기업이 소셜미디어를 바라보는 여러 가지 고민과 시각들을 아주 일목요연 하게 잘 정리해 준 슬라이드다.
5C (Customer service, Crisis, Corporate speak, Competition, Confidentiality)라는 개념적 정리에 대해서도 공감한다. 아주 현실적인 문제들에 대한 이야기라서 반갑다.
필독 권유.
그런데, 여기서 제 관심을 끈 대목은 사랑하는 사람을 볼때 mPFC와 pSTS란 부위의 작동이 준다는 점입니다. 이 두 부위는 다른 사람의 의도로 파악할때 작동합니다. 전에 실험철학을 소개하면서, 기업이 환경을 파괴하면, 사람들은 그 기업이 의도적으로 환경을 파괴했다고 보는 반면, 선행에 대해선 의도적으로 했다고 보지 않습니다. 이는 mPFC와 pSTS가 선행에 대해 작동하지 않기 때문이라고 설명할 수 있습니다.[지평]
오늘 아침 아주 멋진 포스팅 하나를 발견했다. 평소 지속적으로 위기관리와 관련하여 신경과학적인 방면에서 큰 인사이트를 주시는 mu님의 블로그에서다.
mu 님께서 이야기한 mPFC와 pSTS라 불리는 뇌 속 부위 이야기에 대해서는 다소 낯설지만…현장에서 기업과 오디언스 가운데에서 위기 커뮤니케이션을 코칭, 디자인 하면서 수 없이 느꼈던 현실이라 무척 반갑다.
위기를 맞은 거의 모든 기업은 ‘억울함‘을 호소 한다. “우리가 어떤 회사인데 의도적으로 그런 부정적인 짓을 하겠냐” 항변한다. 그냥 일반적으로 개인과 개인의 관계에서 해명 하는 태도를 기업화 하곤 한다.
– mu님께서 개인과 개인의 관계로 설명을 하셨는데…개인과 기업간의 관계는 개인과 개인과의 관계 보다 더욱 더 mPFC와 pSTS 부위 작동이 사라져 버리는 듯 하다 (mu님이 검증해 주셔야 할 부분)
그런데 현실에서 개인은 기업보다 자신을 약자라 생각한다. 대립 시 기업을 무한의 힘이 있는 폭군으로 생각한다. (사실 이 부분에도 기업들은 안타까워한다. 사실 힘이 없는 기업들도 꽤있다)
이런 환경에서 기업이 위기시 더욱 더 착해지고, 몸을 낮추는 자세는 상당히 전략적이고, 과학적인 방식일 수 밖에 없다. 그리고 기존 오디언스들의 감정(그리고 뇌 속의 자극들)을 충분히 이해하고 이를 상쇄할 수 있는 수준의 행동과 메시지를 반복적으로 접하게 하는 것이 옳겠다.
항상 “신발을 바꿔 신어 보라”고 기업들에게 코칭 하는데…이상하게도 위기가 발생하면 기업들은 그런 이해의 과정을 꺼려한다. 이 또한 기업의 뇌(brain)속에 mPFC와 pSTS도 마비되기 때문은 아닐까 하는 생각이 든다.
mu 님 감사합니다.
최근에는 기자들이 기업들에 대해 그렇게 깊이 있는 정보를 얻거나, 찾지 않기 때문인지…아주 심각한 기사들이 그렇게 많이 양산되지는 않는 듯 하다. 일부 대기업 홍보임원들 사이에서는 ‘언론이 내부에서 점차 관료화 되 가고, 배가 고파서 홍보 쪽에서 볼 때는 바람직(?)한 방면으로 변화하고 있다‘ 이야기들 한다.
기자들 중에서 가장 무서운 기자는 ‘기사로만 이야기하는 기자‘인데…요즘에는 기사로 이야기하는 기자들이 점차 줄고 있다는 이야기다. 취재에 임하는 태도 또한 예전과 많이 달라졌다는 게 나이 많은 선배들의 생각이다.
