는 29개 도시를 대상으로 리바이스의 온라인 이벤트에 참여할 대학생을 모집했다. 모집 개시 일주일 만에 약 500여명의 대학생들이 지원을 했다.

지원자들의 인터넷 활용 능력과 전자상거래 경험 등을 다방면으로 심사한 후 리바이 스트라우스는 3명의 대학생을 이벤트 참가자로 선정했다. 이들은 선발 직 후부터 전국 언론 매체의 집중적인 관심의 대상이 되었다. 이들은 언론사 기자들을 몰고 다니며 리바이스 스트라우스의 본사가 있는 샌프란시스코에서 이벤트 참가를 위한 3일간의 특별 오리엔테이션을 받았다.

리바이스 온라인 챌린지 프로그램이 시작되자 이들은 자신이 생활하기에 필요한 모든 것들을 온라인으로만 구입하면서 생활하기 시작했다. 리바이 스트라우스의 온라인 스토어 사이트인 Levi.com내에는 이들 세 명의 홈페이지가 만들어졌고, 각각의 홈페이지에 그들이 구입한 물건들과 매일매일의 일기 그리고 개인적인 이야기들이 속속 게시되기 시작했다. 평범했던 3명의 대학생들이 사이버상에서 일약 스타덤에 오른 것이다. 수많은 팬들이 프로그램 참가 대학생들 각자의 홈페이지에 접속 하기 시작했고, 3명의 대학생들이 온라인 구매를 통해 소비하는 제품들을 따라 구매하기 시작했다. 또한 팬들의 관심사는 ‘과연 누가 마지막까지 살아 남아 승자가 될 것인가?’하는 것이기도 했다.

이쯤 되어 리바이 스트라우스는 아예 일주일에 한번씩 이 3명 대학생들의 일상생활을 생방송으로 보여주는 온라인 방송을 시작했다. 20주동안 매주 한번 Levi.com 사이트를 통해 3명의 대학생들의 일상을 보여주면서 사이트 방문자들과 팬들의 대화방을 운영했다. 그들이 온라인상에서 구하지 못한 물건들을 구입할 수 있는 사이트 정보를 제공하는 팬들까지 생길 정도였다.

프로그램이 막바지에 다다를 때 리바이 스트라우스는 Levi.com에 접속하는 방문자 1인 당 1달러씩을 에이즈 퇴치기금으로 조성하여 관련 모임에 기부하는 자선활동을 펼치기도 했다. 다시 한번 리바이 스트라우스가 본 프로그램을 주최하고 있다는 사실을 알리기 위한 전략이었다.

이로서 ‘한물간’ 브랜드였던 리바이스는 10대들이 열광하는 브랜드로 다시 자리잡게 되었다. 온라인 이벤트를 시행하기 전 Levi.com의 하루 방문객 수는 3천명 정도였다. 그러나 이벤트 실시 후에는 매일 13만 명의 10대들이 사이트를 들락거리게 되었다. 20주간의 이벤트 기간동안 Levi.com 사이트에는 총 1억 명 이상의 방문객 수를 기록했다.

또한 오프라인상에서도 CNN, USA Today, The New York Times, The Wall Street Journal 인터넷 판, Women’s Wear Daily, Investor’s Business Daily, The Industry Standard, Promo Magazine, Forbes Magazine, MSNBC.com 등과 40 여 개 이상의 방송사들과 신문 및 라디오들이 트렌드 기사로 리바이스 온라인 챌린지 이벤트를 크게 다루었다.

이후 이 프로그램은 MSN이나 USA 투데이 같은 ‘젊은 고객’을 지향하는 회사들에 의해 재현되기도 했을 정도로 성공한 프로그램이었다. 또한 얼마 지나지 않아 한국에도 이와 비슷한 프로그램이 도입되어 초기 전자상거래 시장에 관한 붐을 조성하기도 했다.

PR은 변화관리 기능이다

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

기업들은 최근 격심해져 가는 경쟁환경과 시장환경에서 대부분 성공하려 애쓰기 보다는 살아남기 위해 애쓰고 있다는 표현이 더 적절한 것 같다. 리엔지니어링, 다운사이징, 리스트럭쳐링, 아웃소싱 등은 이미 한물간 경영 패션(fad)이 되어 버린 듯하다.

최근에 국내에서 인기를 끄는 경영 패션이 있다면 전사적자원관리, 6시그마, 지식경영, 시나리오 경영, 윤리경영등일 것이다.

기업이 항상 경영의 패션을 쫓는 것이 바람직한 것만은 아니다. 하나를 해도 제대로 하라는 비판을 받기도 한다. 왜 기업은 이러한 경영혁신 또는 변화 프로그램은 실패하는가? 중요한 실패요인은 부실한 커뮤니케이션으로 부터 발생한다. 모든 경영혁신의 대상은 인간이다. 비지니스 프로세스 리엔지니어링이라고 해서 “프로세스’에만 변화의 포커스를 맞추는 것은  나무를 보고 산을 보지 못하는 것과 같다. 프로세스를 형성하고 실행하는 것은 인간이기 때문이다.

모든 혁신과 변화의 중심은 인간이다. 인간과 인간을 이어주는 것은 관계다. 관계는 커뮤니케이션에 의해 형성된다. 즉, 목표로 하는 경영혁신 또는 변화를 달성하기 위해서는 인간에게 포커스를 맞추어야 하고, 그 대상을 향해 어떻게 커뮤니케이션 하는 가가 가장 큰 성패요인이 된다는 말이 되겠다.

CEO의 비전과 가치를 사원들이 알지 못하고, 중간관리자가 바로 아래 사원들의 생각과 반응을 제대로 경영진에게 전달하지 못하고, 기업 및 조직 내부 성원 상호간의 오해와 불신 그리고 갈등으로 인해 수많은 기업들이 목적성 있는 경영개선과 변화적 노력에 있어서 실패의 쓴맛을 맛본다. 이러한 실패의 주요 원인인 커뮤니케이션상의 문제를 극복할 수 있는 유일한 방법은 바로 PR이다.

PR을 통해서 기업의 경영진은 말단 사원들과 함께 동일한 비전을 공유할 수 있다. PR을 통해 전사원은 동일한 가치를 숭배할 수 있다. PR을 통해 전사원은 자신들이 일하고 있는 기업에 대해 충성심과 애사심을 고취할 수 있는 것이다.

해외 선진 기업들의 경우 기업 내부의 일관된 커뮤니케이션을 통해서 혁신과 변화의 필요성에 대한 공감대를 먼저 형성하고 구성원 스스로가 혁신과 변화의 흐름에 적극 동참하는 분위기를 조성하고 있다.

