Communications as Ikor

제너널 일렉트릭 (GE)의 초일류 혁신  < ?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

120여년의 기업 역사. 미국을 대표하는 기업. 종업원 31만명, 매출 1300억 달러 (약 156조원), 순이익 140억 달러 (약 16조 8천억원)에 달하는 초일류기업의 대명사, 제너럴 일렉트릭(GE)은 어떻게 혁신에 성공했을까. 단순히 성공이라고 하기에는 너무 화려한 초일류 혁신의 내면을 잠깐 둘러보자.

 

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

 

제너럴 일렉트릭이라는 이름보다 우리에게는 차리리 GE라는 명칭이 더 익숙한 것 같다. 흔히 우리 머리 속에 떠오르는 GE는 “전구, 냉장고, 모터” 등으로 한정 되 있지만, GE는 금융, 산업용제품, 엔진, 발전시스템, 플라스틱소재, 가전제품, 기술제품 및 서비스, 심지어는 방송사(NBC) 까지 총 8개 사업분야에 11개의 대규모 자회사를 거느린 초대형 ‘다각화(多角化)’ 기업이다.

 

우리나라에도 잘 알려진 잭 웰치(Jack Welch) 전(前) 회장은 GE의 혁신을 이끈 마술사로 통한다. 혁신에 성공한 조직들에게는 항상 나름대로의 특징적인 면들이 존재하듯이 GE 혁신 성공의 비결 또한 크게 세가지로 요약 될 수 있다.

 

n       선택과 집중 전략 : “1등 아니면 2등이다. 그 이외 사업에서는 모두 손뗀다”

n       통합전략: “대기업만의 장점을 살려서 모두 함께 성장하자”

n       조직문화전략: “중소기업의 장점을 받아들여 조직과 기업 문화를 새롭게 바꾸자”

 

1995년 GE의 연간회계보고서에서 당시 회장 잭 웰치는 이렇게 말했다. “우리가 만들려는 회사 GE의 모습은 ‘변종(變種)’이다. 즉, 풍부한 자원을 가진 대기업의 몸통 위에 중소기업의 뇌와 정신을 가진 그런 회사이다”  ‘중소기업의 뇌’라는 것을 잭 웰치는 ‘항상 배우고자 목말라 하고, 행동 지향적인 모습’으로 곧 잘 표현했다.

 

잭 웰치는 ‘선택과 집중’을 통한 혁신을 실행하기 위해 기존 300여 개 이상이던 상품별 사업단위를 단 12개 사업부로 대폭 줄였다. 그 결과 11개 사업부 중 9개 사업부가 포츈 500대 기업 순위에 오르는 엄청난 결과를 낳았다.

 

그렇다고 사업을 줄이기만 한 것은 아니다. 96년까지 GE는 232개의 사업부문을 매각하면서 338개의 새로운 사업을 사들였다. 이 또한 ‘사서 키운다’는 혁신의 방법이다. “야구에서도 타자가 방망이를 많이 휘두르는 것이 중요하다. GE가 사들인 기업이 모두 잘 되리라고는 생각하지 않는다. 그러나 이들 중 70%만 잘되면 괜찮은 것 아닌가? 방망이를 휘두를 수 있는 기회를 자주 만들어야 안타가 나온다”고 잭 웰치는 생각했다.

 

통합전략을 통한 혁신은 지주회사 GE를 중심으로 함께 성장하는 대기업의 신화를 창조했다. 잭 웰치는 ‘GE의 11개 사업 부문 중 그 어느 하나라도 독립시킬 경우 회사에 도움이 되지 않을 것”이라 확신했다. GE는 다른 대규모 복합 기업들과 달리 사업전체가 단순 합보다 큰 시너지 효과를 발휘하고 있다는 이야기다. GE는 경영자원과 정보들을 모두 공유해서 대기업만이 보유할 수 있는 강력한 힘을 과시했다.

 

조직문화전략을 통한 혁신에 있어서 먼저 GE는 조직구조를 평평하게(Flat) 다시 짰다. 대기업의 질병인 관료주의, 느린 의사결정, 쓸모없는 통제, 증가하는 간접비등을 단숨에 몰아냈다. “계층이 많은 조직은 추운 겨울에 스웨터를 여러 벌 겹쳐 입은 사람과 같다. 이런 사람은 당연히 환경변화에 둔감하고 느릴 수 밖에 없다”고 잭 웰치는 말했다. 이 새 조직은 GE의 말단 사원들도 회장을 만나면 “잭’이라고 부를 수 있는 분위기를 만들었다.

 

또한 GE는 스피드(Speed), 단순성(Simplicity), 자기확신(Self-confidence)으로 대별되는 3S개념을 전사적으로 공유했다. 업무처리의 속력은 단순함에서 나오고 단순하게 일을 만든다는 것은 강한 자기확신이 밑 바침 된다는 뜻이다.

 

GE의 3S개념은 워크 아웃이라는 또 하나의 실천양식으로 더욱 확산되었는데 이는 잭 웰치를 포함한 전 사원들이 걸어 다니며 의견을 나누고 일을 처리하는 방식이다. 서류를 작성하고 결재를 받기 위해 하염없이 기다리기 보다는 걸어 다니면서 의견을 나누고 간단히 의사결정을 하는 셈이다. 커뮤니케이션에 있어 무경계(boundaryless)를 지향한다는 뜻도 있다.

 

GE는 또한 그 유명한 6시그마 경영을 통해 성공했다. 잭 웰치는 “GE가 생산하는 모든 제품, 서비스의 품질은 물론 수주, 설계, 생산, 판매 등 경영 프로세스의 품질까지 무결점 수준으로 달성한다”는 계획을 세웠다. 이는 완제품 100만개 당 불량건수를 약 3~4개 수준이하로 유지한다는 의미다.

 

이상 GE의 사례에서 우리는 모든 혁신의 부분들이 더 큰 합을 이루는 역사를 목격했다. 이러한 혁신의 역사에 있어서 잭 웰치라는 인물이 빠질 수는 없다. 한 때 사정없이 인원을 감축할 당시 “도살자”로도 불렸던 그는 이러한 부담에도 조금도 흔들림 없이 더 나은 미래를 묵묵히 준비하는 뚝심이 있었다.

 

그 결과 자칫 대기업 병에 빠져 모든 직원들을 한꺼번에 거리로 내몰 수 밖에 없었던 늙은 GE를 더 많은 직원들을 뽑아 더 나은 업무환경을 제공하는 새로운 GE로 다시 환생 시켰다.

 

혁신에는 항상 ‘큰 리더’가 필요하다. 조직을 위해 수년 또는 수십 년 후를 바라보는 눈을 가지고 이를 향해 오늘을 준비하는 모습이 바로 큰 리더의 모습이다.

 

전체 조직의 차원에서는 ‘큰 리더’와 닮은 ‘작은 리더’들이 많으면 많을수록 더욱 효과적인 혁신의 실행이 가능하다. 전직원이 큰 리더를 닮아 모두 함께 미래를 준비하는 환경은 더더욱 이상적이다.

 

이 글을 읽고 각자 자신을 들여다보자. 내 안에 ‘리더’의 모습이 얼마나 있는지, ‘작은 리더’ 답게 미래를 준비하고 있는지, 내 주변에는 누가 또 다른 ‘작은 리더들’인지. 주변을 둘러 보고 오늘도 행복하게 하루 일을 시작하면 좋겠다. 내일을 위해서