| 위기관리, 運을 기대하려면 | |||||||
| [정용민의 위기 커뮤니케이션] | |||||||
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위기관리. 시스템이 구축되었고, 위기시 사내의 모든 기능들이 각자 자신들이 해야 할 일들을 이해했다면 그 다음은 지속적인 훈련과 시뮬레이션을 통해 대응 및 실행능력을 강화해 나가는 것이 성공적 위기관리의 핵심이라 했다. 많은 위기관리 전문가들이나 경영컨설턴트들이 위기를 말 그대로 풀어 해석해서 ‘위태로움과 기회가 공존’하는 개념으로 이야기한다. 또 하지만, 위기를 기회로 변화시키기 위해서는 수많은 사전 고려사항들과 장기간의 준비 그리고 훈련이 필요하다는 점을 기억해야 한다. 절대 말 그대로 진인사대천명(盡人事待天命)해야 하는 것이 위기관리다. 물론 실제 위기관리에 이러한 일반적인 행운들이 기업이나 조직에게 고려사항 또는 희망사항이 되면 성공적인 예산배정의 문제에 있어서도 위기관리는 기업이나 조직 사업의 우선순위에 성
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전문가
분명 둘간에는 차이가 있다
남아프리카 빈국 레소토, ‘핏빛 청바지’… 염색약품 등 불법투기
갭·리바이스 공장 염색약품 등 불법투기 주민건강 재앙 불러 [한국일보]
환경운동가 존 바우스카는 “땅과 대기, 물 모든 것이 오염되고 있는데도 서방 기업들은 아프리카를 돕고 있다고 말한다”고 비판했다. 실상이 보도되자 갭과 리바이스 관계자들은 “면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것”이라고 말했다 [한국일보]
갭과 리바이스 대변인의 핵심 메시지를 보자.
“면밀히 조사해 모든 것이 적절하게 해결되도록 최선을 다할 것”
위의 메시지는 전략적인 메시지다. 훈련받은 전형적인 전문가들의 메시지다.
반대로 이런류의 메시지들은 훈련받지 못한 비전문가들의 변명이다.
“우리는 모 방송에서 제기한 이번 이슈에 대해 동의하지 않는다.
우리는 레소토에 정당한 투자 및 생산활동을 진행 중이다.
환경오염 부분에 있어서는 일부 오염방지시설이 정상 작동하지 않았던 것이 아닌가 한다. 현지 주민들의 환경 훼손 주장에 대해서도 일부 과장된 측면이 있지 않나 한다…”
우리는 레소토에 정당한 투자 및 생산활동을 진행 중이다.
환경오염 부분에 있어서는 일부 오염방지시설이 정상 작동하지 않았던 것이 아닌가 한다. 현지 주민들의 환경 훼손 주장에 대해서도 일부 과장된 측면이 있지 않나 한다…”
이 포스팅을 읽은 홍보담당자들 중에는 ‘세상에 아래와 같이 답변하는 회사들이 있겠어?’ 할 수도 있겠다. 하지만 현실에서는 많은 기업들이 대변인을 통해 그렇게 답변한다.
안타까울 정도로 담당자들은 훈련받지 못했고, 경험과 감으로 홍보를 하고 있다. 이런 상황에서 기업에게 위기관리 커뮤니케이션 전략이란 이상적인 꿈으로만 남겨져 있다.
분명 둘간에는 차이가 있다.
인사청문회 시뮬레이션의 한계
부처장들이 바뀌면 그 다음은 후보자에 대한 인사청문회가 통과의례 중 하나다. 이전 케이스들을 들여다보면 이 인사청문회의 벽을 넘지 못해 탈락하신 많은 분들이 워낙 많이 계셔서 정부 부처들이 매우 긴장 하는 듯 하다. (사실 성패의 결론은 정치적인 입장과 분위기에 따라 그 수위가 달라지기 때문에 인사청문회 하나만을 가지고 논할 부분은 아니다)
그러나 무엇보다도 상식적으로 커뮤니케이션이 될 수 있는 질문들에 대한 답변을 준비하는 것은 가장 일반적이고 중요한 단계들이다.
인사청문회 대응 시뮬레이션 요청들을 들여다보면 몇가지 아쉬운 점들과 극복할 수 없는 공간이 존재한다는 것을 느끼게 된다.