변화의 도상에서 가장 큰 문제점으로 지적 받는 것은 과연 경영진이 지향하는 비전이 무엇인가에 대한 방향성이 사원들에게 골고루 공유되지 못한다는 데 있다. 경영진이 어디를 가리키고 있는 것인지 모르기 때문에 더욱 불안하고 많은 사원들이 스스로 그 방향과는 관계없는 곳으로 방황을 하게 되는 것이다. PR을 통한 변화관리는 바로 이러한 커뮤니케이션의 갭을 대폭 줄여주고 가시화 시켜주는 역할을 한다.

일단 사원들이 변화의 때를 맞아 경영진이 지향하는 방향성을 감지하고 이해하게 되면 그러한 방향으로 대부분은 정렬(alignment)을 할 수 있게 된다. 이 것이 PR이 창조할 수 있는 변화의  동력(momentum)이 되는 것이다.

변화관리에 있어서 “달리는 기차에 올라 탈 것인가 타지 않을 것인가는 스스로 선택할 문제다”라는 말이 있다. 이 기차가 어디로 향하는 지를 확실히 알게 되면 사원들 중 그 종착역에 가고자 하는 사람은 같은 방향으로 죽을 힘을 다해 달려 그 기차에 올라타면 된다. 종착역에 관심이 없는 사원은? 타지 않으면 된다. 이 것이 PR을 통한 자연스러운 구조조정이다. 같은 방향성을 가진 사람들만을 태우고 달리는 열차는 만드는 힘, 바로 커뮤니케이션의 힘이고 PR의 소득이다.

한참 미국에서 기업들의 대대적 구조조정이 가해지던 90년대, 기업 PR담당자들의 최대 고민은 바로 기업에서 구조조정의 대상이 된 사원들과 남아있는 사원들 두 부류에 대한 부정적 영향을 어떻게 관리할 수 있을까 였다. 기업에서 하루 아침에 거리로 내쫓기게 된 사람들은 내일 부터 집의 대출금과 각종 보험, 그리고 차량유지비, 자녀들의 학비 및 생활비로 고통 받을 수 밖에 없었다. 당연히 그들은 기업으로 향한 분노와 피해의식에 사로 잡혀 해당 기업은 물론 사회전체에게 부정적인 영향을 미치고 있었다.

반대로 살아 남아서 기업내에서 생존자(Survivor)라고 불리는 잔류 사원들은 하루아침에 옆자리 동료들이 쫓겨 나가는 상황에서 스스로의 가치와 기업으로 향한 신뢰에 대해 회의를 갖지 않을 수 없었다.

기업 구조조정 및 변화의 목적이라면 생산성과 효율성의 증대로 대변될 수 있을 텐데, 실상 구조조정 및 변화 프로그램들을 실시한 기업들의 3분이 2가 떠난 자들과 남은 자들 양쪽의 부정적인 결과로 무참히 실패하고야 말았던 것이다. 이에 기업 PR담당자들은 “어떻게 하면 떠난자들과 남은자들에게 있어서 우리 기업이 원했던 모든 긍정적인 결과를 얻을 수 있을까”에 대해 고민하기 시작했다.

떠난자들에 대한 PR적인 치료는 기업 변화 이전에 중장기적으로 해당기업의 비전과 가치를 심어주는 교육 및 커뮤니케이션 프로그램을 실행하여 기업 사명을 깊이 인식하게 하고, 더 나아가 기업으로 향한 애사심과 충성심을 고취하여, 영원한 ‘식구’로서 그들을 인정하는 기업의 배려와 관심을 표현해 주는데 그 핵심이 있다.

그 예로 기업이 떠나는 사원들에 대해 한없는 감사와 선배들로서 현재의 우리 기업을 만든 업적에 대한 깊은 존경심을 표시하고, 더 나아가 그들이 다른 분야에서 지난날과 같았던 업적들을 다시 한번 발휘하기 위한 기회를 제공 또는 알선 해 주는 프로그램들을 진행하는 기업들이 이러한 PR활동을 진행하는 사례다.

남은자, 즉 서바이버(survivor)들의 경우에는 PR을 통해서 “왜 우리가 남게 되었는가?” “기업이 우리에게 원하는 것은 무엇인가?” “앞으로 기업은 우리에게 무엇을 어떻게 해 줄 것인가?” “기업이 지향하는 목적지에 다다랐을 때 우리가 얻을 수 있는 보답은 무엇인가?”에 대한 뚜렷하고 확실한 대안을 제시해 주는 것이 중요하다.

이러한 모든 복잡하고 중요한 실행들을 누가 직접 행해나가는가? 선진 기업들의 사례를 볼 때 바로 기업의 PR담당자들이다. 따라서 PR은 변화관리의 핵심 기능이라고 말할 수 있다.

PR이 기업의 성패를 좌우한다

지금까지 PR의 기능에 대해 자세히 알아 보았다. 여기서 언급하고 분류한 기능 외에도 수 많은 PR의 기능들이 존재한다. 서두에서 예를 든 것과 마찬가지로 PR은 스위스 칼과 같은 여러 기능과 다양성을 지녔다.

문제는 PR을 활용하고 실행함에 있어서 그 주체가 100% 그 기능을 제대로 활용하지 못하고 있다는 데 있다. 세계적으로 초우량 기업들로 추앙 받고 있는 기업들의 대부분은 PR의 기능들을 다양하게 활용한다. 반대로 비우량 기업들의 경우 극히 제한적이고 단편적인 PR기능들만을 겨우 이용하고 있을 뿐이다. PR기능 자체를 보유하고 있지 못한 기업들은 그 앞날을 예측할 수 조차 없다고 해도 과언이 아니다.

PR은 아무나 할 수 있는 것이 아니다. 그렇지만 성공을 원하는 모든 기업이나 조직은 필히 실행해야 하는 전략적인 활동이다. 그 선택은 기업의 경영주와 사원들 전부에게 달렸다. 바꾸어 말하면 성공과 실패는 모두 자신들의 선택의 문제라는 것이다. 무척 간단하지 않은가?

PR은 경영 기능이다

정용민(커뮤니케이션즈 코리아 부장)

PR이 마케팅인가? PR이 영업인가? PR이 교육인가? PR이 고객서비스인가? 모두 아니다, 또 모두 맞다. PR은 때로는 마케팅 활동을 지원한다. 영업을 성공시키기 위한 환경 또한 제공한다. PR은 교육 프로그램을 통해 대상자들과 커뮤니케이션 한다. 고객들에게도 올바른 커뮤니케이션을 통해 다가가려고 한다. 이 거이 모두 다 기업 및 조직을 위해서다.

