Communications as Ikor

기업의 위기관리를 보면서 각 기업간에 가장 큰 차이점은 CEO가 앞에 나서느냐 아니냐 인 것 같다. 특히 외국 기업들은 중소기업은 물론이고 초대형 기업들도 어느 정도 규모 이상의 위기시에는 CEO 자신이 직접 나서 공중들과 커뮤니케이션 한다.

애플의 스티브 잡스 회장도 아이포드의 가격하락과 관련된 논란시 직접 자신이 나서서 커뮤니케이션 했다. 마텔의 밥 에카르트 회장도 자사의 중국산 장난감에 납 성분이 검출되자 앞에 나서서 사죄를 구하고 리콜에 협조해 달라 요청했다.

무조건 CEO가 위기시 나서는 것이 좋다는 말은 아니다. 그렇지만 CEO가 나서야 할 때 나서지 않는 것은 더 큰 위기를 초래하는 비전략적 선택이다. 물론 인간적으로는 나서기 싫고 주저할 수 있다.

언제 CEO가 나서야 하는가? 사례들을 대분 해 보면 첫 번째가 자사의 핵심 사업 가치와 관련 된 위기다. 이런 위기는 보통 논란의 수위와도 많이 연동 되는 데, 해당 위기를 가만히 놔 두거나 CEO가 직접 다루지 않으면 향후 더 큰 문제가 생길 만한 논란에 관련이 있다.

자사 핵심사업 가치와 관련된 위기 사례 및 CEO 리더십
-2006년 오비맥주 김준영 사장, 오비맥주 매각설에 대해 공개적으로 출입기자들을 만나 해명
-2005년 아시아나항공 박찬범 사장, 자사의 파업으로 인한 고객 불편에 대해 직접 대국민 사과문 발표
-2005년 한국토요타 오기소 이치로 사장, 렉서스 3개 모델 엔진출력 과대표기에 대해 직접 공개 사과
-2004년 풀무원 남승우 사장, 풀무원 녹즙 관련 일부 언론 보도에 대해 직접 나서 해명

그 다음은 자사의 제품 및 서비스가 소비자들에게 모종의 피해를 입힌 경우다. 물론 사망사건과 각종 형사사건이 개입된 부분에서는 거의 예외 없이 CEO의 리더십은 중요한 역할을 한다.

자사 제품 및 서비스 관련 사건 사고
-2007년 일본 린나이 나이토 야스히로 사장, 자사 제품의 가스 순간온수기에서 발생한 일산화탄소 중독사고로 3명이 사망한 사건에 대해 공개적으로 나서 사과 성명 발표
-2006년 일본 소프트 뱅크 손정의 사장, 시스템 장애로 소프트뱅크 휴대전화 가입자뿐 아니라 경쟁사인 NTT도코모, KDDI(au) 측에 피해를 끼친 데 대해 사과
-2007년 에스원 이우희 사장, 자사 직원이 일으킨 불미스러운 사건에 대해 공개 사과
-2006년 하나로텔레콤 박병무 사장, 자사 서비스 해지지연·하나TV 사업자간 사전협의 미흡에 대해 사과
-2006년 한국코카콜라 이명우 회장, 자사 제품과 관련 한 협박 사건에 대해 공개적으로 해명

그러나, 준비되지 않았거나 사과할 마음이 없는 CEO들이 공개적으로 나서 논란을 더욱 확대시키는 경우도 있다.

그 예로 미국에서 대표적 위기관리 실패 사례로 꼽히는 엑슨 발데즈 호 원유 유출 사건 시 보여준 엑슨사 CEO의 자세는 차라리 앞에 나서지 않았으면 더 좋았을 해프닝이기도 했다. 또한 일본 유키지루시 유업 의 식중독 위기 시 이 회사 CEO 반응도 남달랐다.

위기시 CEO가 나서 리더십을 가져가야 할 때가 분명 있다. 이는 개인적인 차원이나 조직적인 차원을 넘어서 전략적인 기준을 가지고 선택되어야 한다. 꼭 CEO가 나서야 할 때 CEO 스스로 또는 실무자들이 주저하거나, CEO에게 리더십을 가지도록 제안하지 않는 것은 진정 회사를 위한 선택이 아니다.