먼저 아쉬운 점
- 후보자께서 너무 바쁜 나머지 인사청문회 시뮬레이션에 투자하실 시간이 그렇게 많지 않다. 한시간에서 두시간으로 인사청문회 준비를 가늠하기에는 상식적으로도 무리가 있다.
- 실무자들은 논란이 있을만한 이슈보다는 TV 카메라에 비춰지는 자세, 복장, 말투 및 시선처리코칭에 관심을 둔다. (어짜피 이슈에 대해서는 후보자께서 책임지셔야 할 부분이라 생각하는 건지 자꾸 겉치장에 관심을 둔다)
- 내부적으로 핵심 실무자들이 후보자에 대해 인하우스 코치로서의 조언이나 인풋을 하지 못하거나 할 수 없는 문화가 존재한다.
- 인사청문회 시뮬레이션을 준비하는 팀이 매우 하급 조직이다. 심지어 테크니션들이 주도한다.
극복할 수 없는 점
- 후보자의 신상에 대해 확실하게 알 수 있는 사람은 누굴까? 후보자 자신도 자신이 지금까지 살아온 방식에 대해 뚜렷한 관점이 존재하지 않을때가 많다. 누가 제3자적인 입장에서 하나도 빼놓지 않고 예상되는 논란적 이슈들을 리스트화 할 수 있을까? 제3자들로서는 불가능해 보인다.
- 특히 신상관련 정보는 후보자 자신의 사생활과 관련된 부분이라서 후보자가 알고 있어도 내부적으로 공유할 수 없는 이슈들이 대부분이다. 따라서 이 부분이 100% 공유되어지지 않는 한 완전한 시뮬레이션은 환상이 되는거다. (내가 인사청문회에서 아웃이 되는 한이 있어도 내 동료들이나 조직 내부적으로 내 치부를 공개할 수는 없다 하는 게 당연하다)
- 따라서, 세부적인 논란성 이슈들에 대한 대응준비는 후보자 자신의 몫이 된다. 내외부 코치들의 자문이 심도있게 침투하기는 힘들고, 후보자 개인의 법적인 판단과 논리적인 바운더리 내에서 준비가 진행되는 법이다.
정리를 해보면, 부처의 실무자들은 자신들이 넘지 못할 선에 대해 아주 정확하게 알고 있기 때문에 시뮬레이션을 하나의 과정 형식으로만 가늠하려 하고 주변을 두들기면서 성의를 보이는 형식으로만 진행하는 듯 하다.
별반 도움을 얻지 못하고 내심 스스로 심난한 후보자는 믿을 만한 지인등을 통해 법적이고 논리적인 대응방안들을 추가적으로 준비하려 한다. 그러나 무엇보다도 후보자 자신만의 비밀아닌 비밀이 더 많아 완벽한 대응방안 마련이 사실상 불가능하다.
문제는 후보자가 알고 있는 수준 ‘이상’의 논란들이 청문회에서 거론 된다는 점이다. 후보자께서 인지하고 있는 과거의 사실은 직선형이고 시계열에 의한 기억인데 반해, 국회의원들의 공격은 방사형이고 시간과 공간의 차원을 넘나든다. (비행기 탑승자 명단과 면세점 쇼핑 목록에 자동차 주차딱지까지 나왔다)
결국 모든 후보자는 완벽하게 준비되지 못하게 마련이고, 청문회에서의 승률은 항상 저조하기 마련이다. (당연 그 반대 결론이라면 더 이상한거다)
입장을 바꾸어 놓고 생각해도 인사청문회는 못할 짓이 아닌가 한다. 모두에게도 그렇고.
POC의 확장과 메시징의 품질
기업이나 공공기관 정부부처들이 최근들어 소셜미디어에 관심을 가지면서 다양한 커뮤니케이션 아웃렛들을 양산해서 보유하고 있다. 10년전만 해도 기업의 커뮤니케이션 아웃렛이어야 봤자…출입기자, 홈페이지, 핫라인(소비자상담센터), 직통전화, 이메일, 또는 그 밖에 각종 POC물들이 전부였다.
반면 현재는 여기에다 기업블로그, 브랜드블로그, 트위터류의 마이크로블로그들, 각자 미니홈피에 이벤트 사이트 그리고 VIP의 개인 블로그 및 트위터까지 그 수나 종류가 수백배 더 증가했다.