PR의 목적은 한마디로 ‘성공적인 기업 및 조직을 만드는 것’이다. 성공적인 기업 및 조직의 의미는 무엇일까? 학자들에 의해 다양하게 성공적인 기업 및 조직의 의미가 정의되고는 하지만 PR이 지향하는 성공적인 기업 및 조직은 “좋은 제품 또는 서비스를 통해 시장 및 사회에서 주도적인 위치를 점하고 있는 기업 및 조직으로서, 시장 및 사회에서 이에 합당한 책임과 의무를 다하는 기업 및 조직”으로 정리가 될 수 있을 것이다.

PR이 마케팅을 지원하는 이유는 우리의 좋은 제품 또는 서비스에 관해 목표공중과 ‘올바로’ 커뮤니케이션 하기위한 것이다. 우리의 제품이 ‘은(銀)’일 때 고객들이 그 제품을 ‘은(銀)’으로 이해하고 구입한 후 만족스럽게 하기 위한 것이 마케팅을 지원하는 PR의 목표다. 우리회사의 ‘은(銀)’을 고객들이 ‘동(銅)’으로 생각해서 구입하지 않는 것은 제대로 PR이 마케팅을 지원하지 않은 증거다. 반대로 우리회사의 ‘은(銀)’을 ‘금(金)이나 다이어몬드’로 고객들이 이해하고 구입하게 만드는 것은 PR이 할 일이 아니다. 다시 말해 고객의 입장에서 판단할 때 진정으로 우리회사의 것이 좋은 제품 및 서비스여야 한다는 것이 중요한 전제라는 것이다.

PR이 영업을 지원하는 이유는 우리 좋은 제품 또는 서비스가 다른 경쟁사 또는 경쟁조직의 그것과 어떻게 다르고 어떤 경쟁력이 있다는 것을 커뮤니케이션 하기 위한 것이다. 어떠한 셀링 포인트(selling point)나 세일즈 토크(sales talk)를 개발해서 메시지화하고 유요하게 전달할 수 있는 가를 PR과 영업부문은 함께 상의해 나가야 한다. 물론 이러한 커뮤니케이션 주제들은 제 3자적인 입장에서 사실적이고 명확한 것들이어야 한다는 전제가 있어야 한다.

PR이 교육을 지원하는 것 또한 온전히 커뮤니케이션 하기 위해서다. 교육이라는 커뮤니케이션 활동을 통해 사원들과, 고객들과, 공중들과 함께 균형적인 커뮤니케이션을 추구하기 위한 것이다. 함께 의미와 목표를 공유하고 큰일을 이룰 수 있도록 만드는 커뮤니케이션의 힘을 PR이 생산해 낸다. 물론 이 지원 활동에도 전제가 있다. 모든 교육적 커뮤니케이션 활동의 주제가 주체와 객체간 상생적인 것이어야 한다는 것이다.    

PR이 고객 서비스를 지원하는 것은 더욱 좋은 제품과 서비스를 위해서다. 더 나아가 우리 기업 및 조직에게 이상적인 사업 환경을 제공하기 위한 것이다. 고객들의 불만을 적극적인 자세로 듣고 해결하려는 조정자의 역할을 하는 고객 서비스 부문을 위해 고객과 자사간의 균형 있는 커뮤니케이션을 실행하는 것이 PR이다. 자사에 대한 안티사이트를 적절하게 대응 관리하는 것 또한 PR의 일이다. 쌍방향적인 고객 서비스 (CS)관리가 제대로 이루어지지 않는 것은 해당 기업이 PR마인드에 익숙하지 못하다는 증거다. 고객 서비스에 PR의 쌍방향성을 가미하면 더욱 훌륭한 제품 및 서비스를 위해 고객의 소리에 귀를 기울 일 수 있게 된다.

이 밖에도 PR은 기업의 여러 활동 분야들을 지원하지만, 한편으로는 각 분야들의 중심 기능에 가깝다. 쌀의 눈과 같다고 할까. 이렇듯 기업의 거의 모든 분야에 걸쳐 영향을 주는 PR은 다른 말로 표현하면 곧 ‘경영’이다. 성공적 기업 및 조직을 만들기 위한 전략적인 활동. 이것이 PR과 경영의 공통분모이기 때문이다.

PR인은 작은 CEO다

기업 및 조직 내에서 PR담당자들은 정보를 관리한다. 정보는 곧 기업 및 조직 내에서 힘의 상징이다. 일부 조직에서 홍보담당자나 대변인에게 적절한 정보를 제공 또는 공유하려고 하지 않는 경우가 있는데, 이는 기업 및 조직 자신에게 아주 치명적인 결과를 가져온다. 경영자가 아는 정보는 PR인도 알아야 한다는 말이다. 

미국의 전대통령 빌 클린턴 시절에 공보 비서관(press secretary)로 유명한 마이크 맥커리 (Mike McCurry)는 “PR인(대변인)은 마치 정부 내부에서 공중을 위한 정보를 취재하는 기자와 같다. 공중에게 전달하기 위한 정보를 가능한 한 많이 가지는 것이 PR인 (대변인)의 역할이다.”라고 말할 정도다

((청와대 대변인의 비교 사례) 
송경희씨는 2003년 2월  10일 청와대 대변인에 내정된 뒤 가진 첫 기자회견 때부터 ‘뉴스메이커’였다. 당시 송 대변인은 ‘대통령(당선자)의 국정철학’을 묻는 질문에 “당선자를 만난 적이 없어 다음에 말하겠다”고 답해 기자들을 당황하게 만들었다. 그로부터 이틀 뒤 노 대통령 당선자는 송 대변인에게 “나에게 호감을 갖고 지지했다면 국정철학을 이해하고 있을 텐데 왜 그렇게 대답했느냐”며 유감의 뜻을 전했다. 이후 송 대변인은 취임 전까지 각종 회의나 행사에 참석하고 대통령의 저서를 읽는 등 ‘노무현 익히기’에 주력했다. 그의 ‘학습’은 대통령의 취임 후까지 계속됐다. (OHMYNEWS, 2003.03.23)
 

PR인은 기업 및 조직 내에서 그 기업 및 조직만의 사명, 비전, 가치등에 관해서는 가장 정통한 소스이자 정예의 역할 모델이다. 외적으로나 내적으로 그 기업 및 조직의 정체성을 가장 뚜렷하게 보여주는 사람은 당연히 “CEO”다. 그러나 이러한 가시성(Visibility)을 개발, 확보하는 것은 그 기업 및 조직의 PR인이다. 

