Communications as Ikor

[Source: Buzz Machine by Jeff Jarvis]

우리나라에는 이렇게 자신만의 목소리를 내는 소비자들이 얼마나 있을까? 최근 일부 클라이언트의 권유와 코치들의 코칭으로 아이폰을 사서 쓰고 있는데…이게…스트레스 덩어리다. 물론 그 스트레스까지도 참아야 한다는 코칭을 받으면서 쓰고는 있는 데 이 기계로 원하는 일을 하려니 돈이 추가적으로 또 든다. (예쁘지 않은 게 달밤에 삿갓 쓴다 했던가?)

별로 만족스럽지 않은 기계와 인터페이스에 주변기기 값으로 황당한 가격을 지불해야 한다는 것도 참 웃기다. 주변에서 ‘조금만 더 써보시면 진가를 알게 될 것’이라는 코칭을 또 믿으면서 아이폰을 이리저리 공부(?)하고 있다. (이 부분도 웃기다. 왜 기분 좋게 편안하게 삶의 일부로 사용하던 좋은 폰을 던져버리고, 이렇게 공부까지 열심히 해야 하나…)

블로고스피어나 특히 트위터에서는 감히 아이폰에 대한 불평을 하면 단박에 이단 취급 당할 기세다. 문명의 이기에 저항하는 꼴통 노인네(?)로 보여지는 게 두려워서 그냥 아이폰을 만지작거리게 된다.

위의 Jeff처럼 그냥 별로 용도에 대해서 그리 적절함을 느끼지 않으면…쿨하게 돌려보낸다거나, ‘별로다’
휙 던지면서 제품에 대해 나만의 생각을 이야기하는 블로거들이나 트위터러들이 많아 지면 어떨까?

다양한 목소리가 활발하게 유통되는 곳이 그곳들 아닌가? 너무 몰려다니는 게 좀 그래서 그렇다.

심적으로 나는 아이폰을 다시 돌려보냈다. 별로다.

국내기업들에게는 아직까지 불거진 이슈에 대한 정확한 이슈대응 메시지들을 구성하는 훈련들이 낯선 곳들이 많은데, 일단 외국기업 PR실무자들을 위한 이슈대응 메시지 구성 방법 관련 몇 가지 tip들을 소개한다.

개인 또는 회사인 A가 곤란한 이슈에 처했다.

초기 팩트(Fact)

길을 건너던 아이가 A가 몰던 자동차와 부딪힘. 아이 부상.

상황분석

l  길을 건너던 아이는 몇살인가? 지각적으로 찻길은 횡단보도로 건너는 방법을 아는 나이인가?

l  아이가 건너던 길이 어떤 길인가? 횡단보도? 무단횡단?

l  아이가 어떻게 길을 건넜나? 갑자기 뛰어들었나? 그냥 걸어가고 있었나?

l  A 차는 정상적인 속도로 정상적인 길을 달리고 있었나?

l  아이를 미처 발견하지 못하고 충돌한 이유는 무엇인가?

l  아이와 충돌 후 A는 어떤 조치를 취했나?

* 이 부분에서 주의해야 할 것이 있다. 상황분석은 객관적 팩트 위주의 상황분석이 선행되어야 하고, 그 결과를 2차 분석 과정에서 커뮤니케이션 담당자는 최대한 ‘이해관계자‘의 입장에서 먼저 분석을 진행해야 한다는 것이다. 대부분의 커뮤니케이션 담당자들은 팩트 분석과 동시에 자사의 입장을 팩트에 투영해 초기에 시력을 잃어 버리는 실수들을 저지른다.

커뮤니케이션 담당자들이 점검해야 하는 상황분석

l  혹시 아이가 정상적으로 정상적인 횡단보도를 건너고 있었는데 발생한 충돌이 아닐까?

l  혹시 A차가 전방 주시를 잘못해서 벌어진 사고는 아닐까?

l  아이가 다쳤으니 아이는 물론 그 부모들이나 주변에서 사고를 목격한 사람들은 얼마나 놀라고 아플까?

l  혹시 A가 사고 후 조치를 취했다고는 하지만, 그 조치가 아이와 부모에게는 적절한 것이었나?

l  이번 사고가 A에게는 처음 있는 일인가? 혹시 예전에도 이런 유사사고들을 자주 발생시켰던 전과는 없나?

l  일반적인 공중들이 이 소식을 들으면 어떤 생각을 가장 먼저 하게 될까?