문제는 커뮤니케이션 아웃렛이 증가함에 따라 내부에서 전달할 컨텐츠의 수가 함께 증가하지 못했다는 데에서 생겨난다. 또한 조직의 커뮤니케이션 욕구나 필요성 또한 그 아웃렛의 증가와 함께 증가하지 못했다.
조직내부에서 커뮤니케이션을 담당하는 인력의 수 또한 그 아웃렛 각각의 커뮤니케이션 수요와 포맷을 충족시킬만큼 조직화되지도 못했다. 또한, 그 늘어난 커뮤니케이션 아웃렛에서의 커뮤니케이션 스피드를 따라가거나 충족할만큼의 조직적 의사결정 스피드는 더더욱 갖추어지지 않았다.
더욱 더 큰 문제는 오프라인에서도 제대로 된 ‘전략적 메시징’에 어려움을 겪는 조직들이다. 그런 조직들이 하나의 빅뱅 처럼 늘어난 대공중 또는 대소비자 접점에서 전략적인 메시징을 하고 있는 지는 큰 의문이다.
조직의 공식적인 입장을 포함하는 메시지들이 전략적으로 디자인되어 효율적으로 전달 되는 데 있어서 알바들이나 쥬니어 직원들이 할 수 있는 역할은 거의 없다고 볼 수 있다.
이상적이라면 가장 고급의 정보를 폭넓게 가지고 있는 전문가 VIP가 직접 커뮤니케이션을 리드하시고, 그 아래 완전하게 align되어지고 트레이닝을 받은 전문가 운영자 그룹이 커뮤니케이션 아웃렛 각각에 충분한 인력으로 배치되어 있는 경우겠다. 하지만, 이런 시스템은 영원히 불가능해 보인다.
그 차선책은 무얼까?
차선책은 컨트롤할 수 없이 늘어난 커뮤니케이션 아웃렛을 과감하게 정리하는 것이다. 컨트롤이 가능할 수준의 아웃렛만을 남기고 남이 하니까 우리도 따라한 아웃렛들을 아쉽지만 정리하란 말이다.
그리고 남아있는 커뮤니케이션 아웃렛을 담당할 수 있는 적정 수준과 규모의 인력을 확보하는 것이다. 그리고 그 직후에 이들을 대상으로 전략적 커뮤니케이션 그리고 메시징 기술의 훈련을 강화해 일당백의 전략적 메시지 메이커로 성장시키는 게 필요하다. 물론 충분한 정보의 공유와 학습은 필수다. (파트타임으로 소셜미디어 커뮤니케이션을 진행하는 인력들은 당연히 없어져야 한다)
그리고 이들을 코치하고 또 모니터링하면서 전문적인 피드백을 실시간 개념으로 전달할 수 있는 전문가 그룹이 필요하다. VIP나 임원들이 직접 모니터링 하시기 불가능하다면 이런 외부 검증 시스템이 대안이다.
위의 세가지는 사실 모두 조직내에서 받아들여지기 어려운 주문들이다. 이해한다.
하지만, 저 하늘의 별 처럼 많은 커뮤니케이션 아웃렛을 띄워놓고…대부분의 아웃렛을 무덤화하면서 “왜 우리는 소통이 이렇게 힘든가?”하는 반복적 아쉬움이 자연스레 없어질 확률보다는 그래도 현실성에 있어 낫다.
커뮤니케이션은 한번을 해도 전략적으로 해야 한다고 배웠다. 그게 커뮤니케이션 매니지먼트라고 한다.
오너 기업에게 이상적인 위기관리 시스템이란?
어제 모 대학원 강의를 진행하면서 실무자 수강생분들과 이야기를 나누다가 문득 이런 생각을 하게 됐다.
오너(Owner)들이 현직에서 최고의사결정을 하는 오너 기업들에게 있어
위기란 어떤 의미이고, 또 효율적인 위기관리 시스템이란 또 어떤 것일까?
위기란 어떤 의미이고, 또 효율적인 위기관리 시스템이란 또 어떤 것일까?
이런 생각이다.
보통 전문 경영인들이 경영을 하시는 일반 기업들의 경우에도 CEO와 일선간에는 위기를 바라보는 모습이 다르게 마련인데…이 오너분들의 위기관은 분명 더 큰 차이를 보이게 마련이다.