이 과정에서 각각의 PR인들은 자신 기업의 사명, 비전, 가치를 이해하게 되고 체득하게 되어 마침내 작은 CEO의 모습을 가지게 된다. PR인 스스로가 외적으로는 기업 및 조직의 정체성을 표현하고, 내적으로는 역할모델로서 기능을 다하게 된다는 뜻이다.

PR인들은 기업 및 조직의 피를 돌게 한다. 자신의 책상에 가만히 앉아서 하루를 보내는 PR인은 좋은 PR인 일찌는 몰라도 훌륭한 PR인이 되긴 힘들다. PR인들은 항상 걸어 다녀야 한다. 각 부서만의 생각들과 활동들을 이해하고 자신이 나서서 부서간의 벽을 허물어야 한다. 중재자 또는 조정자의 역할이라는 게 바로 그런 것이다. 마치 GE의 전회장 잭 웰치가 사무실 안을 걸어 다니 듯이 PR인들도 커뮤니케이션을 위해 쉴새 없이 걸어야 한다. 

CCO. 기업의 관계 자산을 책임지는 자

PR인으로서 오를 수 있는 가장 고위직책은 CCO(Chief Executive Officer)다. 우리나라말로 옮기면 ‘최고 커뮤니케이션 책임자’라고 할 수 있겠다.  다른 임원들의 직책명을 한번 살펴보자. COO (Chief Operating Officer), 즉 최고 업무 책임자라고 할 수 있다. 말 그대로 업무 전반을 책임을 지는 사람이다. CFO(Chief Financial Officer), 최고 재무 책임자다. 기업의 재무 자산 전반을 관리 책임진다. CIO(Chief Information Officer), 최고 정보 책임자다. 기업의 정보자산을 관리 책임진다. CMO(Chief Marketing Officer)는 어떤가. 최고 마케팅 책임자다. 기업의 마케팅 자산을 관리하고 책임진다. 이런 의미에서 볼 때 CCO(Chief Executive Officer)는 기업의 커뮤니케이션 자산 즉 관계를 전반적으로 관리하고 책임지는 직책이란 의미가 되겠다.

기업의 커뮤니케이션 자산 (communication asset)이라면 무엇이 있을까? 기업의 명성과 같이 기업 주변의 중요한 관계공중(Stakeholder)들과의 관계(relationship)자체가 자산이다.

거미가 거미줄을 만드는 모습을 보자. 한 두줄 만을 얼기설기 역어 놓고 거미줄 치기를 마치지 않는다. 만약 한두 줄로 만들어진 거미줄이 있다면, 그렇게 성긴 거미줄에 어떤 곤충이 걸려들 까. 거미줄은 최소한 수십 가닥 이상이 서로서로 엮여서 하나의 망(Network)을 만들어 전체로서 견고한 거미줄을 이룬다. 그래야 망의 형이 흩뜨러지지 않고 소기의 목적을 달성할 수 있기 때문이다. 갑자기 불어온 바람에 거미줄 한 부분이 찢어지기라도 하면 거미는 재빠르게 찢어진 양쪽 부분을 촘촘하게 다시 연결해 최초의 모양을 유지 관리한다. 

기업의 관계자산도 마찬가지다. 일부 언론매체만의 관계 하나가 기업의 생존과 성공에 전반적으로 이바지 할 수는 없다. 기업에게 영향을 미칠 수 있는 모든 이해 공중들과의 견고한 관계가 형성되어 있어야 한다. 어떤 관계의 부분이 흩뜨러지면 PR인들은 즉각 관심을 가지고 관계 개선에 힘써야 한다. 이렇게 거미줄 같은 기업과 공중간의 관계를 유지하고 관리하면서 책임을 지는 사람이 바로 CCO인 것이다.

세계적인 투자가인 조지 소로스는 “기업이 명성을 쌓는 데는 50년이 걸리지만, 그 명성을 잃는 데는 채 5분도 필요하지 않다”라고 했다. 얼마나 CCO의 일이 어렵고 중요한 것인가에 대한 적절한 표현 같다.

PR은 전략 기능이다

정용민(커뮤니케이션즈 코리아 부장)

PR은 아무나 할 수 있는 일이 아니다. PR인에게 요구되는 자질과 요건은 참으로 다양하지만, 그 중 가장 중요한 것 중의 하나가 “얼마나 전략적인 사고 방식에 익숙한가”하는 것이다. 이전소규모 상점 수준의 기업에게는 PR이 그리 필요하지 않았던 게 사실이다. 동네 수준의 지리적 영역에서 시간이 지남에 따라 이름을 얻어 장사를 하는 것이었으니 무슨 PR이 필요했을까.

그러나 현재는 그 때와는 완전히 다른 환경이다. 지역적인 범위는 전국을 넘어 세계로 향하고 있다. 또한 수많은 경쟁 기업들과 조직들이 끊임없이 자신의 메시지를 목표 공중들에게 전달하고 있다. 남들이 하는 만큼 하면 남들과 다를 수 없는 것이 아닌가. 차별화를 위해 각 기업 및 조직들의 커뮤니케이션 질과 양은 더욱 높아지고 많아진다. PR에 있어서 전략이 필요한 첫번째 이유다.

불과 몇 십년 전만해도 미디어라는 것이 한정되어 있었다. 전통적인 미디어라고 하면 신문, 잡지, 라디오, TV, 인쇄물, 간판 등이었지만, 최근에는 새로운 미디어 (New Media)들의 유입으로 인터넷, 휴대전화, DVD, PDA 등까지 미디어의 반열에 올라있다. PR인들은 당연히 어떤 미디어를 통해서 자신의 메시지를 전달해야 하는가에 대해 고민을 하게 되었다. PR에 있어서 전략이 필요한 두 번째 이유다.

도시 사회가 극도로 발전하고, 각 사회에서 민주화가 폭 넓게 실행되며, 시민들의 사회 참여가 늘고, 다양한 취미 또는 이해 집단들이 생겨나면서 PR인에게는 또 하나의 도전이 생겨났다. 어떤 공중들과 커뮤니케이션 해야 하는가를 고민 해야 하는 상황이다. 상당히 복잡 다단한 공중들 중 목표공중에 대한 분석과 이해가 선행되지 않는 PR은 PR이 아닌 세상이 되었다. PR이 전략적이어야 하는 세번째 이유다.