이런 주변 관계와 관련 상황분석이 커뮤니케이터들의 2차 분석 프로세스에 가미되어야 한다.

종합적으로 파악된 상황

l  아이는 10살짜리였으며 친구들과 헤어진 뒤 바로 전방만을 바라보고 횡단보도가 아닌 구역에서 거리를 가로질러 달렸음

l  갑자기 나타난 아이를 보고 놀란 A자동차는 시속 15km로 달리고 있었고 급정거를 시도했고, 이 과정에서 아이와 경미한 충돌이 있었음

l  A는 사고 직후 즉각 아이를 점검하고, 구급대를 불러 만일에 대비했음

l  아이는 다른 부분에는 이상이 없고, 충돌과정에서 발생한 경미한 찰과상으로 무릎에 피가 약간 나는 상태임

*여기에서도 또 한가지 주목해야 할 것이 있다. 일부 외국기업 커뮤니케이터들은 해당 상황 파악 결과 자체가 이슈대응 핵심 메시지인 것으로 아는 경우들이 있다. 하지만, 이는 상황을 설명해 주는 것일 뿐 우리 회사가 해당 이슈에 대해 어떤 입장이고 어떤 메시지를 전달하고 있는지에 대한 이야기는 들어있지 않다. 약간 들어있다면 ‘결론적으로 우리 A는 이번 사고에 법적인 책임이 없음’ 정도다.

올바른 기업의 이슈 대응 메시지에는 다음과 같은 내용들을 포함하고 있어야 한다.

l  이번 사고는 ___________________________ 이러한 원인으로 발생했다. [상황 브리핑]

l  A는 보행자들의 안전이 무엇보다도 중요하다고 생각하기 때문에 항상 안전 운행에 모든 노력을 기울이고 있는데, 이런 사고가 발생하게 되 유감이다. [원칙 강조]

l  이번 사고로 놀라고 아팠던 아이와 부모님에게 심심한 위로를 전하고 아이의 상처가 크지 않은 것이 불행 중 다행이라고 생각한다. [인간적 메시징-심각한 이슈시에는 이 메시지가 맨 앞으로 감]

l  이번 사고를 계기로 우리 A도 더욱 더 안전운행에 각별히 신경을 쓰고, ___________ 조치를 취할 예정이다. [개선 방향 제시]

l  또한 아이들의 안전한 도로 보행 습관을 교육하기 위해 OO지역 부모님들과 함께 안전 보행 프로그램을 장기적으로 펼쳐나갈 계획이다. [개선 활동 샘플 제시]

이런 이슈대응 메시지들은 해당 커뮤니케이터가 정확하게 이해관계자들의 신발을 신어보지 못했으면 나오기가 힘들다. 즉, 핵심 이해관계자의 감정을 정확하게 이입해서 이슈 대응 메시지들을 천천히 읽어 보고 결정하는 게 안전하고 좋다는 이야기다.

이슈 또는 위기 커뮤니케이션을 이야기하기 전에 이 커뮤니케이션이라는 것은 대상이 있어야 하는 법이다. 대상을 생각하지 않는 커뮤니케이션은 사실 커뮤니케이션이 아니다. 특히나 이슈/위기시에는 그 대상의 의미나 상황 결정력이 극대화 된다. 이런 상황에서 일방적인 상황소개와 우리의 일방적인 입장전달은 아무런 도움이 안 된다. 때때로 상황을 더욱 악화시키는 불쏘시개의 역할까지 한다.

그러나…

조직 내에서 현실 속에서 이해관계자들과 신발을 바꾸어 신는 것은 너무 어렵다. 그래서 일부 훈련 받은 커뮤니케이터들도 조직에서 마치 훈련 받지 못한 것 처럼…그냥 그럴 수 밖에 없다. 

송 최고위원은 “지난 10년 동안 좌파정권이 국가안보를 무너뜨렸다고 주장하며 등장한 이명박 정권은 참여정부 때 만들어 놓은 위기관리 매뉴얼 시스템을 다 파괴하고 국가안보위기 관리능력을 형편없는 수준으로 만들었다”며 “청와대 위기관리센터 기능을 격하시켰다가 금강산에서 우리 관광객이 사망하고 나서야 뒤늦게 복원했다”고 지적했다. 그는 또 “비상사태를 대비하는 총리실 비상기획위원회를 해체하는 등, 그야말로 체계적으로 안보의 기반을 파괴해왔다”고 덧붙였다. [뉴시스]

아무리 새 술은 새 부대에 담아야 한다지만…위기관리 시스템이나 안보 시스템은 좀 놔두면 안될까? 위기관리 시스템이 뿌리 내리기도 전에 갈아 엎으면 스스로가 괴롭다는 철학이 없을까? 그냥 자신이나 국민들을 위해 시스템만은 그냥 놔두면 좀 안될까?