오너께서 싫어하시는 주제, 표현, 평가, 비유, 접근방식에서 심지어 단어 하나에 까지 오너 각각에 따른 ‘위기’ 요소는 상상 할 수 없을 만큼 많다는 게 고민인거다. 예전 모시던 모 CEO께서는 기사나 각종 보도자료에 ‘규모의 경제’라는 단어와 ‘모멘텀’이라는 단어를 개인적으로 무척 싫어 하셨던 분이 있다. (이유는 아직도 모른다…)
그 분 앞에서 프리제테이션을 하다가 무의식 중에라도 ‘모멘텀’이라는 단어가 입 밖에 튀어 나오면 금방 싸늘해 지는 표정을 읽게 된다. 심지어 기자가 기사에 우리 회사에 관한 언급을 하면서 ‘모멘텀’이라는 중립적인 단어를 쓰더라도 당장 기사에 대한 타박이 돌어오기 일쑤였다.
심지어 대기업 오너분들께 그 사생활이라던가, 자녀분의 가시적 행동들, 평생 오너분께서 가슴에 품어 오신 트라우마등을 언급하고 자극하는 기사는 그 어떤 이슈보다도 ‘위기’로 판정될 가능성이 많은게 현실이다. (실제로도 매장에서의 고객 트러블 몇번 보다 오너와 관련된 부정적인 소형 기사 하나가 더 큰 위기로 받아 들여지곤 한다)
오너 기업에게는 위기에 대한 정의도 다른 기업들과는 다른게 당연하고, 각각의 위기에 대응하는 자세와 시스템도 그에 따라 달라야만 한다. 어떤 위기관리 시스템이 이들에게 가장 효율적인 시스템일까?
- 오너의 의중을 가장 정통하게 읽고 업데이트 받는 주체가 위기관리 시스템을 이끌어야 한다.
- 오너의 부정적 관심을 받을 수 있는 모든 민감한 이슈들을 미리 미리 차단해 가시화되지 않도록 해야 한다.
- 보수적으로 모니터링하고 적극적으로 교정하는 프로세스를 매순간 견지해야 한다.
- 위기관리에 있어서 오너가 생각하시는 결과를 필히 도출할 수 있도록 평시 역량을 관리해 놓아야 한다.
- 위기관리 조직과 시스템을 항상 스피디하게 최대한 운용해 해당 이슈를 관리 할 수 있도록 조직화 해 놓아야 한다.
일반적인 기업의 위기관리 프로세스 처럼…상황분석, 포지션설정, 대응 방안 및 메시지 설정, 실행등의 단계를 거치지 않는 게 이 시스템의 특징이다.
이슈가 발생되면 상황분석은 단 일초에 이루어진다. 부정적이냐 긍정적이냐 하는 판단이 그 기준이다. 동물적인 순발력으로 긍정과 부정을 나눈다. 그 후 포지션은 항상 동일하다. 긍정은 논의 주제가 되지 않고, 상황분석이 부정으로 결론 나면 포지션은 항상 하나다. 해당 부정적인 이슈를 즉각 ‘대응 소멸’하는 포지션이다. 그 대응방안이 세부적으로 어떻게 되든 상관 없이 모든 수단과 방법을 가리지 않고 소멸시키는 활동을 수행 할 수 있어야 한다. (사과나 무관심등은 불가능한 옵션이다)
이 과정에서 가장 큰 문제는 메시지다. 오너 시스템에서 위기를 맞았을 때 어떻게 위기관리 커뮤니케이션을 진행해야 하는가는 항상 딜레마다. 내부 시스템과 프로세스를 감안해서 메시징을 하고 커뮤니케이션 하기에는 타겟 공중들의 수용성 부분이라던가, 공감하는 부분이 적기 때문에 고민을 많이 하게 될 것이다.
이 부분 또한 결론은 하나다. 오너들은 그분들 자체가 포지션이고, 전략이며, 메시지다. 위기관리를 위한 카운슬도 극히 제한적으로만 필요할 뿐 기본적으로 상시 카운슬은 필요하지가 않다. 외부 전문가들이 오너분들을 설득하거나 교정하는 프로세스 또한 현실적이지가 못하다.
오너 기업에서의 위기관리 시스템이란 우리나라 홍보팀과 홍보실들이 예전부터 이어 내려오면서 견지했던 바로 그 시스템의 모습이다. 바로 그 모습이 오너기업의 특수성과 그 안에서의 경험을 녹여낸 이상적인 시스템이었다. 현실이 그렇다.
