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11월 262013 Tagged with , , , 0 Responses

[정용민의 위기관리] 한국기업들의 위기, 경영의 문제? 위기관리의 문제?

기업에게 발생할 수 있는 위기의 유형들을 스트래티지샐러드에서는 총 87가지 유형으로 구분하고 있다. 세부적으로는 121개 유형으로 또 분류한다. [출처: 스트래티지샐러드 위기관리 매뉴얼 체크리스트 2013]


이 유형들 중 한국 기업들에게 주로 발생하는 위기 유형들의 특성들을 분석 해 보면 대략 다음과 같은 3가지 특징을 보인다.

1. (기업이) 의도적으로 발생 시키는 위기
2. Guilty성 위기
3. 구조적인 위기

많은 학자들과 실무 전문가들이 위기관리를 사전 위기관리와 사후 위기관리로 구분하곤 한다. 하지만, 위기관리라는 개념하에 사전적 위기관리를 집어 넣는 것이 실제로 옳은 것인가에 대한 의문이 든다.

평소 위기 유형들을 분석 해 자사에게 발생할 수 있는 위기를 미연에 발견하고, 완화 시키고, 억제 방지하고, 대비하는 모든 활동들. 즉, 발생 가능한 위기 유형 또는 요소들에 대한 사전적 관리는 위기관리 이전에 곧 경영(management)의 영역이자 책임이라고 생각한다.

위기관리는 평소 경영 활동에 의해 감지, 억제, 완화, 방지 되던 위기가 실제로 발생 해 가시적 영향을 미치게 된 상황을 관리하는 활동이라고 볼 수 있다. 단순히 보면 위기 발생 이전에는 경영의 영역이고, 위기가 실제 발생한 시점 이후가 바로 위기관리의 주요 영역이라고 본다는 것이다.

위기관리 실무자들의 입장에서도 위기 발생 이전에 이루어지는 대부분의 방지, 극복 활동들은 경영의 영역으로 구분되는 것을 원한다. 위에서 제시했던 한국기업들의 주요 위기 유형들의 특성을 보자.

1, (기업이) 의도적으로 발생 시키는 위기

예를 들어 시장 내에서의 지배적 위치를 이용 해 불공정한 사업 관행을 전개해 이득을 취하는 기업의 경우를 보자. 이런 사업 구조는 경영진의 관리 대상이고 책임이다. 이를 위기관리 관점에서 실무자들이 경고 해 불공정성을 해소 해 버릴 수는 없는 것이 현실이다. 경영을 책임지고 있는 오너와 최고경영진들의 결단에 의한 개선이 없이는 해당 이슈는 곧 위기로 발화하게 된다.

이런 상황에서 위기관리 실무자들이 할 수 있는 일은 미봉이나 모면, 발화 지연 전략 밖에 존재하지 않는다. 그러나 이런 위기관리 전략이 성공했다 치더라도 해당 위기는 계속 반복될 수 밖에 없다. 진정한 의미의 위기관리는 불가능하다는 의미가 된다. 여기에서 책임은 위기관리의 영역이 아니라 최고경영진의 경영 영역에 한정되어야 한다.

2. Guilty성 위기

예를 들어 생산시설 내 안전 조치나, 교육 그리고 사고 대응 장비들의 미비에 의한 안전사고 발생 경우를 들어 보자. 분명히 법적 규정에 따른 모든 제반 준비 체계를 갖추지 않았던 것이 주요 원인이다. 분명한 기업의 Guilty성 위기다.

이에 대한 관리도 경영의 영역이다. 최고경영진의 안전에 대한 철학과 그 구현 의지가 핵심이었다. 위기관리 실무자가 진단작업을 통해 생산시설에서의 안전 체계 미비를 지적한다 해도 최고경영진의 의지가 존재하지 않는 한 즉각적인 개선은 힘들었던 것이다.

안전사고는 반복되고 이에 대한 사후 위기관리도 똑같이 반복된다. 미봉, 무마, 모면 등이 최선이다. 끝까지 최고경영진의 강력한 경영 노력이 없다면 위기관리의 성공은 불가능한 것이다.

3. 구조적인 위기

가장 흔한 예가 기업 경영진이나 오너에 의한 문제다. 한국적 지배구조상에서 기업 경영진 및 오너의 management override에 대해 기업 내 어느 누가 사전 감지, 억제, 완화, 방지가 가능할 수 있겠나?

이 또한 경영 그 자체의 영역이고 책임인 부분이다. 위기관리 실무자, 즉 예를 들어 감사팀 등이 오너의 management override를 감지했다 해도 이를 근본적으로 사전 관리할 수 있는 방법은 실무진들에게는 없어 보인다.

이상 같이 한국적 위기 특성들에서 위기관리 활동으로 실행 가능한 전략은 모면, 무마, 미봉, 발화지연 등이 전부일 수 밖에 없다, 물론 그럼에도 반복적인 동일 또는 유사 위기의 발발은 당연하게 된다. [위기관리와 위기관리 시스템의 아노미(anomie) 상태의 지속]

한국 기업이나 조직들의 위기는 위기관리의 부실이나 실패가 문제 핵심이 아니라, 경영의 부실과 철학 부재, 낮은 품질을 핵심으로 볼 수 밖에 없다. 이 때문에 위기관리 실무자들은 매번 자신들이 할 수 있는 몇 안 되는 옵션 속에서 고민한다. 또, 근본적 위기관리에 대해서는 정확하게 선을 그어 실행에 엄두 조차 내지 못하게 된다.

사용자 삽입 이미지사진 출처: Flickr [http://www.flickr.com/photos/53370644@N06/4975888229/sizes/m/in/photolist-8zGJdn-bWf8Ud-bWf9d1-bWf965-85hsb8-bWf8Zj-bWf8Cw-bWf8MU-bWf8JC-bWf8Fd-dD7gsM/]


경영이 그대로 인데, 위기관리가 더 나아질 순 없다.