어차피 당하고 나면 위기관리 시스템 재정립한다 하고, 허물었던 국정홍보 기능도 재정립해야 한다 하는데…왜들 그럴까? 알면서.

관련글: 국정홍보처 폐지론 어찌 그리 똑같을까…

익명을 요구한 재정부 국장은 “요즘 논의되는 안건들을 보면 회의에 ‘위기관리’라는 말이 들어가 있는 게 어색하게 느껴질 정도”라고 말했다. 경제위기와 관련이 없는 일상적인 안건을 주로 다뤄야 하는 상황이라면 예전의 명칭인 ‘경제정책조정회의’로 바꾸는 것이 좋아 보인다. 그래야 각 부처들이 이 회의를 통해 이견을 적극적으로 해소하고 실천 가능한 정책 대안을 도출하는 생산적인 회의로 운영할 수 있지 않을까.[한국경제]

기업에도 내부에 위기관리위원회 (CMC: Crisis Management Committee)를 설치하고 정기적으로 사업관련 위기 요소들을 공유하고, 대비 및 대응책을 도출하는 시스템을 가지고 있다.

그러나 많은 기업들이 그런 시스템을 오랫동안 유지하는 곳이 그렇게 많지 않다. 그런 단명 현상이 발생하는 가장 큰 원인은 ‘평시에는 위기를 피부로 느끼지 못하기 때문‘이다. 업무의 우선순위에서 항상 위기관리는 후 순위로 밀리게 된다는 이야기다.

사실 영업이나 인사 부서 같은 곳에 위기관리 이야기를 꺼내면 상당히 복잡해 하고 꺼려한다. 왜 그들이 위기를 관리하는 주체가 되어 위원회 구성원내에 들어가 있는지도 컴플레인 한다.

당연히 “그런 건 꼭 관련 있는 부서들만 모여서 한정적으로 이야기해야 하는 거 아니야?”하는 의견을 내 놓기 마련이다. 단명하는 두 번째 이유다. 왜 우리가 위기관리 위원회에 참석해서 위기를 관리하는 주체가 되어야 하는가에 대한 명확한 확신이 없기 때문이다.

최초 정기적이었던 위기관리위원회 미팅은 얼마 지나지 않아서 자주 일정이 변경되고, 참석자들의 일정을 조정 반복하다가 불규칙하게 진행된다. 그 이후 얼마 지나지 않으면 해당 미팅에서 논의되는 내용들이 산으로 가게 된다. 그 상태가 되면 또 이런 이야기들이 나온다. “위기가 자주 발생하는 것도 아닌데 이렇게 정기적이나 자주 모이면 너무 비효율적인 것이 아니냐“하는 이야기다.

당연히 미팅이 뜸해진다. 참석자들도 하나 둘 준다. 위기관리 위원회를 소집하고, 일정 공유하고 하는 담당자다 퇴직을 하거나, 다른 부서로 옮기게 된다. 미팅은 몇 달째 소집 조차 안되고 있다. 이런 상태로 흐지부지 되는 것이 기업의 위기관리 위원회의 모습이다.

그러면 장수하는 위기관리 위원회 시스템은 왜 그럴까?

* 기업 오너나 CEO가 위기관리를 상당히 높은 우선순위로 매겨 항상 위원회와 함께 한다.
* 내부적으로 위기관리를 전사적인 task로 생각하는 훈련과 교육이 되어 있다.
* 위기관리 위원회를 소집하고 진행하고 준비하는 그룹이 상당한 훈련이 되어 있는 선수들이다. (직급
또한 일정 수준 이상)
* 당연히 논의 주제선정이나 자료 공유 등에 품질확보가 되고, 후속조치들에 대한 팔로우업이 정확하게 진행된다. (탁상공론을 넘어서)
* 위기관리 위원회를 운영하는 주체 부서가 자꾸 심플하지만 중요한 프로젝트를 만든다. 해당 위원회를 활용해 살아있게 하는 방식이다.

그러나 다른 많은 기업들은 위기관리 위원회를 단명하게 방치한다. 그러다…큰 위기가 다시 닥치면 다시 열정적으로 위기관리 위원회를 재 설립한다. 단명과 새로운 설립이 반복되면서…기업도 늙어간다.