약간 아쉬운 점이 있다면 -도미노 케이스
어느정도 도미노 효과(?)가 잦아들고 있으니 여기저기에서 이번 도미노 위기관리 방식에 대해서 평가들을 하고 있다. 미국에서도 흔하지 않은 소셜미디어상 위기발발이 여러사람들에게 쇼킹하게 받아들여지는 것 같다.
전문가들의 논란에서 크게 두가지 insight을 찾을 수 있다.
도미노의 커뮤니케이션 VP인 Tim McIntyre는 유투브에서 동영상이 화제가 된 직후 언론과의 인터뷰를 통해 이렇게 이야기 했다. “Doesn’t want to put the candle out with a fire hose” 또한 이렇게도 이야기했다. “We had to start communicating with people who had contacted us about this,” McIntyre says. “Right now, it’s on Web sites and blogs. It’s not ABC, CNN or USA Today.”
이런 최초 포지션에 대해서 전문가들은 둘로 갈린다. 대부분의 전문가들은 “도미노가 초기부터 적극적으로 소셜미디어 대화에 관여 했었어야 했다”고 주장한다. 그 시기를 농치고 로우 프로파일/reactive 전략을 통해 대화 참여 시기를 장시간(그것도 몇시간이지만) 놓쳤다는 거다.
그러나 또 일각에서는 “조직적으로 풀 스케일의 즉각적인 소셜 미디어 관여가 더 위험했을 수도 있다”는 조직적인 시각을 주장하는 전문가들도 있다.
사실 양측이 다 이해가 된다. 핵심은 ‘전략은 선택의 문제’이고, 일단 선택을 했으면 그 ‘선택을 성공시키기 위해 최선의 노력’을 다하는게 중요하다고 생각한다.
그런면에서 도미노는 초기 대응 포지션을 사태 추이를 보면서(모니터링) 점진적으로 대응을 변화시켰고, 일정 싯점이 되었을 때 적극적으로 관여했다. (트워터 대화창을 열었고, CEO의 사과 동영상을 만들어 올렸다. 늦었지만 홈페이지에도 사과 동영상 코너를 만들었고, 수백 수천통의 이메일에 핵심 메시지를 가지고 일관되게 응대했다.)
다만, 문제가 있다면 위의 Tim 부사장의 메시지속에 도미노의 핵심 메시지와 약간 동떨어진 사족이 다분 함유되어 있다는 사실이다. 특히나 소셜 미디어에 대한 자신의 시각을 메시지에 반영하는 애드립을 가미했다. (Right now, it’s on Web sites and blogs. It’s not ABC, CNN or USA Today- 분명히 이는 소셜 미디어에 대한 자신의 폄하된 시각일 뿐이었다)
두번째 전문가들의 지적 또한 Tim 부사장이 인터뷰한 메시지에 대한 부분이다. 아주 마이너할 찌도 모르는 표현상의 문제이지만, Tim 부사장은 모 소비자 언론과의 인터뷰에서 다음과 같은 메시지를 전달했다.
“Our chief of security has spoken to the franchise
owner this morning, who was dumbfounded, to say the least. He has told
us that he will be terminating their employment today. The “challenge”
that comes with the freedom of the internet is that any idiot with a
camera and an internet link can do stuff like this – and ruin the
reputation of a brand that’s nearly 50 years old, and the reputations
of 125,000 hard-working men and women across the nation and in 60
countries around the world.”
사실상 앞의 파란 부분은 질문자의 질문 내용에 대한 답변(처리 상황 설명)이었던 것으로 보인다. 그리고 맨 말미에 Tim은 자사의 핵심 메시지(녹색)를 언급했다. 문제는 그 사이에 끼어 들어간 애드립인데…여기서 Tim은 해당 직원들을 idiot이라고 지칭했다.
이 부분에 대해서는 대부분의 전문가들이 매우 사려깊지 못한 표현이라고 비판하고 있다. 위기시 공식적인 기업 메시지에서 idiot이라는 표현은 특정인을 지칭하는 데 있어서 적절한 것이 아니라는 반응들이다.
내가 보기에는 유투브와 같은 동영상 공유와 이에 대한 열람과 관련한 소셜 미디어적 특성을 Tim이 상당히 깔보는 것 같이 느껴진다. 전반적으로 문제 대부분은 이 Tim 부사장의 비전문적 매체관에서 기인하고, 부적절하고 사려깊지 못한 표현 방식에 있는 듯 하다.