근본적으로 위기 발생의 책임은 최고경영자에게 있다. 그러나 최고경영자는 현실에서 웬만해서는 위기발생의 책임을 지지 않는다. 대신 위기관리가 잘 못되었다고 책임자들을 비판한다. 최고경영진들이 위기를 자신의 것으로 받아들이지 않는 한 한국 기업이나 조직에서 위기란 영원히 존재하지 않을지도 모른다.
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9월 262013 Tagged with , , , 0 Responses

[여의도칼럼]기업 위기 정면으로 승부하자

이데일리 기고문
[여의도칼럼]기업 위기 정면으로 승부하자
2013.09.12
[정용민 스트래티지샐러드 대표]
외국 기업과 국내 기업 간에는 분명한 다름이 있다. 기업 위기관리 측면에서도 다름이 존재한다. 해외와 국내 상황을 살펴보면 위기 시 외국 기업은 내부에 집단 의사결정 체제가 가동된다. 물론 CEO가 리더십을 갖지만 각 부서가 외부 전문가들과 협업하는 위기관리위원회(crisis management committee)를 구성해 CEO를 지원하도록 매뉴얼에 명시되어 있다.
우리 기업들의 경우 위기관리위원회란 대부분 매뉴얼상에만 적시돼 있는 사문화된 조항이다. 그 명칭이나 개념도 미국식 위기관리 매뉴얼의 개념을 차용했기에 존재하고 있다. 국내 기업들은 위기 시 의사결정 상당 부분을 오너와 CEO 개인에게 의지한다. 또한 그들 대부분은 공식적 집단 지원 체계에 의지하기보다는 사적이고 선별적인 루트에 귀를 기울인다.
오죽하면 “회의 시 직급과는 상관없이 눈을 감고 있는 분들이 실세”라는 농담이 돌곤 한다. 이는 권위주의적 위기관리 체계를 의미한다. 외국 기업들에게 ‘위기관리’란 CEO 중심의 전문 집단과 외부 이해관계자 그룹 간 ‘단체전’의 의미를 지닌다면, 한국 기업들은 오너나 CEO 개인이 외부 이해관계자 그룹과 맞서는 의미를 실질적으로 갖게 되는 것이다.
이런 구도에서 오너나 CEO가 외부 이해관계자들과 같은 시각으로 위기를 바라보면 문제는 의외로 쉽고 빠르게 풀릴 수 있다. 반면 중요한 이해관계자들의 시각과 입장을 달리하면 해당 위기는 극도의 노이즈를 일으키며 최악의 상황까지 치닫게 된다.
전두환 전 대통령의 추징금 납부 발표를 보면서 이 위기관리 체계가 우리 기업들과 어떤 다름이 있을지 생각해 본다. 지난 16년간 전 전 대통령은 법적으로 납부해야 하는 추징금을 이행하지 않고 시간을 끌어왔다. 기업으로 비교하자면 오너가 외부이해관계자들과 시각을 달리하면서 기업 스스로 해야 할 일을 하지 않기로 내부 입장을 정한 상황과 유사하다.
대신 주변 측근들은 이해관계자(정치권·검찰·언론·국민)들의 관심이 잦아들기를 기다리며 긴 시간을 관리해 왔던 것이다. 기업에서는 이를 위해 언론의 정당한 비판을 완화하고 막아내면서 오너나 CEO가 느끼는 이해관계자 압력에 대한 체감도를 최소화하는데 몰두한다. 아마 이런 대증적(對症的) 활동들이 전 전 대통령 주변에도 계속되었으리라 본다.
결국 세월이 흘러 대증적 치료의 약발이 다하면서 그간 불어난 이해관계자 압력이 봇물처럼 터져 이전 위기관리체계는 설 자리를 잃게 된다. 주요 이해관계자들의 강한 압력이 오너나 CEO의 피부에 와 닿는 ‘막다른 골목’에 이르러서야 뒤늦게 수습에 나선다. 그때도 기업들은 ‘(오너 또는 CEO의) 대승적 결단’이라 표명하며 상황을 합리화시킨다. 전 전 대통령도 마지막 선택으로 추징금 납부 의사를 밝히며 “당국의 조치에 최대한 협조하겠다”라고 밝혔다.
이토록 위기관리 관점에서 우리 기업들과 전 전 대통령의 위기관리에는 유사점들이 많다. 둘 다 한국 조직의 권위주의적 특성과 의사결정 형태의 고질적 관행에 기반을 두기 때문에 어찌 보면 당연한 현상이라 볼 수 있다. 문제는 이런 전형적 위기관리 관행이 사회적으로 이해관계자들의 공격성을 극단화시킨다는 점이다.
“끝까지 무조건 밀어붙이지 않으면 꿈쩍도 하지 않을 것”이라는 생각이 이해관계자 마음속에 매번 각인된다는 것이다. 따라서 위기 시 대화로 해결할 기회도 사라지고, 합리적이고 이성적인 문제 해결은 점점 더 어려워진다. 국민들의 마음에는 불신만 생긴다. 설득이 통하지 않는다. 기업이 위기를 숨기기 보다는 정면으로 승부하는 것이 최고의 전략이다.
5월 092013 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

기업 위기관리는 ‘의지’에 대한 문제다

 
 
 
 
 

올해 들어서만도 굵직 굵직한 위기관리 케이스들이 많이 모니터링된다.

 

이번 남양유업 케이스만 해도 그 초기 이슈화는 이미 2009년 에 있었다. ==> 2006년으로 수정

 

우유강매 남양유업 대리점 손해 60% 배상책임

쿠키뉴스  2009.09.23 (수) 오후 5:17

 

 

[업데이트] 2005년 7월부터 2006년 4월까지 9개월간 남양유업은 서울 서대문구 홍제대리점에 4678만원어치의 제품을 강매해 시정명령 조치를 받았다. [‘밀어내기’ 남양유업, 알고보니 15년째…

서울신문, 2013.5.9]

 

이번 건과 같이 집단행동으로 가시화된 시기만 해도 2012년 5월로 거슬러 올라간다.

 

제주경실련 “남양유업, 대리점 유기농우유 강매 중단하라”

뉴시스  2012.05.08 (화) 오후 1:13

 

남양유업 대리점에 강매·떡값 요구

경기신문  2012.05.09 (수) 오후 11:18

 

 

많은 기업들이 위기관리 관련 논의를 하면서 “어떻게 하면 위기를 잘 관리할 수 있을까?”라는 질문들을 한다. 그러나 기업 위기의 대부분은 “해당 기업이 위기를 관리할 의지가 있는가?”에서 시작한다.

 

기업들이 위기를 관리할 의지가 왜 없겠는가?라 반문 할지도 모르지만, 많은 기업들은 위기를 관리할 의지가 없어 위기를 발생시키고, 위기로 부터 피해를 자초하는 것이 현실이다.