“예를 들어…예전에는 공시자료들을 항상 보다가 우리 회사 공시자료가 나오면 그 이전 몇 년 전 히스토리까지 찾아 분석을 하고 기사 앵글을 잡아 취재를 해 오는 기자들이 종종 있었지. 요즘에는 일반 기업 출입하는 기자들이 공시를 잘 안보지. 보더라도 그 깊은 뒤편의 의미를 잘 몰라. 이해를 못하는 거지…”라고 한 선배가 이야기한다.
내 경험상으로도 제일 두려운 기자는 공시나 회사 재무관련 정보를 기반으로 취재를 해 오는 기자였다. 상당한 재무지식과 회계원칙 등으로 공격을 하는데 내 스스로도 IR적인 준비가 덜 되어있어 더욱 힘들었다.
기자들이 부정적인 기사를 만들면…그것이 곧 기업에게 100% 부정적이기만 할까? 물론 소비자와 투자자들이 놀라고, 매출이 하락하고, 거래처들이 돌아 앉는 현상이 벌어지기도 하지만 부정적인 기사로 기업이 얻을 수 있는 소득은 전혀 없을까?
마케팅에서 신제품이 나왔다. 브랜드매니저는 분명히 이 제품은 시장에서 센세이션을 일으키고, 우리회사를 다시 일으켜 세울 제품이라고 주장한다. 사실 이 제품에 대해 사전 소비자 리뷰를 실시하니 문제점이 몇개 발견되었다. 내부에서 갑론을박을 하다 그냥 해당 제품을 개선없이 일정대로 출시하기로 한다.
기자가 그 부분을 문제 삼아 기사화 하려고 한다. 홍보팀에서 그 이야기를 듣고, 사내에 사실을 보고, 공유하게 되면, 당연히 해결 방안을 급히라도 마련하게 된다. 홍보실은 곧 기자에게 개선방침을 전달한다. 만약 이 기자가 이 문제에 대해 관심을 보이지 않았다면 이 회사는 해당 제품을 억지로 출시했을 것이고, 그 제품은 그 문제로 인해 시장에서 사라졌을 것이다. 결과적으로는 기자가 이 기업을 도와준 것이다.
실제로 기업에서는 부정적인 기사로 인해 제품이나 서비스를 개선하는 많은 사례가 있다. 재수없게 당해서(?) 우리의 A/S 비용이 배가되었다 생각하기 보다는…이번 기회로 좀 더 완벽한 A/S 시스템을 확립하자 하는 게 옳다.
소비자들의 불만이 수백에서 수천 개 이상 쌓이고…일정의 기간들이 흘러야 기자는 관심을 가진다. 그리고 관심을 가지는 기자들의 일부만 시간을 들여 취재를 하고 기사를 쓴다. 기자를 관리하기 보다는 소비자들의 불만을 사전에 관리하는 시스템이 더 나은 위기관리 시스템이다.
CS, 영업, 마케팅, 생산, 기술, 기획, 인사, 총무, 법무…모든 부문들이 따로 놀기 때문에 항상 홍보실은 기자의 입을 막는데 몰두하게 된다. 같이 모여 위기관리 시스템을 만들어 공유하면 홍보실은 할 일이 준다. 문제가 없는 데 왜 기자의 입을 막고, 기자와 술 전쟁을 치러야 하나 말이다.