다음은 메시지에 관한 이야기다. 우리 주변을 둘러보면 참으로 많은 메시지들이 난무한다. 그러나 그 중 대부분은 정확하게 보면 메시지가 아니다. 메시지의 기본적인 존재 가치인 “의미의 전달”이 전혀 이루어지지 않고, 왜곡되거나 또는 부실한 의미만을 전달하기 때문이다. 메시지는 적고 노이즈만 많은 세상이 왔다. 메시지에 대한 고민. 바로 PR이 전략을 필요로 하는 다섯번째 이유다.

실행의 문제에 있어서도 마찬가지다. 수많은 커뮤니케이션 활동 중 어떤 것을 실행하여야 원하는 목표에 도달할 수 있을까에 대한 고민이 있기 마련이다. 언제 이 활동을 실행하며, 얼마의 예산을 들여야 하는가, 그리고 얼마의 효과를 거둘 수 있을 것 인가를 꼼꼼히 따져보아야 한다. 전략적 기능으로서 PR의 몫이다. PR이 전략적이어야 하는 여섯번째 이유다.

평가에 있어서도 평가대상의 선정과 평가결과의 분석에 얼만큼 전략성이 가미되는 건가에  PR인의 존재이유가 나뉜다. 자신이 하고 있는 일이 얼만큼 기업 및 조직의 성공에 이바지하고 있는지를 제대로 보여주지 못하는 PR인은 반쪽짜리 일을 하고 있는 것이다. 제대로 일하고 제대로 평가받는 자만이 조직에서 살아남을 자격이 있다. PR이 전략을 기반으로 수행되어야 하는 마지막 이유다.

이렇게 언뜻 보아도 PR은 ‘아무나’ 할 수 있는 일이 아니다. 주변을 돌아보면 일부 기업과 조직들의 커뮤니케이션 프로그램들이 허무하게 실패하는 것을 본다. 제대로 커뮤니케이션 하지 못하고 있다는 것이다. 전략의 부재로 인한 실패 사례가 많다는 것이 같은 PR인으로 부끄럽다.

“You Can Not Not Communicate”라는 말이 있다. “이 세상의 존재는 그 무엇이든 커뮤니케이션 할 수 밖에 없다”는 뜻이다. 단 일초라도 커뮤니케이션을 하지 않을 수 없다면 이왕이면 잘해야 하지 않겠는가. 이 것이 PR이 전략적 기능이어야 하는 가장 근본적이고 대표적인 이유다. 더구나 보통 PR의 주체가 개인을 넘어 기업 및 조직에 이르게 되면 전략적 PR의 중요성이라는 것은 아무리 강조해도 지

나치지 않은 것이 아닌가.

PR의 전략적 기능에 주목해 성공적인 PR프로그램을 실행하는 경우는 어떤 것들이 있을까.

많은 기업들이 신제품의 출시에 있어서 제품의 메시지를 단계적으로 개방, 전달하는 전략을 쓰고 있다. 이슈관리에 있어서도 다양한 주변 공중들과 여론 지도층들을 관여 시켜 소위 “레버리지(leverage)”효과를 노리는 전략을 구사하고 있다. 위기관리시에는 조기에 자신들의 포지션을 정하고 핵심 메시지를 반복적으로 전달하는 전략을 사용하는 기업들이 있다. 기업PR에 있어서도 사회공헌이나 문화지원 활동을 통해 평상시에 사회적 명성을 구축하는 전략을 수행중인 곳도 많다. 인터넷을 통해서 여론을 개발 확산하는 최신 전략을 실행하는 기업과 조직들이 생겨나고 있다. 이들의 PR은 이전의 단편적이고 일시적인 ‘비전략적’ PR과는 확실하게 구분이 된다. 이젠 전략적이지 못한 커뮤니케이션은 PR이 아니라는 생각은 이미 상식이 되었다.

PR인은 전략가(strategist)다

전략적PR을 수행하는 PR인들이 전략가(strategist)이어야 하는 것은 당연하다. 기업 및 조직 내부의 입장과 함께 외부적으로 제 3자적 시각을 견지해야 한다. 전략적인 분석가 (strategic analyst)이어야 한다는 뜻이다. PR인은 기업 및 조직을 둘러싼 다양한 공중들에 대해 가장 잘 알고 있는 공중 전문가 (public specialist)이어야 한다. 또한 그들이 받아들일 수 있는 수용성 높은 메시지들을 개발해내는 메시지 개발자(message developer)이어야 한다. 이러한 메시지를 정확하게 전달하기 위해 필요한 채널을 확보하고 관리하고 있는 매체 전문가 (media specialist)이어야 한다. 전달되어진 메시지가 소기의 목적을 달성했는지 정확하게 파악할 수 있는 평가자(evaluator)이어야 한다. 이렇게 많은 전문성이 요구되는 PR인들은 진정한 전략가 (real strategist)들이다.

사례

1) 쿠웨이트 정부는 이라크의 자국 침공에 맞서 미국과 세계연합의 참전을 이끌어 내기 위해 세계적인 PR대행사 (Hill & Knowlton)을 고용했다. 쿠웨이트에 침입하는 이라크군 병사들이 병원 인큐베이터 안의 아기들을 학살했다는 증언을 한 쿠웨이트 소녀에게 거짓 증언 하게 하여 미국민들의 동정심과 이라크에 대한 적개심에 불을 지폈던 것이다. 비록 비윤리적인 PR로서 미국과 세계연합국가들의 지원을 얻어 내었지만. 목표를 달성했다는 측면에서 보면 쿠웨이트의 PR전략은 성공했다고 볼 수 있다.

사례2) IMF를 맡은 한국정보는 세계적인 PR대행사 버슨 마스텔러 (Burson Marsteller)를 고용하여 한국경제에 대한 비전과 투자가치에 관한 IR활동을 미국 월스트릿을 비롯한 주요 투자자 커뮤니티를 대상으로 실시하여 한국의 투자 신용도를 비교적 단기간에 회복하는 데 큰 일조를 했다. IMF로 우왕좌왕 많은 사람들이 고통 받고 있던 국내 상황을 감안 할 때 이 또한 전략적인 선택이었다.