 

남양유업 케이스에서도 이런 ‘의지’의 문제는 분명하게 나타난다.

 

피해를 주장하는 대리점주들이 남양유업 본사 앞에서 시위를 하고 있는 것을 본사 경영진들은 보지 못했을까? 그들이 주장하고 있는 밀어내기에 대한 이야기과 직원들의 떡값 수수에 대한 목소리를 본사 경영진은 요 며칠 동안 처음 들었던 것인가?

 

남양유업의 경우에도 그러한 것을 충분히 인지하고서도 직접 위기관리에 나설 ‘의지가 없었다’고 볼 수 없다.

 

경영진이 이를 보도하는 여러 언론의 보도와 기사들을 보고 읽지 않았을리 없다.

남양유업 강매 횡포”…대리점은 봉?

YTN TV  2013.01.30 (수) 오전 5:18

 

남양유업 ‘강매 횡포’ 공정위 고발”

YTN TV  2013.01.30 (수) 오전 5:18

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기업의 경영진들이 위기관리에 대한 의지를 가지지 않는 이유는 무얼까?

 

위기를 관리해서 얻는 이익보다 관리하지 않아서 얻는 이익이 상대적으로 더 크다고 인식하기 때문이다. 그렇기 때문에 가시적 위기요소를 인지하면서도 이를 위기로 정의(define)하지 않고, 관리 의지를 가지지 않는다.

 

그러면 위기요소를 위기로 정의하는 싯점은 언제인가? 경영진들이 위기를 관리하려는 의지를 가지게 되는 싯점은 언제인가?

 

가시적으로 자사에 위해가 가해지는 환경에 처했을 때다. 이번 케이스에서 보더라도 거래처들과 정부 규제기관을 포함해 대규모의 언론 주목과 온라인상에서의 비판, 주가하락, 판매하락, 회장관련 비판 및 주목 등의 ‘가시적 위해환경’이 조성되니 이를 ‘위기’로 정의하고 경영진이 의지를 가지게 되었다.

 

대표의 사과문에서 언급된 상생기금이나 대리점주들에 대한 고소 취하등의 개선안은 이미 2009년정도에도 발표하고 실행할 수 있는 수준의 것이었다. 당시와 현재가 다른 것은 위해환경의 조성으로 경영진들의 위기관리 의지가 생겼다는 것 뿐이다.

 

올해 계속 발생하는 생산현장의 안전 위기도 그렇다. 임원의 항공사 승무원 폭행 케이스도 그렇다. 노조문건의 유출과 노조탄압 케이스도 그랬다. 수입 제품 가격 폭리 케이스도 그랬다. 의사들을 대상으로 한 리베이트 케이스들도 그랬다. 고객정보의 연이은 유출 케이스들을 보아도 그렇다. 제품 이상으로 인한 강제회수 케이스에서도 그랬다. 경영진의 위기관리 의지가 있었다면 대부분 방지 또는 완화 할 수 있는 위기들이다.

 

기업은 환경을 모니터링하고 분명하게 내부에서 보고되고 공유되고 있다. 기업이 스스로 모르던 위기는 없다. 위기 발생 시 해당 위기를 몰랐던 것 처럼 행동하고 말하는 것은 위기관리에 있어 전형적 딜레마인 “악당과 바보”의 딜레마 때문이다.

 

“해당 위기를 알고 있었다”고 시인하면 해당 기업 경영진들은 공중들에 의해 ‘악당’으로 인식되어 버린다. 하지만, “해당 위기를 알고 있지 않았다”고 이야기하면 경영진들은 공중들에 의해 그냥 ‘바보’로 인식되고 만다. 이 두개의 딜레마에서 기업들은 대부분 ‘바보’로 인식되는 쪽을 택한다. 이 또한 ‘악당’으로 인식되어 지는 것 보다 위해가 덜 하기 때문이다.

 

위기관리에 대한 의지가 강한 기업이 선진적인 기업이고, 위기관리에 성공하는 기업이다. 이런 기업이 직접 피부에 와 닿지 않으면 의지를 생성하지 않는 기업보다는 훨씬 강한 기업이다. 경제민주화 바람과 사회적 이해관계자 파워가 점차 강해지는 이 시기에 많은 기업들에게는 위기관리 ‘기법’ 이전에 위기관리를 향한 ‘의지’가 시급히 필요하다고 생각한다.

 

 
 
 
 
 
 
 

 

9월 092011 Tagged with , , , , , , , , , , , 0 Responses

[정용민의 위기관리] 왜 오너나 CEO관련 위기관리가 제일 어려운가?

올해만 해도 수많은 기업 오너들과 CEO들이 검찰 출두를 했다. 법정에 이미 서있는 분들도 있고, 앞으로 설 가능성이 높은 분들도 계속 보인다. 많은 고위 공직자들이 인사 청문회에서 자신의 명예에 큰 손상을 입으며 머리를 조아려야 했다. 그 중 일부는 평생 꿈꿨던 자리를 허망하게 내놓아야 했다.

조직의 VIP들이 해당 조직의 ‘위기요소들(crisis factors) 중 하나’라는 현실을 인정하지 않을 수 없다. 비록 평시에 진행하는 위기요소진단 작업에서는 좀처럼 깊이 스캐닝 되는 요소는 아니지만, 조직 내에서 침묵 속 우려감을 가지게 하는 분명한 위기 요소로 남아있다.

일부 조직에서는 VIP관련 위기에 대한 대응책으로 외부 언론관계 태스크포스를 접촉한다. 일단 언론기사와 검찰출입 기자들에 대한 대응과 접촉을 강화하려는 움직임이다. 일부 조직에서는 인하우스 홍보실의 강한 힘을 통해 어프로치 한다. 약간은 뜬금 없지만 대규모 광고를 통해 위기를 관리하려 한다. 아직 조직 내 한계를 가지는 기업 소셜미디어 채널들은 그냥 무시하거나 침묵하면서 위기가 지나가길 기다린다.

문제는 주로 언론에 집중하는 사후관리가 예전처럼 그렇게 좋은 결과를 생산하지 못한다는 데 있다. 기존 오프라인 언론 외에 그 수백~수천 배에 이르는 수의 새로운 미디어/이해관계자 환경 때문이다. 10여 년 전만 해도 홍보담당자들은 위기 시 자신들 스스로 ‘언로(言路)를 차단’했다는 성취감에 축배를 들고는 했다. 하지만, 현재는 그런 건배가 의미 없어졌다.