이 수석은 최근 사석에서 ‘한국형 스핀닥터론’을 폈다. “미국의 경우 스핀닥터는 홍보전략을 정교하게 짜서 대통령의 이미지를 대중에게 어떻게 전달할 것인지만 연구하는 전문가이지만 우리는 다르다. 스핀닥터는 관전자일 뿐 아니라 게이머 역할도 해야 한다. 이게 한국의 현실이다. 난 게임하는 사람이다. 이슈 파이팅의 주체로서 진검승부를 하지 않으면 안 된다. …어차피 한국에서 대통령과 참모는 운명을 같이할 수밖에 없는 것 아니냐. 대통령이 잘되면 충신이 되고, 잘 못되면 역사의 간신으로 남는 것이다.” [중앙일보]
아주 아주 흥미로운 인사이트다. 기업에서도 대내외 커뮤니케이션을 담당한 홍보담당자가 완전하게 CEO편에 서느냐, (devil’s advocate 같은 의미로) 다른 이해관계자들의 편에 서느냐, (모니터의 입장으로) 중립적인 역할을 하느냐에 대한 갈등이 많은데…이 수석의 말씀은 아주 현실적이고 솔직한 인사이트를 준다.
대통령을 ‘기업’으로 보고 그에 충실한 스핀닥터로서의 역할을 실행 하시고 있는 듯 하다. 아주 솔직해서 멋지다.
관련 포스팅:
| 뻔뻔해야 살아 남는다: Robert Pattinson의 Publicist |
포텐셜 클라이언트들을 만나보면 상당한 시간과 예산을 들여서 자신만의 위기관리 시스템을 만들어 놓았다는 기업들을 종종 만나게 된다. 그 다음 문제는 그것이 과연 실제 위기시에 유효한 작동을 할까 하는 것.
실제 위기가 발생되기 까지는 아무도 모르는 사실이다.
그러나, 그 시스템이 작동할지 하지 않을지 알아보는 간단한 방법이 있다. 핵심 실무자의 눈빛을 보면 된다. 자신 없거나 무언가 불확실한 표정이라면 그 기업의 위기관리 시스템은 작동하지 않을 가능성이 높다. (물론 가끔 코치들에게도 포커 페이스 하시는 분들이 계시지만…) 그들이 스스로 가장 잘아는 법이다.
경험과 관찰들로 정리해 보았다. 기업의 위기관리 시스템, 이런 12가지 이유때문에 위기시 절대 작동하지 않게 된다.
근데 정리를 하고 보니…이런 경우들 중에 하나에도 해당사항 없는 기업의 PR담당자들은 진짜 행운아가 아닐까 한다. 과연 누가 그런 행운아일까?
최근 코치들과 클라이언트들의 공통적인 고민은 ‘일단 소셜미디어를 시작은
했는데…얼마나 관여를 해야 하는가?”하는 것이다.
특히 트위터상 대화에 대한 관여에 있어서, 그 관여도를 개인의 그것 수준으로 가져가야 하는가? 아니면 선별적으로 관여해야 하는가?에 대한 깔끔한 잣대가 없다는
뜻이다. 물론 소셜미디어를 기업을 Humanize하는 방식으로
기업에서 운영하겠다고 하면, 개개 대화에 대한 관여는 필수적이라고 생각할 수도 있다. 하지만, 그 관여 빈도와 수준에 대해서는 분명히 고민할 여지가 존재한다.
기업 소셜미디어 운영에 있어서 분명 시간적, 인적 운용상의 한계로 일정수준 이상의 개개
관여 및 대화가 불가능한 규모가 될 때를 생각해 보자. 개인 트위터들도 팔로워가 일정 수준 이상 넘어가면
소위 말하는 listening도 힘든 경우들이 생겨나고 있다.
기업 블로그에 있어서 물론 방문하여 댓글을 남기거나 트랙백을 거는 사람들과의 기본적인 대화는 필수적이지만, 그 분량과 깊이가 폭발적으로 늘어나게 되면 어떤 기준을 수립해 대응해야 하는가 고민해야 한다.
무조건 많은 대화와 관여, 최대한의 정보전달, 가능한
성공적인 설득, 긍정적인 대화 디자인에 너무 집착하다 보면 도리어 생산적인 대화가 불가능 할 수도 있다는
생각이다.