물론 공식 사과 문건과 동영상에서 표현된 메시지들에서는 이상을 찾을 수 없다. 하지만, Tim의 구두 메시지에서는 분명 함정들이 조금 있다. 이 부분에 대해 전문가들은 약간 아쉬운거다. VP임에도 불구하고 미디어 트레이닝이 좀더 필요하다는 사실 때문이다.
Ghost Blogging에 대하여
고스트 블로깅이라는 이슈에 대하여 한번 곰곰히 생각해 본다. 오프라인에서도 그렇지만, 온라인상에서는 더더욱 하나의 의미에 색깔이 칠해지면 그 색을 벗지 못하고 사라져 버리는 개념들이 무척 많은 듯 하다.
고스트블로깅. 이름도 으시으시하지만…그 의미에는 분명히 색깔이 칠해져 있다. 블로깅 주체가 선임한 제3자가 대신 블로깅을 해주는 것이 고스트 블로깅의 의미다.
1. 블로깅 주체가 선임을 해야 한다. 상호신뢰에 기반한 선임 과정이 없이 어느 한쪽이 일방적으로 진행할 수 없다는 것은 상식
2. 제3자가 한다. 제3자는 분명히 블로깅 주체 보다는 훨씬 전문가일 가능성이 많다. 만약 비전문가 (인턴, 테크니션, 단순 파트타이머)들에게 블로깅을 하게 하는 것은 사실 엄격한 의미의 고스트 블로깅이기 보다는 귀차니즘 블로깅이라고나 할까.
3. 해주는 것이다. 댓가가 있다는 말이다. 블로그 주체가 자신에 대한 블로깅을 전제로 하여 선임을 한 전문가 블로거에게 댓가를 지불하는 것이다.
고스트 블로깅과 PR대행을 비교해 보면 어떨까?
1. PR주체가 PR대행사를 선임한다. 이 또한 상호신뢰에 기반한 선임과정이 전제다.
2. PR에이전시는 전문가 집단이다. PR주체보다 못하다면 (시스템이나 프로페셔널 트레이닝 측면에서) 이는 그냥 단순 인력 용역이다.
3. PR에이전시는 fee를 받는다. PR대행의 댓가로 fee를 받는다.
고스트 블로깅을 하고 있는 기업의 댓글을 블로거들은 신뢰할 수 없다고 한다. 회사의 공식적인 입장인지 그 고스트블로거의 개인적인 입장인지 분간을 할 수 없다는 거다. (사실 이는 고스트 블로거의 전문성을 의심하는 것과 같다)
이와 같이 생각한다면 기자들이 PR대행사에서 보내오는 보도자료나 미팅시 전하는 클라이언트의 회사소식과 제품설명을 신뢰하지 않아야 맞다. (사실 일부 기자들은 아직도 이렇게 생각한다)
그런데 고스트 블로깅과 PR대행 중 왜 고스트 블로깅에만 색깔이 칠해져 있을까?
내 생각으로는 우리가 블로그를 하나의 동질적인 객체로 인식하고 있기 때문이 아닌가 한다. 분명히 개인 블로그와 기업 블로그는 달라야 한다고 본다. 그리고 실제로도 다르다.
김철수라는 전문가가 정용민이라는 이름을 쓰면서 개인 블로깅을 하고 주변 블로거들과 가면을 쓰고 대화하는 것은 분명히 자연스럽거나…신뢰하기 힘든일이다.
하지만, 기업에게 선임된 외부 전문가가 기업을 대신해 대변인(spokesperson)으로서 블로깅을 하는 것 까지 고스트 블로깅의 범주에 넣을 필요까지는 없다고 본다. 이는 PR 대행업에 있어서 대변인의 책임과 의무 그리고 프로페셔널리즘에 대한 일반의 이해가 부족하기 때문에 생겨나는 것이 아닌가 한다.
기업을 위해 인하우스가 스스로 블로깅하는 것이 물론 가장 좋다고 하지만, 그들이 블로깅 전문가가 아닐 수도 있고, 블로깅 전문가가 사실 되어야 할 필요도 없고, 블로깅을 스스로 할 수 있는 환경(headcount 제한 등)이 아닐때…스스로 환경이 되지 않으면 그 때까지 기업 블로깅을 하지 말라 하는 것은 너무 무책임한 주문이다.