사례3) SK의 최태원 회장이 계열사 재무제표를 분식회계하고 내부거래를 통해부당이득을 챙긴 혐의로 구속되어 SK 그룹 전체의 생존이 기로에 놓였을 때 SK는 정부를 상대로 적극적 ‘네가티브 전략’을 사용하지 않았다. 대신 경제전반의 동정론을 이용하는 전략적인 PR을 묵묵히 실행했다. SK이슈가 한국경제 전체에 가져올 부정적인 파생 효과들을 공론화 하는데 성공하여, 일반 공중들과 주요 여론 지도자들의 동정을 이끌어 내는데 성공했다. 또한 곧바로 뒤이어 SK 각 사 사원들의 자구 노력과 지역 공중들의 자발적인 지원을 강조해 차츰 투자 신용도 및 매출의 회복을 꿈꾸고 있다. 이 또한 근래 보기 드문 위기관리 PR 전략으로 분석된다. 

PR이란?

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

PR의 다양한 기능들에 대하여

“우리 제품 기사를 내려고 하는데, 조,중,동 정도에 기사를 내주시면 보통 얼마나 받으시죠?” “PR대행사가 기사 꺼리나 개발하면 되지…무슨 전략을 탓하나?” “이거 어떻게 안되겠습니까? 내일 모레 지면에 넣어 줄 수 있으시겠어요?”

매일 다양한 클라이언트들과 씨름을 하다 보면 이렇게 약간 황당한 이야기들을 종종 듣는다. 이런 이야기를 하는 사람들 중 PR인이 있는 경우까지 있다는 사실이 놀랍기도 하다.

“제가 기자들 뒷 바라지 하려고 홍보실에 들어온 줄 아십니까?” “클라이언트가 아주 우리를 기사 공장으로 알아요” “아예 술자리 대신 할 술 상무라도 만들어야지 이건..”

홍보실과 대행사 내에서 들리는 일상의 푸념들은 또 정반대의 메시지를 전달하고 있다. 왜 이럴까?

못을 박는데 쓰는 망치는 망치의 고유한 기능이 있다. 나무 등을 자르기 위한 톱도 자신만의 고유 기능이 있다. 만약 못을 박기 위해 톱으로 못을 때려 넣는다면 어떻게 될까. 판자를 자르기 위해 망치를 드는 것도 넌센스다. 이렇게 확연하게 기능이 구분이 되는 경우 기능에 관해서는 별 논란의 소지가 없는게 일반적이다.

PR은 스위스제 다용도 칼이다?

문제는 그 기능이 애매하거나 복잡 다양 할 때 생긴다. 스위스제 다용도 칼이 그 본보기다. 손아귀에 쏙 들어오는 스위스 칼은 그 속안에 손칼은 물론 소형 볼록렌즈 가위, 끌, 집게, 드라이버, 송곳 등 많게는 십 여개의 기능이 한 몸에 고스란히 들어있다.

스위스 칼의 멋은 바로 이 다기능성이다. PR은 마치 이 스위스 칼과 같다. PR을 통해 사람들은 많은 일을 할 수 있다. 일부 사람들은 PR은 세상을 행복하게 할 수 있는 아주 유용한 수단이라고도 한다.

PR을 하면서 과연 우리가 무엇을 할 수 있는 사람들인가를 먼저 이해하는 것은 PR인에게 가장 중요하고 시급한 일이다. 한 마디로 정체성을 구축하기 위한 노력이다.

흔히 PR을 Publicity(언론홍보)로 이해 하는 사람들이 많다. 현실이 그렇지 않느냐고 한다. 다시 스위스 칼을 떠올려 보자. 스위스 칼 내부 기능 중에 가장 많이 쓰는 것이 손칼이라고 스위스 칼을 “그냥 손칼”이라고 여긴다면 얼마나 허무한가. 차리리 값싸고 날이 선 손칼 하나를 구해 가지고 다니면 될 것을 왜 무거운 스위스 칼을 등산객들은 호주머니에 넣고 다닐까.

PR은 Publicity (언론홍보) 기능을 분명 포함하고 있다. 그렇다고 PR이 곧 Publicity(언론홍보)라고는 말할 수 없다. 반대로 Publicity(언론홍보)가 PR이라고도 말할 수 없다. PR은 기업이나 조직을 위한 스위스 칼, 즉 다용도적인 기능을 하기 때문이다.

기업 경영과 관련해 많은 학자들과 컨설턴트들이 “성공의 핵심은 커뮤니케이션”이라는 말을 자주 한다. 어떻게 기업이 커뮤니케이션을 잘 하고 있는가를 경쟁력으로 꼽기도 한다.

PR인이 PR인으로서 자랑스럽고 행복할 수 있는 것은 우리들이 기업이나 조직의 모든 경영활동을 실행하는 실행자(Implementor)이기 때문일 것이다. 실행하는 사람들이 없으면 어떻게 좋은 전략과 활동 계획들이 세상에 실현 될 수 있을까. PR인들이 있기에 기업이나 조직의 모든 커뮤니케이션 활동들이 제대로 진행되는 것이 아닌가?

사원과 사원이 커뮤니케이션한다. 사원과 경영자가 커뮤니케이션한다. 기업과 고객이, 기업과 정부가, 기업과 NGO들이, 기업과 지역 주민들이, 기업과 언론이 서로 끊임없이 커뮤니케이션 한다. 이 각각의 커뮤니케이션 흐름의 중간에 우리 PR인들은 서 있다. 기업이나 조직을 360도로 둘러싼 이해공중들과 자신의 기업 및 조직이 커뮤니케이션하게 만드는 일이 바로 PR인의 일이다.

불평하는 자사 고객의 전화를 적절하게 처리하지 않는 PR인은 진정한 PR을 하고 있는 것이 아니다. 정부의 특정 규제정책에 대해 별로 관심이 없는 PR인도 제대로 일을 하는 PR인이 못 된다. NGO를 골치 아픈 존재들로만 보고 대화 하기를 피하는 PR인이 있다면 문제다.

PR인은 기자의 전화에만 반가와 해서는 않된다. 정부의 규제정책이 입안 되려 한다면 이에 대한 분석과 주변 이야기들을 실시간으로 분석 보고할 수 있어야 한다. NGO들과 만나 그들과 대화하며 형제처럼 지낼 수 있어야 한다. 이게 훌륭한 PR인의 모습이다.

PR인은 기업의 눈이다. PR인은 기업의 귀다. PR인은 기업의 입이다. PR인은 기업의 손이다. PR인은 기업의 발이다. 이 모든 비유는 참 적절하다. PR인은 자신이 일하는 기업이나 조직 구성원들 중 가장 많은 정보를 보유하는 사람이어야 한다. PR인은 자신의 기업이나 조직에 관한 이야기를 가장 많이 듣는 사람이어야 한다. PR인은 자신의 기업이나 조직을 위해 가장 많은 말을 하는 사람이어야 한다. PR인은 자신의 기업이나 조직의 편에서 여러 일들을 직접 만들어 나가는 사람이어야 한다. PR인은 자신의 기업이나 조직을 위해 여러 일들을 직접 발로 뛰어 실행 해내는 사람이어야 한다는 뜻이기 때문이다.

