이 시장은 통상 시장실이 2,3층에 있는데 청사 꼭대기인 9층에 집무실을 둔 것에 대해서는 “아래 있으면 매일 밟히고 사는 느낌이고 높은 곳에서 넓게 봐야겠다고 생각해서 배치했다”고 강조했다.
하지만 시측은 무슨 이유인지 내부 사진촬영조차 허용하지 않았다. 또 안내도에는 시장실 표시가 없는지, 또 시장실 공개를 늦췄는지에 대한 질문에는 “좋은 쪽으로 생각해달라”고 말했다. [한국일보]
이 케이스에서는 해당 시장과 관계자들이 전반적으로 억울하다는 반응으로 ‘해명을 위해 ‘기자들에게 시장실을 공개했다
하는데 무슨 해명을 어떻게 하려 했었는지는 아직도 의문이다.
커뮤니케이션 할 메시지가 솔직하게 없으면 그냥 침묵하는 게 낫다. 기사에서 인용된 메시지들로
스스로 위기를 더욱 증폭시키는 것 보다는 말이다.
참 재미있게 커뮤니케이션 하는 조직들도 많다.
| 맨땅에 헤딩, 한번이면 족하다 | |||||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
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개인도 그렇지만 매번 비슷한 실수와 동일한 논란을 반복해 경험하다 보면 내부나 외부로부터 ‘아닌 것’이 ‘실제’가 되고, 어느 기업에게나 반복적으로 발생하는 논란이나 사건들은 있게 마련이다. 문제는 이런 반복적인 화장실에 들어갈 하나의 논란에 대해 대응을 하면서 한번 정도는 두서없이 그리고 체계 없이 어떻게 무마 해 나갈 수는 있다. 하지만, 동일한 논란이 또 일어 났을 때도 그에 대한 대응방식이 그 이전과 똑같이 허둥지둥 된다면 분명 큰 문제다. 많은 홍보실무자들이 이런 하소연들을 한다. “매번 이 시기만 되면 비슷한 논란들이 제기되거든요. 그런데 아무리 해명을 해도 이런 또 한가지 동일한 논란들이 반복되는 이유는 내 외부 인력들의 이동과 기자들은 어쩔 수 없다 해도, 거창 지금도 많은 기업들이나 조직들이 이런 기본적 시스템에 관심을 가지고, 내부적으로 시스템을 만들고 있다. 그 시스템 가장 성공한 위기관리란 위기상황을 초래하지 않는 것이다. 큰 위기 없이 조용한 기업의
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기사나 보도는 취재원과의 모든 커뮤니케이션 내용을 속기록 형식으로 전부 게재할 수 없다. 기자의 역할은 그 커뮤니케이션 내용 중 가장 의미가 있는 내용을 필터링 해서 제한된 스페이스 또는 시간 내에
설명 해야 하는 의무가 있다.
프레이밍에 있어서 그 권한은 기자가 쥐고 있다. 취재원이 스스로 이렇게 이렇게 기사를 써달라
하는 게 통할 리 없다. 취재원은 A를 주된 프레임으로 생각하더라도
기자가 B부분을 핵심 프레임으로 생각하고 기사화 하면 이야기는 완전히 달라지게 마련이다.
하나의 목업(mock-up) 사례를 보자. 위기시 기자와 홍보담당자간의 인터뷰 내용을 엮어 보았다. 트레이닝을 해 보면 많은 홍보담당자나 임원 분들은
이와 비슷한 톤과 매너로 인터뷰를 한다. 물론 기자들에게는 너무 고마운 분들이다. 풍부한 이야기 거리와 프레임 옵션들을 제공해 주시니 말이다.
위 슬라이드를 보고 나서 한번 생각해 보자.
의도적인 질문을 한 기자가 나쁜 사람인가? 아니면 그 질문에 하지 않아야 할 메시지들과
불필요한 애드립을 전달한 홍보담당자가 나쁜 사람인가? 해당 회사의 차원에서 누가 제 역할을 하지 못
한 사람인가?
왜 우리는 기자들을 욕하고, 상종 못 할 사람들이라고 돌아서나? 왜 우리 홍보담당자들은 제 역할…즉 ‘커뮤니케이션 메시지 관리’를 경쟁자인 기자들 보다 못하나? 왜 우리는 그들처럼 훈련 받지 않나…그리고는 잘 할 수 있다
자신하나?