내부적으로 가능한 원칙을 가지고 관여와 불관여 그리고 모니터링 분석 체계를 가지고 좀더 여러 사람들이 깊이 고민해야 할 일이다. 아르바이트나 핵심 인사 몇 명이 개인적으로 운영 하는 기업 소셜미디어가 바람 직 하지 않은 이유가 여기 있다.
항상 명심해야 할 것은 기업 소셜미디어는 공적인 공간이고, 기업을 대표/대변하는 매체다. 좀더 많은 고민들과 원칙들 그리고 그에 근거한 정제된
실행들이 필요하지 않을까?
여러 위기관리 케이스들을 분석해 보면 대체적으로 해당 위기발생 이후 누가 리더십을 가지고 문제를 바라보고 해결하는가에 따라 기업 위기관리의 성패가 나뉨을 알 수 있다.
위기와 관련된 기업이 리더십을 가지고 대부분의 위기상황을 통제하는 경우 우리는 기업 위기관리가 성공적이라는 판단을 내리게 된다. 기업이 위기관리에 있어 리더십을 가진다는 것은 공중의 편에 선 포지션과 커뮤니케이션, 선제적이고 투명한 해결책 제시와 실천이 핵심이 되기 때문이다.
반면에 해당 기업 이외의 이해관계자들이 리더십을 가져갈 때에는 해당 기업에게 위기관리는 실패한 것으로 평가될 수 있다. 특히 위기시 기업의 리더십을 빼앗아 가는 이해관계자들을 꼽으라면 언론, 소셜미디어, 소비자, NGO, 정부 등을 들 수 있다. 그들에게 리더십을 넘겨주게 되면 그 이후부터 기업은 밀물에 떠밀려 다니는 미역줄기 같이 되어 버린다. 무엇을 어떻게 해도 별반 정상참작을 받기가 힘들어 진다.
그러면 어떻게 기업이 위기발생 직후에 리더십을 쟁취할 수 있을까?
1. 위기와 관련된 상황파악을 빠르고 정확하게 하라: 현재의 여론을 읽고 앞으로의 흐름을 예측하라
2. 핵심 이해관계자들의 시각으로 해당 상황을 바라보라: 신발 바꾸어 신기. 이 단계에서 문제를 정확하게 확정하라. (핵심 이슈의 정의 내리기)
3. 핵심 이해관계자들이 원하는 수준 이상의 대응책을 우선 기획하라: 기억하라, 위기는 이해관계자들이 발생시킨 게 아니다.
4. 빨리 문제를 확정하고 자사의 포지션을 강력하고 정확하게 커뮤니케이션 하라: 문제는 ‘선제적’으로 확정해 커뮤니케이션해야 하고 여기서 ‘강력하게’라는 말은 다양한 매체를 통해 적극적으로 하라는 의미와 같다.
5. 핵심 이해관계자들을 중심으로 여론을 모니터링 하라
6. 모니터링 결과를 근간으로 다시 커뮤니케이션 하라: 새롭고 업데이트되는 해결방안 및 상황을 지속적으로 커뮤니케이션 하라
7. 상황이 종료되었으면 핵심 이해관계자들에게 감사하라: 여러 가지 방식으로.
흔히 위기가 발생하면 즉각 리더십을 쟁취하라 하니…주요 이해관계자들과 싸워 이기려는 생각을 하곤 한다. 상당히 위험하고 어리석은 생각이 아닐 수 없다. 주요 이해관계자들과 같은 편에 서야 항상 이길 수 있다. 명심할 것. 주요이해관계자들이 어떤 사람들인지 모르고 위기를 관리하는 기업들도 많다는 것. 주의. 명심할 것. 선제적으로 문제를 확정하지 못하면 항상 끌려 다닐 수 밖에 없다는 것. 주의.