싫건 좋건 계속 조직이 힘들지 않으려면 스스로 투명해져야만 하는 환경이 되 버린 거다. 그 만큼 예전과는 다른 도덕성과 준법의식이 조직장과 조직에게 요구되고 있다. 이전과 같이 환경을 컨트롤 할 수 없기 때문에, 자신 스스로를 컨트롤 하려는 전략적 방향이 생긴 것이다.

이 와중 아직도 오너나 CEO관련 위기에는 어려움과 한계들이 존재한다. 케이스 분석을 해 보면 상당히 ‘독특’하거나 ‘황당한’ 대응을 하는 케이스들이 주로 오너나 CEO와 관련된 케이스들이다. 왜 평소 그렇게 멋진 기업이 오너나 CEO관련 위기에는 그렇게 밑천을 드러낼 수 밖에 없을까?

오너나 CEO관련 위기는 그 특성상 다음과 같은 제약을 가진다.

1. 상황파악의 제약

초기부터 제대로 된 상황 파악이 되질 않는다. 오너나 CEO가 자신의 치부를 대응 회의 석상에 올려 놓을 가능성이 없다. 그 이전에 사내 대응 회의를 소집할 가능성도 별로 없다. 개인적으로 법무나 외부 지인 변호사들에게 개인적 이야기들을 진행하면서 초기 상황 파악은 지지부진해 진다. 당연히 대응 타이밍을 놓치게 된다.

2. 포지션 설정의 제약

상황 파악이 완벽하게 되지 않으니 기업의 입장을 정리할 수가 없는 게 당연하다. 이런 이유 때문에 대부분 기업들이 이런 류의 위기 시에는 침묵한다. 노코멘트 한다. 제한된 상황하에서는 이런 노코멘트 전략이 가장 안전한 것이기 때문이다. 절대 기업이 멍청한 게 아니다.

3. 대응 주체 선정의 제약

운 좋게 내부의 강력한 위기관리팀 역량으로 포지션이 설정되었다 해도, 대응 주체를 선정하는 데 있어서는 기업 내부에 큰 고민이 필요한 경우들이 많다. 오너나 CEO관련 위기에 대한 대응 주체가 기업 홍보팀이 되어야 하는가? 스스로 그 분들이 나서 주시기에는 기대가 너무 크다. 그럼 누가 이 문제에 대해 설명하고 이해를 구할 것인가?

4. 대응 메시지 설정의 제약

대응이 가능하고, 오너나 CEO들로부터 대응하라는 허락을 받았다 해도, 그 다음엔 메시지가 문제다. 오너나 CEO께서 직접 메시지들을 지시하시거나 세세하게 리뷰 하신다. 기업 위기 때와는 다른 개인적 시각과 흥분과 억울함이 메시지에 바로 투영된다. 위기관리팀은 그 메시지가 불완전할 뿐 이나리 때때로 위험하다는 것을 알면서도 적절한 피드백에 주저한다. 우리가 구경하는 기업의 황당한 메시지들은 대부분 윗분들의 개인 작품일 때가 많다.

5. 대응 활동 설정의 제약

어떤 대응 활동을 해야 할 것인가? 일단 오너나 CEO께서 익숙하고 당연하게 받아들이는 미디어를 활용해야 한다. 문제의 중심에 있는 그분들에게 가시화되는 활동들이 우선이다. 상상해 보라 50-60대 기업 오너들과 CEO분들이 즐겨 보는 매체들을. 그 분들의 지인들이 함께 접하고 함께 이해할 수 있는 매체들이 핵심이다. 당연히 문제의 특성과 관계 있는 많은 이해관계자들과는 거리가 있는 매체들로 커뮤니케이션 할 수 밖에 없다. 소셜미디어가 침묵하거나 소외되거나 방치되는 이유들 중 하나가 이 때문이다.

6. 위기 대응 결과에 대한 평가에 대한 제약

해당 위기에서 위기대응 결과에 대한 성패 평가는 딱 한 분이 하시는 법이다. 종합적으로 판단하시어 ‘잘했다’하시면 모든 대응 전략과 활동은 내부적으로 박수를 받는다. 그 반대는 피를 부른다. 그분의 판단과 결정이 곧 퍼포먼스다. 해당 위기와 관계 있는 외부 이해관계자들 대부분은 이 과정에서 별반 영향을 끼치지 못한다. 항상 오너나 CEO관련 위기 시 그분들이 유일한 이해관계자로 보이는 이유가 여기 있다.

7. 위기 대응팀의 심리적 문제

앞의 전 과정에서 많은 위기관리팀내 실무자들은 엄청난 심리적 부담을 가지게 된다. 자칫 잘 못해 그분들의 심경을 다치게 할까 전전긍긍할 수 밖에 없다. 여러 제약들 중에서 할 수 있는 것은 없고, 또 하지 못할 것도 없는 괴상한 상황에 처하게 된다. 당연히 난세와 혼돈 시에는 복지부동이 최선의 방책이다. 이 위기에 오너십은 커녕 가능한 위기관리에 엮이지 않는 것이 다행이라 생각한다. 위기관리가 제대로 될 가능성이 없어지는 거다.

얼핏 보면 오너나 CEO관련 한 위기는 그들의 강한 리더십으로 더욱 빠르고 명확하게 정리가 될 것으로 생각한다. 하지만, 이론은 단선적이지만, 현실은 무한방사상의 다이나믹스를 넘어야 하는 어려움이 있다. 그 멋진 기업이 위기 시 ‘낯설게’ 보이는 이유들이 그 내부 비밀스런 다이나믹스에 숨어 있다.

그래서 어렵다.



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3월 312010 Tagged with , , , , , , , , , , 0 Responses

위기관리 위원회가 단명하는 이유들

익명을 요구한 재정부 국장은 “요즘 논의되는 안건들을 보면 회의에 ‘위기관리’라는 말이 들어가 있는 게 어색하게 느껴질 정도”라고 말했다. 경제위기와 관련이 없는 일상적인 안건을 주로 다뤄야 하는 상황이라면 예전의 명칭인 ‘경제정책조정회의’로 바꾸는 것이 좋아 보인다. 그래야 각 부처들이 이 회의를 통해 이견을 적극적으로 해소하고 실천 가능한 정책 대안을 도출하는 생산적인 회의로 운영할 수 있지 않을까.[한국경제]

기업에도 내부에 위기관리위원회 (CMC: Crisis Management Committee)를 설치하고 정기적으로 사업관련 위기 요소들을 공유하고, 대비 및 대응책을 도출하는 시스템을 가지고 있다.