로우 프로파일. 기업이나 조직들이 위기시 가장 선호하는 커뮤니케이션 전략이다. 영어로 low profile이라고 하는 것은 Behavior or activity carried out with deliberate restraint or modesty so as not to attract attention (TFD.com)

즉, 오디언스들의 관심을 끌지 않는 방식이다. 극히 신중하고 조심스러운 방식으로 커뮤니케이션을 한다는 전략이다. 강력한 퍼블리시티를 통해 오디언스들의 관심과 이목을 집중시키는 하이 프로파일(High Profile)전략이 그 반대다.

문제는 종종 위기시에 기업이나 조직들이 이 로우 프로파일 전략과 침묵을 서로 혼동하고 있다는 부분이다. 언론의 취재의뢰나 해명요청 그리고 소셜미디어상에서의 대화시도들에 대해 ‘침묵’하는 것을 로우 프로파일로 잘 못 알고 있다.

더욱 흥미로운 것은 특정 이상 규모의 위기시 ‘침묵‘은 즉 하이 프로파일(High Profile)전략으로 해석된다는 사실이다. 깨끗하고 정확한 사실에 대한 최소한의 규명이 초기에 있었다면 로우 프로파일로 다른 오디언스들의 추가적 관심이나 이목을 끌지 않게 될 것을 ‘침묵‘해서 상황을 더욱 악화시키기 때문이다.

결국 상황적으로 평가를 해 보면 위기시 ‘침묵‘은 거의 모든 오디언스들의 이목과 관심 그리고 비판을 이끌어 내었던 실패한 하이 프로파일 전략으로 남게 되곤 한다. 항상 반복되는 안타까운 이야기다.

단순하게 노 코멘트를 해도 왜 지금 그 사안에 대해서 코멘트 할 수 없는지를 이야기 하는 것이 진정한 노코멘트다. 입을 막고 침묵하는 것이 전략적인 침묵은 결코 될 수 없다.

또한 제한되고 설명되지 않는 충분하지 않는 정보만을 제한적으로 제공하는 것 또한 절대 로우 프로파일 전략이 될 수 없다. 로우 프로파일 전략은 불필요하고, 장식적인 정보들을 추가해 커뮤니케이션 하지 않는다는 뜻이다. 로우 프로파일 전략에서는 가장 중요한 핵심 정보들이 충분하게 포함되어 있어야 한다. 단 한방으로 오디언스들의 의혹을 날릴 수 있는 핵심 정보가 딜리버리 되는 것이 바로 로우 프로파일이다.

만약 그렇게 한 방짜리 핵심 정보가 부족하다면…아직 존재하지 않는다면…반대로 하이 프로파일 전략을 취할 필요가 있다. 메시지로는 핵심적인 이슈가 언제쯤 취합될 것이며, 지금 우리는 무엇을 하고 있으며, 어떻게 해나갈 것인지 그리고 우리는 누구와 함께 생각을 같이 하는지 등등을 오디언스들과 끊임 없이 대화해 나가는 방법밖에 없다.

침묵, 로우 프로파일, 하이 프로파일…그리고 핵심정보의 보유 유무 그리고 수준. 위기관리 커뮤니케이션은 그래서 항상 어렵다. 그래도 ‘침묵하지 말자‘는 원칙은 언제나 유효하다.

위기시 조직이나 기업은 왜 여론에 귀 기울이지 않을까?

Panic
정신이 없다. 여론을 분석해서 보고해도 깊이 있게 들을 여유나 시간이 없다.

내 설움이 가장 크다

지금 하는 일이 너무 힘들고 고달프다. 여론은 그저 구경꾼들이 하는 푸념이라 간주한다. 보통 ‘우리가 얼마나 고생을 하고 있는데..’하는 생각으로 여론을 도리어 비판한다. 한편에서는 여론을 따르면 내가 손해인데 그런 내 사정이나 아느냐고 반문한다.

여론은 부표니까…
여론은 항상 물위에 떠다니는 것이라고 생각한다. 그냥 시간이 지나면 언젠가는 사라지리라 믿는다.

큰일 하는 사람은…
여론 자체를 혐오한다. 말하기 좋아하는 사람들의 왈가왈부에 대해서 큰일을 하는 사람들은 일희일비하면 안된다 자위한다.