누가 그리고 무엇이 문제인지 먼저 아는 게 중요하지 않을까?
회사에게 치명적인 이슈가 있다 치자. 위기의 속성상 통제 가능한 부분은 거의 없다. 국회의원들의 입을 막아낼 수도 없고, 그 의원들의 압력에 못 이겨 억지춘향으로라도 조사를 벌이는 검찰의 뒷덜미를 낚아 챌 수도 없다.
경찰이나 국세청 사람들을 온몸으로 막아 낸다 해도 위기는 그냥 그대로 커만 간다. 기자들의 키보드 자판을 하나 하나 해킹할 수 없으며, 신문이나 TV에서 연이어 나오는 기사 보도들을 보지 말라 일반 국민들의 눈을 멀게 할 수도 없는 것 아닌가?
어느 하나 통제할 수 없다. 심지어 회사내부 직원들의 입 조차 완벽하게 막을 수 없다.
이상과 같은 빅 마우스(big mouth)들의 이야기를 듣고 2차적으로 다가오는 많은 커뮤니케이션 수요들은 또 어쩔 건가? 평소에 자랑하던 자사의 기업 블로그에 달린 욕설과 실망의 댓글들은 어쩔 건가? 선진적인 시도라 박수를 받던 트위터에서는 또 무슨 말을 해야 하나? 친한 팔로워들에게는 어떤 메시지가 필요할까? 홈페이지는 게시판이 폐쇄형이라 일단 안심인가? 회사로 빗발치는 항의전화들은 어떻게 할 것이고, 여러 이메일 상담라인으로 들어오는 비판과 문의들은 어찌해야 하나?
기업의 위기관리에 있어서 홍보담당그룹은 주로 언론에만 관심을 가지게 마련이다. 일부 홍보담당자들은 그 외의 커뮤니케이션 관리는 우리 홍보조직의 담당이 아니라 분리해 생각하기도 한다. 왜 출입기자들의 문의에도 하루가 벅찬 우리가 블로그나 홈페이지 그리고 정부측의 문의에 응해야 하나 하는 거다. 현실적으로 이런 반응은 당연하다.
홍보부문에서는 어떻게든 기사화를 막아야 한다 생각한다. 보도를 내려야 우리가 산다는 전투의식을 가지곤 한다. 기사를 막고, 보도를 내리고, 표현을 완화하고, 접근차단을 실행하면서 ‘우리는 열심히 회사를 위해 위기관리를 하고 있다’ 생각한다.
이러한 중대한 위기시에 대중매체의 언로를 막는 것이 유효할까? (물론 완벽하게 그들의 언로를 차단할 수 만 있다면 스스로 자랑스럽기는 하겠다) 70-80년대 같으면 모르지만 지금은 아니지 않나. 이 사실을 모든 홍보담당자들은 알고 있다. 하지만, 홍보담당자들이 할 수 있는, 좀더 정확하게 말해 시도 가능한 대응 활동이 이것 밖에 없다 하는 생각이 지배적이다. 때문에 별 효과가 없다는 것을 알면서도 그냥 실행(시도)을 하는 게 현실이다.
기사를 빼거나 보도를 내리는 데에만 노력을 기울이지 말자. 미디어에게(to media) 이야기 하지 말고, 미디어를 통해(through media) 오디언스와 이야기 하자. 좀더 알기 쉽게 이야기 하자면, 미디어에게 우리의 논리가 먹히게 하자. 주요 빅 마우스들의 일방적인 주장이나 의혹제기 등에 맞설 수 있는 우리들의 메시지와 논리들을 빨리 개발해서 SOV를 극대화 하자.
기사나 보도가 나오는 것을 두려워 하기 보다는, 우리들의 목소리가 더 많이 반영되지 않는 것을 아쉬워 하자. 기자들을 만날 때도 위기시에 그들이 끄덕일 수 있는 논리적 설명을 가지고 만나는 게 맞다. 기자들을 이해시키고 그들에게 신뢰를 받을 수 있는 메시지들이 무엇인지 고민해야 좀더 성공적인 위기관리가 가능하다는 이야기다.
막으려 말자. 빼려하지 말자. 노력과 그 시간투자 대신 논리개발과 지원 가능한 근거들을 충분하게 확보하자. 그리고 기자들을 만나서 우리의 메시지들을 전달하고 그들에게 흡수시키자.