그러나 많은 기업들이 그런 시스템을 오랫동안 유지하는 곳이 그렇게 많지 않다. 그런 단명 현상이 발생하는 가장 큰 원인은평시에는 위기를 피부로 느끼지 못하기 때문이다. 업무의 우선순위에서 항상 위기관리는 후 순위로 밀리게 된다는 이야기다.

사실 영업이나 인사 부서 같은 곳에 위기관리 이야기를 꺼내면 상당히 복잡해 하고 꺼려한다. 왜 그들이 위기를 관리하는 주체가 되어 위원회 구성원내에 들어가 있는지도 컴플레인 한다.

당연히그런 건 꼭 관련 있는 부서들만 모여서 한정적으로 이야기해야 하는 거 아니야?”하는 의견을 내 놓기 마련이다. 단명하는 두 번째 이유다. 왜 우리가 위기관리 위원회에 참석해서 위기를 관리하는 주체가 되어야 하는가에 대한 명확한 확신이 없기 때문이다.

최초 정기적이었던 위기관리위원회 미팅은 얼마 지나지 않아서 자주 일정이 변경되고, 참석자들의 일정을 조정 반복하다가 불규칙하게 진행된다. 그 이후 얼마 지나지 않으면 해당 미팅에서 논의되는 내용들이 산으로 가게 된다. 그 상태가 되면 또 이런 이야기들이 나온다. “위기가 자주 발생하는 것도 아닌데 이렇게 정기적이나 자주 모이면 너무 비효율적인 것이 아니냐하는 이야기다.

당연히 미팅이 뜸해진다. 참석자들도 하나 둘 준다. 위기관리 위원회를 소집하고, 일정 공유하고 하는 담당자다 퇴직을 하거나, 다른 부서로 옮기게 된다. 미팅은 몇 달째 소집 조차 안되고 있다. 이런 상태로 흐지부지 되는 것이 기업의 위기관리 위원회의 모습이다.

그러면 장수하는 위기관리 위원회 시스템은 왜 그럴까?

* 기업 오너나 CEO가 위기관리를 상당히 높은 우선순위로 매겨 항상 위원회와 함께 한다.
* 내부적으로 위기관리를 전사적인 task로 생각하는 훈련과 교육이 되어 있다.
* 위기관리 위원회를 소집하고 진행하고 준비하는 그룹이 상당한 훈련이 되어 있는 선수들이다. (직급
또한 일정 수준 이상)
* 당연히 논의 주제선정이나 자료 공유 등에 품질확보가 되고, 후속조치들에 대한 팔로우업이 정확하게 진행된다. (탁상공론을 넘어서)
* 위기관리 위원회를 운영하는 주체 부서가 자꾸 심플하지만 중요한 프로젝트를 만든다. 해당 위원회를 활용해 살아있게 하는 방식이다.

그러나 다른 많은 기업들은 위기관리 위원회를 단명하게 방치한다. 그러다큰 위기가 다시 닥치면 다시 열정적으로 위기관리 위원회를 재 설립한다. 단명과 새로운 설립이 반복되면서기업도 늙어간다.

3월 252010 Tagged with , , , , 10 Responses

언론관계팀과 소셜미디어팀 : 동병상련

요즘 소셜미디어를 기업 내에서 담당하고 있는 실무자들을 만나보면 언론관계 담당자들이 수십 년간 겪어왔던 고독과 아픔들을 한꺼번에 겪고 있어 보인다. 참으로 안타까운 이야기지만인하우스에서의 위치라는 것에 대해 어떤 회사가 우린 자유롭다 할 수 있을까?

수십 년간 이어져 내려온 언론관계팀에 대한 생각들. 그리고 생긴지 얼마 되지 않는 소셜미디어 담당자 또는 담당팀에 대한 회사내부의 생각들. 유사점이 더 많아 아프다.

언론관계팀과 소셜미디어팀간의 동병상련 포인트들:

언론관계팀 : 나이 먹으면 못한다. 체력이 안되고, 일단 기자들과 힘들게 아웅다웅 해야 하는 게 점점 힘에 부치게 된다.

소셜미디어팀: 이것도 나이 먹으면 못한다. 일단 이해가 안되고, 낯설기만 하다. 소셜미디어로 생전 안 만나던 개인들과 대화하는 게 영…어색하다.

언론관계팀: 회사내에서 ‘술 좋아하고, 사람 좋아하는 사람들’로 평가된다. 항상 사람들이 언론관계 담당자를 만나면 ‘나는 그런 일 하라 그래도 못해’한다. 기분이 좋아야 하는지 나빠야 하는지 모르겠다.

소셜미디어팀: 회사 내에서 ‘인터넷 좋아하고, 키보드로 수다떨기 좋아하는 사람들’로 평가된다. 항상 사람들이 소셜미디어 담당자를 만나면 ‘나는 하라 그래도 못해’한다. 기분이 아리송하다.

언론관계팀: 나쁜 기사가 하나 나오면 회사 사람들 다 한마디씩 한다. 기자관리를 왜 그 따위로 하냐, 기사를 못 막으면서 왜 회사 다니냐, 왜 인터뷰를 했느냐 …손가락질 한다. 평소에는 관심 없다.

소셜미디어팀: 나쁜 이슈가 한방 터지면 회사 사람들 다 한마디씩 한다. 왜 파워블로거 관리를 그 따위로 하냐, 블로그 포스팅 하나 끌어 내리지 못하면서 왜 회사 다니냐, 왜 그 따위로 트위터를 했냐…이메일한다. 평소에는 우리 회사 블로그가 있는지도 모른다.

언론관계팀: 회사 오너분이나 CEO께서 항상 이렇게 이야기 하신다. “홍보팀은 회사 잘되게 하는 방법 딱 하나야. 기자들 잘 관리하고, 나쁜 기사 안 나오게 하고, 돈 아껴 쓰면 되…” 그리고 홍보실 인력이 모자라면
이러신다. “술 잘하는 친구 몇 명 홍보팀으로 보내!”