You Can Not Not Communicate라고 하지 않나. 항상 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다면…프로와 함께 프로의 도움을 받아 커뮤니케이션 하면 된다. 현재 One Team으로 PR대행을 하고 있는 것 처럼.
왜 조직은 위기시 비이성적인가?
(참고: 상당히 긴글입니다)
지평의 mu님께서 위기관리와 평판에 대한 아주 과학적이고 또한 현실적인 멋진 포스팅을 해 주셨습니다. 제 이전글과 mu님의 글을 다시 한번 읽으면서 하나 드는 추가적인 질문이 있습니다.
“왜 삼성 같이 이성적인 조직이 위기시에는 비이성적으로 행동할까?”
좋습니다. 삼성을 빼고 다시 질문을 하겠습니다. 이런 상황이 굳이 삼성에게만 해당하는 것은 아닐테니까요.
“왜 이성적인 조직들이 위기시에는 비이성적으로 행동할까?”
mu님께서는 그 원인을 인간의 뇌구조별 역할에 촛점을 맞추셔서 재미있게 설명해 주셨습니다. 참 insightful한 설명이십니다. (항상 멋진 정보들을 주셔서 아주 고맙습니다.)
저는 조직적인 원인에 대해 한번 이야기 해 볼까 합니다. 위기가 발생되면 보통 CEO에게 보고가 됩니다. 특히 회사 내외부의 큰 문제는 CEO 보고가 최우선 대응 절차가 되겠습니다. CEO는 보고를 받고나면 일단 기분이 나쁩니다. 가뜩이나 처리할 많은 문제들이 많은데 이렇게 중대한 사안들이 자꾸 보고 되니 마음도 불편하고, 짜증도 나겠지요.
특히 오너 그룹사들의 CEO들이 전문경영인일 경우에는 자신의 프로파일하고 관계되는 일이기 때문에 더더욱 민감합니다. 자칫 노조문제나 산재처리 문제로 자신의 사내 입지가 불투명해지면 향후 커리어에 큰 영향을 줄 수 있기 때문이지요.
그들도 인간이기 때문에 거의 모든 CEO들이 위기에 접했을 때 본능적으로 떠올리는 생각은 ‘조용한 무마’가 일반적입니다. 그룹 오너에게 소리가 안들어가게, 사내외로 안알려지게…조용히 사건 당사자들과 실무선에서 적당히 처리하는 것 만큼 이상적인게 없습니다.
그렇지만, 위기가 그렇게 될 수 있는 범위를 넘어서는 것일 때 CEO가 다음 선택으로 하는 포지션이 무엇일까요? 조용한 무마가 힘들다면, 그 다음은 ‘회사의 이익을 대변한 강력한 대응’으로 대상을 무력화 시키는 것입니다. 이왕 벌어진 위기를 자연 소멸시킬 수 없다고 판단되면, 아주 강력한 리더십(?)으로 해당 위기를 인위적으로 소멸시켜야 사후에 어느정도 정상 참작을 받을 수 있다고 보는 거지요.
이런사례들은 예전 70-80년대 그룹사 리더들이 보여준 대노조정책, 대직원정책, 대정부정책, 대언론정책에서 많은 예를 찾을 수 있습니다. 이런 위기대응 포지션에서 재미있는 점은 그러한 대응이 성공하면 사내외적으로 강력한 리더로 재포지셔닝이 되고, 여러가지 무리를 일으켜 실패하게 되면 아주 악독한 깡패가 된다는 것입니다.
CEO들도 그것을 알기 때문에 위기관리 과정에서 더욱 더 냉철하고, 압도적이며, 안전한 방법들을 강화하게 합니다. 이를 위해 법적인 지원을 요청하고, 위기관리 커뮤니케이션 지원을 받습니다. 또한 각종 stakeholder들로 부터의 지원을 끌어내기 위해 실무진들을 움직입니다. 그 예가 홍보팀과 대관업무팀, 그리고 HR의 노무팀들이 되겠지요.