그러면 어쩔 수 없다 그냥 그 이전 그 방식으로 하자. 그 대신 그 방식만이 전부는 아니라는 것은 인정하자. 스스로 전문가라면 그러자.
P.S. 위 포스팅을 써 놓고 읽게 된 중앙일보 김태진 차장의 블로그 포스팅. 김차장의 지적이 100% 현실은 아니겠지만, 해당 회사가 깊이 새겨 들을 만은 하다.
[이하 참고 포스팅: 김태진의 아우토반을 꿈꾸며]
현대차에서 ‘전략’이라는 것을 잘못 입에 올리면 화를 입습니다. 그러다 보니 모두 자기 해당 본부의 할 일만 하면 된다는 식입니다. 회사 전체적인 장기 발전이나 브랜드 전략, 이미지나 여론이 어떻게 흘러가는 지에 대해선 서로 못 본체 하는 경우가 많습니다. 홍보 전략도 마찬가집니다. 이런 가격 올리기의 문제점을 지적하는 언론 보도를 막으면 잘하는 것이고 이런 내용이 언론에 소개되면 홍보실은 말 그대로 초죽음이 됩니다. 점점 가격 인상에 저항하는 소비자가 늘고 있다는 여론을 경영회의에 보고해 논의를 하고 현대차의 따뜻한 안방 역할을 해주는 국내 소비자들의 등을 어루만지는 홍보전략은 찾아 보기 어렵지요. 오로지 ‘국민기업인 현대차가 잘 돼야 한다’는 90년대 기아차의 논리를 폅니다.
1. 강남구 잔반 남기지 않기 메시지
강남구에서는 연초부터 잔반 남기지 않기 운동을 벌이고 있는데 초기 포스터의 메시지를 보면 약간 고개가 갸우뚱 해진다. (상당히 오래 전 찍어 놓은 사진인데 그 이후에는 메시지가 변경되었다)
이 포스터의 메시지를 보면 “남은 반찬을 재사용 하지 않기 위해 적당한 양을 제공하여 드립니다.” 라고 친절하게 설명해 주고 있다. 문제는 앞부분이다. 적당한 양을 제공하는 이유가 ‘남은 반찬을 재사용 하지 않기 위해’라는 의미로 해석 가능하다.
남은 반찬을 재사용 할 수 밖에 없기 때문에 적당한 양을 제공받아 모두 소진하라는 의미로 받아 들여 질 수 있다. 교수님 한 분과 식당에서 식사를 하다가 둘이 동시에 ‘저건 좀 아니다’라는 소리를 질렀다.
현재는 문구가 수정된 것으로 보인다. 최초부터 핵심메시지인 ‘적당한 양을 제공해 드린다’는 부분이 먼저 강조되는 게 맞았다.
2. 질병관리본부 신종인플루엔자 마스크 관련 메시지
일부 전문가들은 손을 씻는 것 보다 개개인이 마스크를 착용하는 것이 좀 더 효과가 있다는 이야기를 한다. 물론 둘 다 하면 더욱 좋겠다.
그런데 질병관리본부에서 최초부터 지속적으로 전달해 온 마스크 착용에 대한 메시지 또한 고개가 갸우뚱 해진다.
[출처: 질병관리본부, 신종인플루엔자 국민행동요령]
이 메시지를 놓고 보면 마스크를 착용하라는 권고대상을 ‘발열이나 호흡기
증상이 있는 자’로 이야기하고 있다. 물론 메시지의 취지를 곰곰이 생각해 보면 가능한 타인에게 전이하지 못하게 봉쇄한다는 의미가 있겠지만…메시지란게 곰곰이 씹어 깊이 해석을 해야 하면 안되지 않나.
당연히 이런 가이드라인을 얼핏 들은 사람들은 지하철이나 버스 안에서 마스크를 한 사람을 ‘환자 또는 이상 증상을 보이는 자’로 간주하는 경향이 있다고 본다.
옆자리에 마스크를 하고 앉아 있는 얼굴 벌건 아저씨 옆에는 앉지를 않는다 던가, 마스크를 하고 일반적인 재채기를 하게 되면 돌아오는 눈길이 따갑고 한다. 마스크를 쓰면 이상한 눈총을 받게 되니 가뜩이나 불편한 마스크를 누가 선뜻 쓰려 하겠나.
신종인플루엔자 예방을 위해 ‘모두가 가능한 마스크를 착용하는 게 좋다’고 메시지를 전달하는 게 더 낫지 않나 말이다. 그래야 너도 나도 마스크를 착용하는 데 거리낌이 없지 않을까.