소셜미디어팀: 회사 오너분이나 CEO께서 항상 이렇게 이야기 하신다. “소셜미디어팀(가끔은 ‘인터넷 하는 직원들’)은 회사 잘되게 하는 방법 딱 하나야. 블로그 (또는 가끔 ‘인터넷’)에 글 쓰는 친구들 잘 관리하고, 이상한 글 못 올리게 하고, 돈 아껴 쓰면 되….” 그리고 소셜미디어 인력이 너무 부족하다 하면 이러신다. “사내에서 인터넷 좋아하는 친구 좀 활용해”

언론관계팀: 전사적으로 ‘회사의 꽃은 영업이다’ 라고 한다. 언론관계는 회사를 위해 뭐 하는 게 있냐 한다. 접대비나 쓰는 부서란다.

소셜미디어팀: 전사적으로 ‘회사의 꽃은 영업’이다 라고 한다. 소셜미디어팀은 회사를 위해 뭐 하는 게 있냐 한다. 하루 종일 인터넷으로 수다만 떨고 있는 부서라 한다.

언론관계팀: 예산 없으니 아껴 쓰란다. 접대비 줄이란다.

소셜미디어팀: 예산 없으니 아껴 쓰란다. 블로그 동영상 같은 거 제작 하지 말란다.




언론관계 수십 년간 수 많은 선배들이 전장의 이슬로 사라져 갔어도 대우나 평가는 지금과 같다. 소셜미디어는 제발 언론관계와 같은 사내 평가나 대우에서 조금 더 나아지거나 자유로워 졌으면 한다. 그게 소셜미디어 1세대가 기업 내에서 자리 잡아 놓아야 하는 숙제가 아닐까 한다.

3월 152010 Tagged with , , , , , , , , 0 Responses

위기관리 매뉴얼을 따를 수 없는 이유가 있다

글로벌 플레이어로 세계의 주목을 받는 한국 기업들이 제품에서 결함이나 소비자 실수를 유발할 수 있는 부분이 발견됐을 경우 공식적인 매뉴얼에 따라 사건을 처리한다기보다는 기업에 발생할 피해와 소비자들의 반응을 저울질하고, 때로는 오너의 의사결정에 따라 대응 결과가 크게 변한다는 인상을 지울 수 없다.[동아일보]

동아일보 석동빈 차장께서 아주 정확하고 흥미로운 부분을 지적해 주셨다.

여러 기업들의 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 시작하면서 매번 가장 처음 실시하는 작업이 위기요소진단 작업이다. 서베이도 실시하지만, 그 중에서도 가장 백미는 심층인터뷰다. 보통 경영진과 팀장급의 핵심 인사들을 주로 면대면 인터뷰 하게 된다.

재미있는 것은 각 업무 부문별로 자신들이 이미 알고 있는위기요소들이 하나 둘씩 존재한다는 것이다. 가끔은 마치 시한폭탄을 손에 들고 일을 하거나 지뢰를 깔아 놓고 일을 하는 듯 한 느낌을 받을 때가 있다.

“왜 OOOO같은 위기 요소가 지금까지 해결이 안되고 있는 걸까요?” 질문을 하면 열이면 열 모두가 왜 그런 위기 요소가 지금까지 방기될 수 밖에 없었는지를 자세하게 이야기해준다. 이 부분에 주목할 필요가 있다. 그들 자신이 문제에 대해 이미 솔루션을 가지고 있다는 뜻이기 때문이다.

솔루션을 알고 있음에도 위기를 사전에 미리 관리하지 못하는 이유는 여럿이다.

“왜 OOO 부분에 최근 소비자 컴플레인이 많이 늘고 있는 걸까요? 상당히 위협적인 부분인데요?”하면 사실은…”하고 시작하는 답변 안에 솔루션이 있다. 회사의 부품 구매기준과 정책이 좀 바뀌면 나아질 것이라는 솔루션을 원인으로 틀어서 이야기 하는 거다.

“왜 이 제품의 성능에 대해서 이런 논란이 있을 수 있는데아무런 대비책이나 개선책이 없었을까요?” 할 때도저희는 개선하고 싶지요. 하지만 그게 사실…”하는 부분이 핵심이다.

위기관리 매뉴얼이 현실에서는 가장 중요한 의사결정의 기준이 되지 못하는 여러 이유가 있다는 거다. 오너 또는 CEO의 표출되지 않는 가치관이 그 중 하나가 될 수도 있다. 최근 들어 드라이브를 걸고 있는 경영진의 성장 전략이 그 원인이기도 하다. 부서간의 정치적인 다툼이 매뉴얼을 뛰어 넘는 영향력을 행사할 수도 있다. Silo Thinking이 주된 원인으로 제시되기도 한다

여기에서 가장 주목해야 할 것은 내부에서 컨설턴트에게 제시하는 솔루션 모두가 일개의 일선 부서 차원에서 뚝딱 수정을 하거나, 풀어나갈 수 있는 수준이 아니라는 부분이다. 일선의 그들은 누구에겐가 그런 솔루션을 실제로 제공해 달라고 소리치고 있는 듯 하다.

그런 소리들을 실제로 듣고 실행하는경영진들이 있는 회사들이 위기관리나 비즈니스를 진정 잘 하는 곳이 아닐까 한다.

 

 

2월 232010 Tagged with , , , , , , , 2 Responses

HR이 위기를 관리한다? : 실패나 실수는 없다

사람은 능력이 모자랄 수 있습니다. 
사람은 부주의
할 수도 있습니다.
 
사람은 실수를 할 수도 있습니다. 
하지만
내 사람은 그럴 수 없어!!!!!!!!!!!

[MBC 드라마 ‘선덕여왕’의 미실 대사 중에서]

최근 모 기업의 대형(?) 위기를 지척에서 관리했던 모 인사를 만나 이야기를 나눌 기회가 있었다. 아주 언론에서 유명했던 케이스인데…상당히 관리 방식이나 체계에 대한 내부 이야기들이 흥미로워 주의 깊게 듣게 되었다.

해당 사건 이후 내부 분위기는 어떤가요?”

“응…OOO씨(임원)가 날라갔어. OOO씨도 같이. 그러니까 그 밑에는 뭐 알만하지?”