최근에 기업들에게 가장 중요한 위기관리 영역이라고 하면 아마 ‘탐사취재 프로그램에 대한 일선 대응 역량 강화‘가 아닐까 한다. 이전에는 보통 TV프로그램들이 본사 홍보실을 통해 취재 어랜지를 부탁하고는 했는데, 최근 탐사취재(소비자고발류) 프로그램들의 경우에는 홍보실에 대한 연락이 처음이 아니라 마지막이 되고 있다는 데 문제가 있다.
상당히 많은 프로그램들이 일선 직원들을 취재하고 나서 홍보실로 부터 최종 입장을 전해 듣기 원한다. 거의 모든 취재가 마감된 이후에 움직일 수 없는 증거들을 가지고 본사 홍보실과 마주 앉게 되는 거다.
그에 반해서 기업 홍보실은 해당 프로그램 제작진이 무엇을 언제 어떻게 누구로부터 취재했는지에 대해 확실히 알지 못하고 그들과 마주 앉는다. 당연히 100% 준비되지 못한 상태에서 기술적으로만 준비된 메시지를 가지고 맞서고 있는 형태다.
일선 직원들, 예를 들어 공장직원, 매장직원, 지점직원, A/S직원, 방문판매직원 등 예전과는 달리 TV 프로그램의 접점(point of connection)에 있는 직원들은 전혀 준비가 되어 있을 턱이 없다. (사실 그들이 평생
TV 앞에서 취재의 대상이 될 확률이 얼마나 된다 생각하겠나?)
문제는 준비 없이 카메라 앞에 서면서 일이 일어난다는 거다. 몰래 카메라에 넘어가거나 잠입취재에 걸리는 것은 그래도 이해할 만 하다. 하지만, 뻔히 카메라가 돌고 있는 가운데 하지 말아야 할 행동들과 말들을 한다는 데 문제가 있다. 회사의 제복을 입고, 회사의 직원임을 밝히면서 어처구니 없는 행동과 메시지들을 품어 낸다. 당연히 프로그램 제작진에게는 이것이야 말로 아주 섹시한 장면 아닌가. 그로 인해 기업들은 엄청난 명성과 오해 그리고 논란으로 고통 받게 된다. (그 해당 직원 하나를 자르고 벌주고 해서 해결될 사안은 아니다)
보통 기업의 위기관리 시스템을 진단하기 위해 처음에 하는 여러 프로젝트들 중 하나가 불시에 TV크루들을 동원해서 클라이언트 일전 접점들을 공격(media attack)해 보는 프로그램이다. Emergency Drill이라고 부르는데 다양한 형태가 있지만, 최근 트렌드에 맞추어 TV크루들을 이용하고, 공격적인 작가진과 PD들을 앞에 세워 현실과 동일한 방문 취재를 시도해 본다.
당연히 그에 대한 대비나 적절한 대응은 0%다. 그런 현실적인 이해를 도모하기 위해 취재해 온 동영상을 최고경영진들이 공유 하고 시스템 재점검 또는 업그레이드에 첫 삽을 뜨게 된다.
동일한 훈련을 실행해보면 두 가지의 반응들이 있다.
첫 번째 반응(A사 CEO):
“이런 훈련을 하는 경우는 처음이다. 아주 큰 인사이트를 얻었다. 우리회사에서 언론사 접촉이 발생하면 보고하게 되어 있는 체계는 어떻게 되나? 현재 누구 누구 선까지 어떻게 보고 체계가 잡혀 있나? 일선에서 언론취재에 초기 대응하는 프로세스를 개발해서 공유했으면 한다. 저 직원들이 문제가 아니라, 우리가 그들에게 적절한 가이드라인을 주지 않은 게 잘못 같다. 앞으로 시스템을 만들겠지만, 일선까지 포함해 보고라인과 대응 시스템을 갖추길 바란다.”