메시지들은 당담자들이 먼저 심사숙고 해서 만들었겠지만…그 메시지를 읽거나 접하는 오디언스가 또 심사숙고 해서 재해석을 하게 하면 안 된다는 이야기다.
| 완벽하면 더 불리하다? | ||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | ||||
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| 최근 들어 TV 고발 프로그램들이 인기다. 고발 프로그램(탐사 취재 프로그램)으로 인해 기업들은 물론 정부기관들과 각종 조직들이 매주 하소연들을 늘어 놓고 있다. 기업 홍보담당자들이 만나면 거의 대부분 해당 프로그램들에 대한 억울함과 비난을 늘어 놓곤 한다. 기업이나 조직의 홍보담당자들이 우려하는 부분은 다음과 같다. 첫째, 전선이 다각화 되고 통제 둘째, 취재방식이 더욱 다양해 졌고, 공격적이 되었다. 매복 카메라, 몰래 카메라, 잠입 취재, 녹취 등 취재의 셋째, 인터넷의 활용이 극대화 되고 있다. 고발 프로그램의 PD들이 블로그를 시작했고, 문제는 이렇게 눈에 띄게 발전해 가는 방송 프로그램의 그들을 바라보면서 ‘재수 없어서 걸렸다’하는 생각을 일부 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이런 말을 한다. “어떻게 인터뷰를 하고 대응을 해도 편집된 것을 고발 프로그램들의 편집 후 결과들을 잘 보라. 인터뷰에 응하거나 인터뷰를 거부한 사람들 중에 정확하게 이 모든 움직임과 메시지들이 모두 스스로 떳떳하고 공식적인 모습인가 한번 끊임없이 훈련 받고, 항상 주의하고, 본능적으로 그런 상식적인 기술을 시스템이 완벽해지면 고발 프로그램을 탓 할 일은 # # # |
가끔 클라이언트들을 위해 Emergency Drill (기자를 가장해서 일선 영업지점이나 본사를 방문해 예정에 없던 인터뷰와 취재를 진행해 보는 훈련)을 해 보면 몇 가지 일선의 대응 유형들이 나타난다.
1. 무조건 막아서는 스타일. 물론 취재 거부
2. 당황해서 본사에 계속 SOS만 치는 스타일. 취재 협조 못 함
3. 본사에 연락 해 가이드라인 요청 뒤 일단 방문 기자들을 격리하는 스타일. 적절한 대응 없음
4. 본사에 가이드라인을 받아 인터뷰에 직접 임하는 스타일
그런데 몇몇 일선 담당자들은 곧잘 이런 말을 한다. 회사의 원칙이나 규정에 관한 것이라 믿기 대문이다.
“저희는 미디어트레이닝을 받았을 때 그런 이야기는 하지 말라고 배웠습니다.”
“저희 내부 규정은 제가 인터뷰를 할 수가 없습니다. 본사 홍보실과 이야기 하시죠”
“본사의 취재허가가 있었나요? 본사에 취재 요청을 하셨습니까? 그게 없으면 인터뷰 할 수가 없어요”
위의 말들이 다 맞는 말들이기는 하다. 내부 시스템에서도 그렇게 명기를 해 놓았고, 또 각종 미디어트레이닝과 시뮬레이션 그리고 Emergency Drill들을 통해 그렇게 하라고 배웠다.
하지만…
기자에게 그런 원칙을 문장 그대로 설명하는 것은 적절하지 않다. 내부의 시스템은 행동으로 보여줄 때 시스템이지 입 밖으로 나와 메시지가 되어 버리면 더 이상은 시스템이 아니다.
적군과 교전을 하는데 있어서 총을 쏘고 수류탄을 던지면 되는 거다. 전장에서 적군을 향해 소리 지르면서 ‘우리는 지금 우리 군단하고 무선을 하고 있어, 우리 작전계획에 의하면 너희는 이제 미사일 공격을 받게 될꺼야!” 이렇게 투명한 바보는 없어야 한다.
[참고: 뉴스 후, 집중 후, 조폭, 세관 그리고 BMW]
물론 일선에서는 갑작스러운 기자의 취재에 당황하고, 두렵고, 신경이 쓰여서 그렇게 설명을 할 수 있다. 그 자체를 문제라 하는 게 아니다. 그렇게 일선의 담당자들을 교육하고 훈련시키지 못한 실무 책임자들이 그 책임은 가져가야 한다.