흥미롭게도 로컬기업들 중에 일부 기업에서는 (특히 오너 기업들을 중심으로) 어느 정도 심각한 위기가 발생하면 그 이후 해당 위기에 관련 된 책임자들을 시쳇말로 ‘날려 버리는 것’을 자주 본다. 이
회사도 마찬가지였다.

아니…HR(인사) 위기관리를 하는 회사가  있군요

“거기는 자주 그래. 저번에 OOO이도 그래서 날라간 거야. 기사 몇 개 못 막아가지고.”
(선덕여왕의 미실이 외치던 대사가 생각난다. 위의 대사 이후 칼을 뽑아 휘두르던 생각.)

위기관리 시스템에 있어서 이런 류의 기나긴 히스토리가 있고, 최고위층의 위기관리 의식이 이렇게 대증 치료적 수준에 머물러 있는 기업은 상당히 시스템 구축이 힘들다. (불가능하다) 시스템을 구축하더라도 최고위층과 실무 층이 따로 분리되어 돌아가곤 한다. (성공할 가능성이 희박하다)

사람은 많다는 최고위층의 생각. 날라갈 일만은 절대 피하자하는 중간관리자의 생각. 어짜피 살고 죽는 것은 모든게 (運)’이라고 생각하는 실무자들의 칵테일은 생각만 해도 무섭다.

제발 HR로 위기관리 하려 하지 말자. 그만하자.

12월 092009 Tagged with , , , , , , , , , , 0 Responses

왜 조직들은 위기관리에 실패하는가?

개념적으로 위기관리(Crisis Management)는 상황관리(Situation Management)와 커뮤니케이션관리(Communication Management)로 나눈다. 일부 위기에서는 상황관리가 전부로 끝나는 경우도 있고, 그 반대의 위기들도 있다.

왜 엄청나게 거대하고 성공적인 조직들이 위기관리(상황관리)에 실패 할까?

 

  • 오너십 부재
  • 조직이 너무 비대 (보고라인 또는 의사결정 라인들이 너무 복잡)
  • 정확하지 않거나 느린 상황 파악 시스템
  • 부실한 내부 정보 공유
  • 내부적 관점에서만 해당 위기를 바라봄
  • 오너 또는 CEO에 의한 직관적인 위기 대응
  • 오너 및 CEO의 비윤리성
  • 일선에 대한 자율성 또는 임파워먼트 부재
  • 투명하지 않음
  • 사전에 위기요소에 대한 민감성이 떨어짐
  • 사전에 이해관계자 관계와 대화가 부실 또는 부재
  • 위기관리 자체에 대한 개념과 실행지식 부족
  • 직원들의 전반적인 업무 능력 및 지식 부족/부실
  • 좋지 않은 기업문화 -finger pointing or guillotine style
  • 기존 위기관리에 대한 철학적 개념적 이해 부족

그러면 왜 그러한 성공적으로 보이는 조직들이 위기관리(커뮤니케이션 관리)에도 실패 할까?

 

  • 오너십이 내부에 부재하기 때문에 이 해당 이슈에 대해 누가 상황을 파악하거나 해결책을 도출해야 하는지 헷갈려 시간을 허비 함 
  • 의사결정이 길고 복잡해 외부 커뮤니케이션을 위한 포지션과 메시지가 제때에 정해지지 않음
  • 상황파악이 단편적이고 왜곡되어 외부 커뮤니케이션 포지션과 메시지에 오류가 발견됨
  • 내부 정보 공유가 부실해 대변인의 역할을 하는 홍보부문에게도 실시간 상황 업데이트나 의사결정 결과가 고지되지 않음
  • 내부적 관점에서 일방적으로 정해진 포지션과 메시지로 외부 이해관계자들과 맞서 싸우려 시도함
  • 오너 및 CEO의 직관을 그대로 이해관계자에게 전달하려 시도함
  • 오너 및 CEO의 윤리적이지 못한 부분에 대해 사내에서 누구도 위기관리를 나서 하겠다 하지 못하고 끙끙댐. 당연히 이해관계자들에게 적절한 커뮤니케이션 할 수 없음
  • 일선 자율성 및 임파워먼트가 없어서 위기 발생시 초기 커뮤니케이션 대응이 전혀 불가능하고,
    나아가 이해관계자들 각각의 커뮤니케이션 니즈를 결론적으로 모두 무시하게 됨
  • 투명하지 않기 때문에 매번 비슷하거나, 관리 불가능한 문제들이 위기화해서 지속적으로 발생됨. 당연히 커뮤니케이션 할 명분이나 면목이 없음
  • 평소에 위기요소에 대한 민감성이 떨어지기 때문에, 어처구니 없는 문제점들이 속속 들어남. 사회적 책임을 가지는 회사로서 민망한 에러들이 이어지기 때문에 커뮤니케이션 대응의 폭이 제한
  • 사전 이해관계자 관계와 대화가 부재하여 실제 위기대응 커뮤니케이션을 실시할 때 그 효율성이나 생산성이 극히 떨어짐 (아는 기자 없음, 친한 NGO없음, 인사했던 정부관계자 없음, 몇 번 봤던 애널리스트 전화 안받음)
  • 위기관리를 위한 커뮤니케이션을 하려고 해도 기본적인 Do’s Don’ts에 대한 확신이 없어 커뮤니케이션에 자신이 없음
  • 직원들이 자신의 업무에 대한 지식과 숙련도가 떨어져 사내에서 딱히 누구를 부문 대변인으로 내 세우기가 변변하지 않음. 차라리 실무자 말실수 보다 홍보부문에서 대충 얼버무리는 게 낫다 생각함
  • 분명히 이번 위기가 어떻게든 마무리 되면 칼 바람이 내부에 일어날 것으로 사료됨. 따라서
    튀지 않고 조용하게 위기 관리 활동에서 한발자국 멀어져 있는 게 승산 있다고 생각함. 당연히 기자들이나 각종 이해관계자들의 전화 받지 않고 피함
  • 위기관리란 아무 일도 없었던 그 이전의 상황을 만들어 내는 매직이라고 생각하기 때문에, 일단 가시적인 기사봉쇄 등에 몰두함. 소셜미디어는 연로하신 오너나 CEO께서 감지하지 못하시기 때문에 일단 무시함. 인정 및 개선보다는 우선 모면에 중점.