여기서 또 재미있는 부분은 CEO의 위기대응 포지션을 좀더 강화하기 위해 위기관리 커뮤니케이션 전문가들이 협조한다는 것이지요. 위기관리 커뮤니케이션 전문가들은 항상 조직을 뒤로 하고 (멀리 떨어진다는 뜻은 아닙니다) 오디언스 즉, 공중들을 바라보고 살펴야 하는 사람들인데, 반대로 CEO를 바라보고 공중을 등지고 있는 경우가 많다는 게 재미있는 부분이라는 겁니다. 돈을 벌어야 하니까 그렇죠. 일종의 타협이라고 하는데…글쎄요.
정확하게 말해서 해당 CEO의 그러한 포지션이 위기를 성공적으로 관리하는데 있어서 옳은 포지션이다 하면 그보다 더 좋은 카운슬링 환경은 없겠습니다. 그러나, 반대로 CEO의 경직되고, 인간미없고, 오만한 포지션이 절대 해당 위기를 성공적으로 관리할 수 없다 판단되면 전문가들은 CEO를 설득해야 합니다. 조직이 성공하는 방향으로 나가야 한다는 겁니다. 그러나 그런 설득의 결과는 항상 뻔합니다.
왜냐하면 CEO는 해당 위기가 ‘회사의 위기’ 이전에 자신의 인생이 걸린 ‘개인적 위기’이기 때문에 조직적인 차원의 중장기적 접근이 별로 강력한 소구점을 찾지 못할 수 밖에 없습니다. 인간은 근본적으로 이기적이죠. 일종의 방어기재이기도 합니다.
담배를 피다 걸려 당장 학교에서 짤릴 것 같은 학생에게
방과후 자율학습을 해야 대학을 가니 같이 공부하자 하는 것과 같습니다.
방과후 자율학습을 해야 대학을 가니 같이 공부하자 하는 것과 같습니다.
이 학생에게 제일 시급한 건 일단 정학이나 퇴학은 면하고 봐야 한다는 거죠. 그래야 그 다음에 대학이 있을 수도 있고 그런거죠. 절대 소구가 되지 않습니다.
그런 CEO의 강력한 포지션은 당연히 아래 모든 실무자들에게 정확하게 투영 됩니다. 특히나 시스템이 갖춰진 조직들은 그 파급력과 alignment가 더욱 강하죠. 사실 실무자들에게는 공중관, 즉 공중을 바라 볼 수 있는 시각이 부족합니다. 회사의 중차대한 일을 처리함에 있어서 내외부 공중에 대한 시각을 반영해 interactive한 자율성을 발휘한 경험이 부족하고, 그런 시스템도 없기 때문이죠. (그나마 외부 공중을 interactive하게 모니터링하는 곳은 마케팅과 홍보쪽이 아닌가 합니다)
한마디로 실무자들은 시키는데로 하면 다른 문제가 없습니다. 상당히 내부적인 시각이지만 그게 실무자에게 맡겨진 역할이자 임무죠. 외부공중과의 접점에 있는 이 실무자들이 내부시각을 100% 반영하여 움직이기 때문에 외부 공중들은 그 실무자들의 대응을 보면서- 인간미-를 느끼지 못하는 겁니다. 기계로 보는거죠.
위기관리에 대해 한마디씩 하는 분들이 ‘사과를 진정성을 가지고 해라’ ‘오디언스의 편에 서라’ ‘공감을 표하고 care하고 있다는 인상을 줘라’ ‘단어 선택을 잘해라’ ‘그들의 마음을 읽어라’ ‘충분히 배상하고 용서를 빌어라’ ‘앞으로 나와라. 숨지마라’ ‘인간적인 얼굴을 보여줘라’ ‘빨리 대응해라’… 이런 이야기들을 자주하는데 사실 이 모든 조언들은 ‘기업을 사람으로 간주할 때 주문할 수 있는 원칙’이라는 겁니다.
조직은 절대 사람이 되지 않기 때문에 인간적 주문이 먹힐리 없습니다. CEO는 개인적인 방어가 가장 큰 니즈이며, 실무자들은 CEO의 의중에 부합하게 잘 움직여야 한다는 개인적 니즈가 있기 때문입니다. 이런 개인적인 니즈들이 조직의 포지션을 구성하기 때문에 당연히 인간미가 있을 수 없습니다. 아이러니죠.
개인적 니즈 + 개인적 니즈 = 기계적 실행
그래서, 위기관리에 성공한 조직들이 위대하다는 것입니다. 아무나 그렇게 할 수도 없다는 거지요.