위기 커뮤니케이션이나 시스템이란 상식의 차원이다. 고도의 스킬이나 테크닉이 아니다.
하나의 같은 이슈. 같은 실수. 그러나 다른 포지션과 커뮤니케이션 방식. 서로 다른 메시지.
어떤 스타일의 커뮤니케이션이 전략적으로 위기를 관리할 수 있을까?
어떤 스타일이 조직을 위해 더 나은가?
최근 많은 기업이 불만을 가진 고객에게 사과하는 일을 전담하는 직원을 두고 있다. 아벨러 박사는 “말로만 사과하는 것은 아무런
비용도 쓰지 않아 입에 발린 말이란 느낌이 들 것으로 생각했지만 정반대 결과가 나왔다”며 “미안하다는 말을 들으면 소비자는
본능적으로 용서하게 되는 것으로 보인다”고 말했다. 이성적으로야 입에 발린 사과라고 생각할 수 있지만 정작 사과를 받으면 마음이
금방 풀린다는 말이다. 이번 연구결과는 이달 23일 노팅엄대 의사결정연구와 실험경제학센터(CEDEX) 저널에 발표됐다. [조선일보]
영국
노팅엄
대학교에서
이상과
같은
연구결과를
발표했다고
한다.
기업
위기
커뮤니케이션에
있어서
항상
강조하던
부분인데
이
부분을
실험적으로
입증했다니
매우
흥미롭다.
이
기사
또는
연구
실험에서
약간
간과한
부분이
있다면
‘사과‘의 메시지가 일관되게 반복적으로 진행되었을 때 그 수용 수준은 더더욱 높아진다는 것이다. 단 한번의 사과 보다 더욱 강력한 효력을 발휘할 수 있다.
또한
그에
더해
확실한
해결방안
또는
개선책이
커뮤니케이션
되면
더더욱
강력한
효과를
발휘한다. 이 부분은 실험이 아니라 수없이 많은 위기관리 케이스들을 통해 이미 검증되고 실제 기업들에게 적용되고 있는 원칙이다.
아이러니
한
부분은
그럼에도
불구하고
아직
기업들은
사과에
익숙지
않다는
사실이다. 직원은 사과해도 기업은 사과하지 않는다. 평사원은 사과해도
CEO는
사과하지
않는다.
마치
제왕은
실수
할
수
없다는
투다.
애플은 아이폰과 아이팟을 대만업체에서 위탁생산하고 있습니다. 애플이 소프트웨어와 디자인에서 탁월한 능력을 보유하고 있기 때문에 생산 기술은
그다지 중요하지 않다고 여긴 것이지요. 하지만 이번 사례처럼 제품의 안전성이 흔들리면 아무리 뛰어난 소프트웨어와 디자인도 ‘3류’로 인식되기
십상입니다. [조선일보 블로그]
몇번에 걸쳐 아이폰의 배터리 폭발 케이스에 대해 포스팅을 했었지만 이 정도의 심각한 이슈 (발생 빈도도 높고, 매 발생시 그에 대한 소비자들로부터의 여파도 어느정도 수준에 이르는)에 대한 애플사의 포지션과 핵심 메시지는 실제 무엇인지가 매우 궁금하다.
언론사들에 의해 전달되는 메시지들을 보면 그리 유효한 메시지가 아직까지는 존재하지 않는 듯 하다. 외관적으로만 볼때는 일단 가능한 시간을 끌면서 해결/개선책을 마련하려 하는 듯 한데 이 전략이 타이밍과 적절하게 결과물을 만들어 낼찌는 미지수다. 위기관리는 타이밍이라 했는데 아직까지는 애플사가 스스로 자신이 있는 듯 해보인다.
자동차회사들이 공통적으로 끙끙대고 있는 급발진 케이스들도 애플의 이 케이스들과 유사한 대응 포지션과 핵심 메시지들을 가지고 있다. 단 아이폰 케이스 경우에는 급발진과 같이 그렇게 드라마틱한 사고 현장을 보여주기 힘들다는 것이 조금 다를 뿐인데…이 또한 예측은 불가능하다.
아직까지 확실히 공감할 수 있는 것은 그나마 애플이기 때문에 이런 포지션이 이정도까지 가능하다는 거다. 애플정도가 아니라면 함부로 따라하면 안된다는 교훈이다.
web@biznmedia.com
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