 

위기관리 컨설턴트라면 클라이언트의 프로젝트를 맡아 우선 위기를 보는 것이 아니라 그 조직을 봐야 한다고 믿는다. 조직의 면면을 체크하고, 그 조직의 현상을 적나라하게 최고의사결정그룹에게 제시하는 게 첫 번째 라고 본다.

문제는 이세상 어느 누구도 내 자신을 평가하거나 또는 진단해서 들여다 보는 것을 원하지 않는다는 것.
특히나 비즈니스 조직에서 나와 우리에 대해 윗사람들에게 이야기 하는 것은 너무나도 민감하다는 것.

어차피 정해진 오너십이 없는데 굳이 위기관리 시스템을 통해 오너십을 부여 받는 것도 너무 부담스럽다는 것. 오너십은 책임을 뜻하지 않나. 좋다. 오너십은 받아들이겠는데, 누가 나 또는 우리에게 해당 위기들을 관리할 수 있는 임파워먼트를 주는가. 어떻게 대응 해야 하는 기본적인 지식이나 노하우를 누가 가르쳐 주느냐.

이 회사에서 내 나름대로의 분야에 커리어를 쌓은 몇 년간만 아무일 없으면 되는 데 왜 내가 엑스트라 고민을 해야 하냐는 것. 지금까지 아무도 위기관리의 부실을 논하지 않았고, 그냥 재수없어서또는 지나가다 개가 물었다는 식으로 마무리 지어 왔는데 왜 그렇게 민감하게 반응해야 하냐는 것.

위기관리가 실패할 수 밖에 없는 수많은 이유와 논리들이 위와 같이 존재한다. 위기관리에 성공하기는 하늘에 별 따기라는 말이 사실 맞다. 그래서 위기관리가 잘 되고 이를 극복 개선하는 기업들이 진정 성공한 기업이라는 거다.

많은 클라이언트들을 만나고, 스터디하고, 이야기 나누고, 트레이닝 하고, 코칭하고, 또 한발자국 떨어져 바라보면서 왜 이들은 성공하고 왜 이들은 실패할 수 밖에 없는지를 계속해 배운다. 클라이언트들이 주시는 소중한 경험에 기반한 인사이트들이다.

올 한해도 많이 감사했다.

8월 082009 Tagged with , , , , , , 2 Responses

모르면 위기가 아니기 때문에…

‘대마초 흡입’ 재벌3세 등 집행유예[연합뉴스]


홍보담당자 중 그래도 가장 힘들다(?) 여겨지는 곳이 소위 말하는 오너 그룹사 홍보담당자들이다. 겉으로는 그룹사니까 홍보예산 하나는 확실하겠다 생각되지만, ‘오너’께서 관심을 가지시는 일부 예산이지 평소 가용하는 예산은 차라리 잘나가는 중견기업 보다 못 한 곳들이 많은 듯 하다. (잘나가는 중견기업은 고급 술집에 가도…오너 그룹사 홍보담당자들은 2급 술집가야 한다는 이야기도 있다)

오너의 심중을 잘 다루어야 하는 홍보팀이 가장 골치 아프게 생각하는 이슈는 바로 오너 일가와 관련된 부정적 이슈다. 특히…연세 지긋하신 오너분은 스스로 만드시는 이슈가 적은데 비해 열혈 2세나 3세들은 마치 언제 터질찌 모르는 시한폭탄이라 힘들다. (이 부분은 종종 TV드라마 설정으로도 자주 등장 할 만큼 일반 상식수준이 된 듯 하다)

대부분 조용하고 외국에 나가 잘알려져 있지 않는 2-3세들에 비해, 한국에서 활동하면서 자꾸 망하는 사업들을 벌여 나간다거나, 소문 안 좋은 인사들과 어울려 다닌다거나, 미국에 살거나 공부하면서 자꾸 한국에 와 지내는 시간들이 많은 부류들이 특히 주목해야 할 그룹들이다.

그 이슈들 중에 소비자들이나 이해관계자들 시선에 드는 이슈들은 각종 탈법, 불법 사례들로…

  • 주식내부자거래
  • 주식싯가조정(작전)
  • 투자실패
  • 경영권 분쟁
  • 탈세
  • 음주운전
  • 마약관련
  • 폭행
  • 연예인등과의 스캔들
  • 기타 각종 개인사 관련 사실 및 루머 (행실)


홍보팀들이 지금까지는 해당 이슈들에 대해서는 사내의 1급 경계 이슈로 분류하고, 어떤 상황에서도 최선을 다해 언론에 기사나 보도화 되는 사건(!)이 발생하지 않도록 대응을 해왔다. 말그대로 목숨이 달린 문제기 때문이다.

예전에는 해당 문제가 발생하면 일단 홍보실과 그룹사 전체의 역량을 발휘해 일간지와 TV방송에 대해서는 기사 및 보도 자제를 요청했다. 일부 이슈들의 경우 경찰, 국세청, 검찰, 금감원등이 소스이므로 그들의 보도자료에서 자사의 정보를 이니셜 또는 무명 처리하는 게 그 다음 처리 방식이었다.

예를들어 ‘짱가그룹 오너 3세가 청담동에서 음주운전을 하면서 람보르기니를 시속 300km로 몰고가다 경찰에 검거되었다’는 내용이라면 이 기사를 이렇게 처리한 후 사내에서 오너분에게 그래도 최선을 다한 것으로 어필하곤 했다.

그룹 오너 3세가 청담동에서 음주운전을 하면서…’
‘대기업 J사 오너 손자가….’
Z그룹…’

운 좋게도 업계에 짱가그룹, 징가그룹, 중가그룹, 쟁가그룹등이 있으면 이런 이니셜 놀이는 아주 효과가 좋았다.

그렇지만….이제는…다르다.

연세드신 오너분들에게 보고하기에 아직까지는 조중동에 이니셜 처리된 기사가 먹히겠지만…온라인이 문제인거다. 따라서 네티즌 수사대의 수사결과와 그 확산 네트워크 그리고 이해관계자들의 반응에 대해서는 오너에게 일반적으로 보고하지 않는 경우들이 많은 듯 하다.

모르면 위기가 아니다.


그렇기 때문에 홍보팀이 사내적으로 온라인이나 소셜미디어를 강조하지 않는 것이 홍보팀의 생존을 위한 ‘전략적 포지션’이 아닐까 하는 생각이 위 기사를 보면서 문득 들었다. 아니겠지…



    

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