이렇듯 PR은 복합적인 기능과 의미를 가진다고 할 것이다. 참으로 유용한 스위스 칼과 같다.      

(신무림 제지 원고)< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

글로벌 마케팅의 세계를 가다

2회: 日本 토요타자동차, 렉서스(Lexus)

– 글로벌 브랜드가 없다? 그럼 아예 새로 만들어라!

정용민

커뮤니케이션즈 코리아 부장

세계 최대 시장인 미국에 제품을 출시할 때 많은 기업들은 ‘브랜드 파워’를 필요로 한다. 최강의 글로벌 브랜드만이 살아 남는 미국시장. 강력한 브랜드가 없음을 탓하기 보다 새로운 브랜드를 만들어 미국 시장을 뒤흔든 기업이 있다. 고급차 브랜드 렉서스(Lexus)를 만든 일본의 토요타 자동차다.

최근 국내에서도 기아자동차가 ‘오피러스(Opirus)’라는 고급 자동차 브랜드를 출시했다. 기아라는 기존의 브랜드를 버리고 세계 고급차 시장에서 살아 남기 위해서다. 이러한 고급 브랜드 창조 전략은 이미 1989년 일본의 토요타자동차가 미국 시장에 렉서스(Lexus)라는 고급차를 내놓으면서 시작되었다.

80년대 초반 세계 자동차 시장의 8%를 장악하고 있었던 토요타에게는 하나의 큰 고민이 있었다. 품질, 내구성, 기술로는 세계 어느 브랜드 보다 자신이 있었지만, 수익면에서 가장 매력적인 고급차 시장에 진입하기가 힘들었던 것이다. 당시 미국에서 토요타는 ‘좋은차’ 이긴 했지만 결코 ‘고급차’의 이미지는 아니었다. 당연히 토요타 브랜드에게 고액을 지불하려는 고객들도 그리 흔치 않았다.

“세계 최고 수준의 품격 있는 차를 창조하자”는 토요타의 꿈을 바탕으로 1983년 당시 토요타의 에이지 회장은 모든 임원들과 경영기획, 기술연구소, 디자인연구소의 최고 간부들에게 완전히 새로운 최고급차 브랜드 창조를 지시했다.

이 특명을 위해 1984년부터 전담 디자인 전문가 60여명, 연구원 1,400여명, 기술자 2,300여명 및 지원인력 220여명이 신설된 총24개의 전담 설계팀에서 비밀작업을 시작했다. 해당 분야의 최고 제품들을 철저히 분해, 연구하면서 밤 세우기를 거듭했다.

드디어 1985년 개발된 450대의 테스트 모델 중 첫번째인 시제품 제 1호차가 완성되었다. 새로운 브랜드 명은 ‘호화로움의 기준’이라는 뜻인 ‘렉서스(Lexus)’로 정해졌다. 1989년, 마침내 첫번째 모델인 렉서스 LS 400과 ES 250의 판매가 개시 되었다.

벤츠의 호화로움과 편안한 승차감에 BMW의 드라이빙 재미를 가미한 렉서스에게 이 브랜드만의 새로운 장점이 하나 더 주어졌다. 바로 정숙성이다. 보통 일반 도서관의 실내 소음도가 40데시벨(dB)인데 비해 시동을 건 렉서스 LS430 (최신형)의 실내 소음도는 31데시벨(dB)로 측정된다. 그 뿐 아니다 토요타는 주행거리 80.000km 이상의 렉서스가 공장에서 방금 인도 받은 새 차와 외관 및 소음, 성능면에서 전혀 구분이 가지 않을 만큼 튼튼히 만들었다.

토요타 매장과는 따로 고급스러운 렉서스 매장에서 품격있게 자동차를 판매하고, 한 차원 높은 서비스를 제공했다. 미국 고객들이 몰려들고 입소문을 타면서 렉서스의 명성은 차곡차곡 만들어져 나갔다. 고객들은 렉서스에게 마침내 고액을 지불하는데 전혀 주저하지 않게 되었던 것이다.

렉서스는1989년 판매 개시 이래 1991년 미국 수입차 부문 판매 1위 달성. 1996년 발매 이후 500,000대 누적 판매 기록. 전미 자동차 협회(AAA)가 ‘가격대별 최우수 모델’로 신형 ES300 선정. 1999년 미국 시장 판매 10년 만에 렉서스는 판매 누적 백만대를 돌파하는 기록들을 연달아 세웠다.

2000년부터 현재까지 렉서스는 고급 브랜드의 대명사 벤츠, BMW등을 제치고 미국 럭셔리 자동차 브랜드 시장 판매 1위로 남아있다. 명실상부한 1위 브랜드가 된 것이다. 새로운 브랜드를 만든 때 부터 1위에 오르는 데는 겨우 10년 정도가 걸렸을 뿐이다.

글로벌 마케팅의 핵심은 강력한 글로벌 브랜드 파워다. 토요타는 가만히 앉아 한탄하기 보다는 아예 새로운 브랜드를 만들어 미국 시장을 공략했다. 이러한 용기는 스스로의 자신감에 기반 한다. 자신감은 부단한 노력으로 형성되어진다. 토요타는 목표를 가지고 노력했고 마침내 성공했다. 성공적 글로벌 마케팅의 첫 걸음이 무엇이냐고 묻는다면 아마 토요타는 “하루 하루의 노력”이라고 간단히 답할 것이다.

(경방 사보 원고-3)< ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

일본 맥주 아사히를 살린 역발상 경영

1986년 일본의 맥주 브랜드 ‘아사히(Asahi)’는 창사이래 최악의 경영상태를 기록하고 있었다. 그로부터 6년 후 ‘아사히’는 일본최고의 우량기업으로 변신했다.  ‘슈퍼 드라이’라는 병기를 앞세워 업계의 선두 주자 ‘기린(Kirin)’의 목을 조르는 데 성공한 것이다. 이 드라마 같은 ‘혁신’의 이야기에는 한 명의 ‘이상한’ 사장이 등장한다.

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

히구치 히로따로우 사장. 그는 만년 은행 직원이었다. 1986년 아사히의 주거래 은행인 주우은행(住友銀行) 부행장인 늙스구레 한 이 은행원이 아사히의 사장으로 부임한다는 소식을 들었을 때 아사히 전 직원들은 깜짝 놀랐다.