또 다른 반응(B사 유력 팀장):
“저런 훈련을 왜 해야 하나? 일선 지점들이 얼마나 할 일들이 많고 바쁜데 저런 고통까지 주어여 하나 말이다. 언론에 대한 취재 대응은 기본적으로 홍보팀의 임무다. 소비자고발류의 프로그램이 취재를 나오게 되면 홍보팀은 뭘 하나? 그걸 막고 문제 없이 처리해야 그들의 역할을 다하는 것 아닌가? 지점까지 훈련을 시키고, 가이드라인 내려 보내고 하면 홍보팀은 그 다음 뭘 하나? 나는 일선을 대상으로 저런 훈련 하는 거 반대다“
두 회사 모두 다른 반응이 있을 그럴만한 이유가 있고, 논리도 있다. 이해한다. 기업의 위기관리를 전사적인 시스템 측면에서 바라보는가, 아니면 기능적인 측면에서 바라보고 일정 부문에 전담을 하는 가 하는 관점의 차이일 수도 있다.
하지만, 이는 관점의 차이라는 의미다. 어떤 관점이 기업을 위해 필요하고 성공적인 위기관리 시스템을 위해 필요한가는 분명하다. 이 중 하나의 관점은 부서 중심적인 사고와 정치적인 배경으로 인해 형성된 관점이다. 즉, 바람직하지는 않은 관점이다.
위기관리 코치로서 이해는 하지만 동의할 수는 없는 관점이라는 뜻이다.
기업마다 각기 다른 수많은 이유들이 존재하지만, 경험상 가장 흔한 이유들은 다음과 같다.
여러 포텐셜 클라이언트들을 만나다 보면 각 사가 여러 가지 다른 고민과 어려움 때문에 골치 아파하는 것을 본다. 많은 케이스들이 이상과 같은 케이스들인데, 하나 하나 다 깊은 배경이 있고, 실무자들의 고뇌가 존재한다.
위기관리 코치들로서 하나의 역할과 임무는 이런 포텐셜 클라이언트들의 현실토로를 주의 깊게 들어주는 데에서 시작한다. 그들이 무엇을 진정 원하고 있는지, 그들이 지향하는 방향은 어디인지를 잘 들어주는 게 중요하다.
그들과 100% 공감할 수 없다면 코칭도 있을 수 없다.
토요타의 리콜 케이스에 대해서 한국에서는 주로 토요타의 몰락, 굴욕, 뻔뻔으로 몰고 가는 경향이 있는 듯 하다. 한국 vs. 일본이라는 감정이 돋보이는 부분이다. 하지만, 이 급발진이라는 핵심 이슈가 토요타에게만 해당하는 것이 아니라 유럽산 국내산 자동차들에게도 공히 해당되는 이슈이기 때문에 이렇게 통렬한 지적과 표현들이 다른 기업들에게는 앞으로 어떻게 적용될지 궁금하다.
미국에서도 많은 전문가들간에 서로 토요타 리콜 케이스에 대한 해석들이 분분하다. 미국의 위기관리 전문가들 중 하나인 Jim Lukaszewski는 그의 블로그에서 이번 토요타의 리콜 케이스를 역시 존슨앤존슨의 타이레놀 케이스와 맥을 같이 보고 있다.
Toyota’s response is clearly meeting this global standard. The Toyota brand, like Tylenol, is likely to be stronger as a result of such excellent, open, and responsive corporate behavior.
Negative speculation, which the media loves more than the truth, by so called experts, only serves to underestimate the intelligence, competence, and loyalty of satisfied customers. [Crisis Guru]
이전 나의 토요타 케이스 관전평과도 일치하는 관점이다. 위기관리의 핵심은 위기가 발생했다는 그 사실과 원인보다, 어떻게 그 위기를 극복하고 개선해 나아갔는가 하는데 있다. 소비자들은 항상 이해하고 용서해 줄 준비가 되어 있다.
문제는 그런 소비자들에게 지속적으로 숨기고 속이고 결코 사과하려 하지 않는 기업들이다.