여론이 왜 틀려?
여론을 잘 못 분석하고 있다. 보통 여론을 입수하고 분석하는 과정에서 필터링이 정확하게 되지 않고, 최고의사결정권자의 심중을 먼저 고래햐 분석하기 때문이다.

뭐라고들 그러는 거야?
여론을 듣지 않는다. 특히, 소셜미디어 여론에 대해서는 딱히 가치를 두지 않는다. 소셜미디어에서 들끓는 비판들은 …50년전 막걸리 대포집에서도 존재하던 일반인들의 가치없는 푸념들일 뿐이라고 폄하한다.

왜 여론을 들어야 해?
위기시 왜 여론을 들어야 하는지 알지 못한다. 바닷속에 가라앉은 전함이 문제인데 왜 여론을 신경을 써야 하는가 반문한다.

상식적으로 국민들의 이야기를 듣고는 있을까?

실무자들과 위기관리에 대한 이야기들을 나누다 보면 이런 질문이 나온다.

“위기관리에 성공한 케이스들이 좀 어디 없을까요? 찾아보면 온통 실패한 사례들 밖에 없어서요…”

이해한다. 실무자들이 윗분들에게 보고를 하거나, 벤치마킹을 하기 위해서 어떤 기업의 ‘성공사례‘에 대해 공부하고 싶어하는 마음은 안다.

그런데 위기관리의 완전한 성공사례가 왜 부족할까?

• 위기관리가 진정 완전했다면 대형 위기는 발생 이전에 완화가 되거나 방지가 되기 때문이거나
• 위기관리가 진정 완전했다면 위기 발생시 가능한 빠른 시간 내에 시야에서 사라져 버려 미처 일반 공중들이 인지하지 못하기 때문이다.

사실 기업 위기의 경우 일반공중들에게 가시화되고, 언론에 회자되어 대서특필 되는 비율은 1%에도 미치지 못한다. 나머지 위기들은 거의 내부에서 수습이 되거나, 발생 직후 조치에 의해 처리되곤 한다. (물론 이 부분은 가시화가 되느냐 아니냐 하는 기준. 위기가 없었다는 것은 아님)

성공사례라고 해서…

‘OO기업이 OOO이라는 심각한 문제가 있어서…OO일보에서 산업면에 대서특필 하려 했었음. 그러나 OO기업 홍보실장과 CEO가 OO일보를 방문해 해명하고, 여러 약속을 해 해당 기사를 일단 내렸음. OO기업은 추후 즉각적인 개선 조치를 취해 해당 문제가 해결되었음‘

이런 류의 사례들은 수없이 많지만, 성공사례를 원하는 실무자들에게는 약간 김빠진 이야기로 밖에 들리지 않는다는 게 문제다. (그렇게 원하던 그녀를 보고 실망하는 모습을 상상해 보자)

여기에서 코칭을 한답시고…

“이번 사례에서 우리가 짚고 넘어가야 할 것은… 첫째, 평소에 모니터링을 강화하자. 이 기업은 출입기자가 이 기사를 작성할 당시 다른 지인 기자들을 통해 해당 기사가 쓰여지고 있다는 사실을 입수해 초기에 대응했다. 둘째, CEO가 직접 나서서 편집국을 찾아 방문했다. 이 얼마나 리더십이 빛나는 부분인가? 셋째, 풍부한 광고비와 교섭력을 배양하자. OO기업이 해당 OO일보에게 한 약속을 기억하자. 위기관리는 예산이 없으면 할 수 없다는 교훈이다.”

이런 식으로 코칭을 한다면 실무자들이 해피 해 할까?

실무자들에게 위기관리는 항상 실패 사례를 면밀하게 보는 것이 더 낫다고 생각한다. 왜 이 기업이 이렇게 어처구니 없게 이런 불행을 맞게 되었는지, 왜 초기대응이 이 정도밖에 안됐는지, 왜 이런 식으로 밖에 대응 활동들이 이어지지 않았는지…

‘왜(Why)’라는 시각으로 그들의 한계와 실수들을 곱씹어 보는 게 훨씬 도움이 된다. 우리도 똑같은 한계와 실수를 가지고 있기 때문에 경계심과 개선 의지를 북돋아 준다.

최선을 위한 선택이 아니라 최악을 피하는 선택

위기관리 실무자들이 항상 기억해야 하는 최소한의 기본적인 행동방식 아닐까 한다.

p.s. 물론 CEO분들에게는 성공사례에 대한 인지가 필요하다. 하나의 자극이 되기 때문이다.