“아니, 경험도 없는 사람이 무슨 경영을?” “맥주에 대해 알기나 한데?” “은행 출신이라 우리 모두 거리에 내 모는 것 아니야?” 여러 이야기들이 분분했다. 아니나 다를까 이 히구치 사장이라는 사람은 정말 이상했다. 그는 사장 취임 즉시 라이벌 맥주 회사들을 방문해서 경영진들에게 아사히의 결점에 대해 지적해 달라고 부탁하기 시작한 것이다.

업계 1위인 기린 맥주의 회장은 “좋은 원재료를 써야 한다”고 방문한 아사히의 히구치 사장에게 따끔한 일침을 주었다. 삿뽀로 회장은 히구치 사장에게 “상점에는 오래된 아사히 제품 재고뿐이다. 신선한 상품들로 싹 교체해라”고 비아냥 거렸다. 히구치 사장은 고개를 끄떡이며 그들의 험담을 그의 수첩에 자세히 적었다.

그 이후 히구치 사장은 아직 낯설기 만한 자신의 아사히 맥주 공장을 방문 했다. 현장 책임자가 자랑스러운 표정으로 “우리 공장은 원가절감을 통해 회사 이익 실현에 공헌하고 있습니다”라고 브리핑을 하는 것을 들었다. 당시 그의 표정은 기뻐하기 보다는 오히려 충격을 받은 것 같이 보였다.

또한 그는 직접 가장 불평이 잦은 고객들의 이야기를 묵묵히 듣는데 많은 시간을 투자했다. 한 고객은 “맥주를 마실 때 입안에서 좋은 향기가 나야 하고, 목에서는 시원한 느낌을 나게 만들어야 한다”라는 까다로운 요구를 해댔다. “맥주에서 향기가?” 영업 담당자들은 “말도 안 되는 소리”라며 히구치 사장에게 그냥 무시 하시라고 조언했지만, 그는 그냥 고객의 소리에 고개를 끄떡이고 있을 뿐이었다.

젊은 사원들을 불러 놓고 히구치 사장은 ‘색다른 맛의 맥주’를 개발하라고 지시했다. 당시 ‘특이한 맛은 항상 실패한다’라는 징크스가 있던 일본 식품 음료 업계에 히구치 사장의 이러한 지시는 그를 아마추어로 비춰지게 했다.

아사히 맥주 공장에 장애인 직원들이 속속 입사를 하기 시작했다. 기존의 직원들은 또 놀랄 수 밖에 없었다. 불황에 직원이 더 늘어나다니… 그것도 장애인 직원들이 상품 제조라인에서 자신들과 함께 일을 하기 시작하는 것이었다.

그 뿐 아니었다. 그는 직원들에게 “열심히 일하면 급료는 삿뽀로 맥주 이상주고, 보너스는 산토리 이상으로 주겠다”고 공표했다. 직원들은 대부분 이 때 환호성을 질러야 하는 건지 어떻게 해야 하는 건지 도무지 모르겠다는 표정이다.

아사히의 대회의실에서 히구치 사장은 마케팅 담당자들을 불러 놓고 “광고비를 향후 3년간 3배로 늘릴 것”이라고 말했다. “아니 이 불황에…광고비를 3배씩이나?” 임원들의 입에서는 “올 것이 왔다”라는 탄식이 흘러 나왔다.

대신 히구치 사장은 직원들에게 당부했다. “정말 큰일 났다” “매우 어렵다”등의 부정적인 말을 쓰지 말고 대신 “힘내자” “훌륭한 회사를 만들어 보자”라는 말을 사용하라는 것이다. 직원들은 그 당부를 담담히 받아들였다.

히구치 사장이 행동하기 시작했다. “전례가 없기 때문에 할 수 없다”라는 마이너스 발상 대신에 “전례가 없기 때문에 할 수 있다”라는 플러스 발상을 기반으로 한 것 이었다.

먼저 좋은 재료를 쓰기 위해 독일 뮌헨에서 재배되는 최고 품질의 ‘아로마 호프’를 사들였다.  3개월 이상 된 ‘아사히’ 제품들을 상점에서 모두 회수해서 새 제품으로 바꿨다. 원가를 아껴 인정 받으려던 공장 책임자에게는 “좋은 품질의 제품을 만들려고만 노력해라. 원가 걱정은 내가 한다”고 지시했다.

까다로운 고객의 요청에 따라 마침내 젊은 ‘아사히’ 직원들이 그 맛을 찾아 냈다. 이 맥주는 ‘슈퍼드라이(SuperDry)’로 이름 붙여졌다. 이 새로운 맥주는 시장에서 불티나게 팔려나가기 시작했다. 하루 종일 쉴 새 없이 돌아가는 공장에서 장애인 직원들과 일반 직원들은 행복하게 일하기 시작했다. 그들의 급여통장에는 약속에 따른 보너스가 두둑하게 채워졌다.

TV에서는 ‘아사히 슈퍼드라이’ 광고가 쉴새 없이 흘러 나왔다. 물론 직원들은 “정말 어렵다” 같은 부정적인 이야기를 더 이상 할 필요가 없게 되었다. 직원들은 이 마술 같은 경험에 놀랐다.

업계를 주도하던 기린 맥주도 놀랐다. 단지 “좋은 재료를 쓰라”고 비아냥 거렸을 뿐인데, 눈깜짝할 사이에 그 비아냥은 시장의 판세를 아사히로 기울게 하고 있었던 것이다. 부랴부랴 1989년에 기린은 ‘이찌방 시보리’라는 경쟁 제품을 내놓았지만, 아사히의 ‘슈퍼 드라이’에게는 벌써 2년이나 늦었다.

이렇듯 ‘이상한’ 사장 한명이 아사히를 살렸다. 히구치 사장이 재임한 6년간 아사히의 매출은 3.1배, 경상이익은 5.3배, 시장점유율은 2.4배 성장했다. 그의 퇴임 이후에도 아사히는 승승장구하며 1995년에는 어려웠던 1986년보다 14배가 넘는 영업이익을 계속해서 거둬 들였다. ‘슈퍼드라이’는 우리나라 맥주에도 브랜드화 되어 출시되었고, 조선맥주가 ‘하이트’라는 제품으로 OB맥주를 추월하는 유사사례가 나타나기도 했다. 이 것이 모두 ‘이상한’ 사장의 ‘이상한’ 발상에 의한 엄청난 힘, 바로 혁신의 힘이었다.

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