공개적인 CEO 리더십을 표현하면, 언론과 공중들은 그 기업의 진정성과 개선의지에 대한 더욱 큰 확신을 가지게 된다. 그들의 마음에는 ‘다시는 이런 일이 일어나지 않겠군’하는 믿음이 심어지게 마련이다. 심각한 위기 시에도 앞에 나서지 않는 CEO들을 바라보면서 언론과 국민은 딱 그 반대의 느낌을 가지게 된다. 기업은 이것을 두려워해야 한다.

정 용 민 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

언론 커뮤니케이션에 있어서 CEO의 커뮤니케이션 유형을 규정하는 4가지 요건들인 언론에 대한 고정관념(Stereotype), 언론 접촉 경험(Experience), 성격(Personality), 커뮤니케이션 습관(Habit) 중 오늘은 ‘CEO의 언론 접촉 경험’에 대해 이야기해본다.

CEO 중에는 비교적 기자들과의 네트워크가 좋은 분들이 있다. 반대로 일부 그룹 계열사 CEO들 중에는 반대로 언론을 일부러 피하는 분들도 있다. 후자의 경우 나름대로의 ‘전략(!)’에 근거한 포지셔닝이다. 따라서 이 두 경우의 CEO들은 언론과의 커뮤니케이션에 있어 그래도 ‘안전한’ 영역에 있는 분들이라 말할 수 있다.

기자들과의 긍정적이고 오랜 네트워크는 CEO에게 득이 될 때도 있지만, 해가 되는 경우도 있다. 미디어 트레이너들은 무조건 언론과의 네트워킹에 CEO들이 발벗고 나서라는 조언은 드리지 않는다. 그러나 중요한 것은 회사가 예기치 못했던 부정적 이슈나 위기에 봉착했을 때 CEO의 언론 커뮤니케이션 스킬은 가장 중요한 회사의 가용 자산이 된다는 사실이다. 이를 위해 CEO들은 공고한 언론 네트워크까지는 아니더라도, 언론을 실제로 가까이서 충분히 이해하고, 기자들의 취재방식에 익숙해져 있을 필요는 있다.

기자들의 취재방식에 익숙해야
오늘 분석할 CEO 타입은 위의 두 경우가 아니라 다음과 같은 경우다.

●과거 언론 접촉 경험이 없었지만 향후 언론 접촉 기회가 많이 생길 것으로 예상되는 CEO
●과거 언론 접촉 경험이 약간 있었지만 아직 언론 메커니즘에 대한 이해가 부족한 CEO
●과거 언론 접촉에 있어 ‘실패’나 ‘실수’한 안 좋은 경험들이 많은 CEO

첫번째 CEO 유형은 앞으로 언론 접촉 기회가 많아짐을 대비해 빨리 ‘미디어 트레이닝’을 받아야 할 대상이다. 예를 들어 외부 출신으로 새롭게 취임하게 된 상장사의 CEO라든가, 실무 부문 임원을 하다가 전격 승진해 CEO자리에 오르게 되신 분들이 이런 분 들이다.

한번은 모 회사 신임 CEO 취임 한 달에 즈음 해 출입 기자들과의 상견례를 위한 저녁식사 자리를 마련한 적이 있다. 이 신임 CEO께서는 외부에서 부임하신 분으로 예전에는 기자들과의 접촉이 거의 없었던 분이었다. 당연히 홍보 담당자들은 이 CEO를 위해서 그날 저녁식사를 같이 할 출입 기자들의 리스트와 기자 각각의 분석 자료들을 놓고 사전 브리핑을 했다. 또한 그 회사의 당면 이슈들과 관련해 예상 질문들을 전부 뽑고, 각 질문에 대한 답변 내용을 마련해 보고를 했다.

그러나 막상 긴장하신 CEO께서는 식사자리에서 거의 식사를 하지 못하시고, 기자들의 연이은 질문에 당황해 했다. 그리고는 급기야 답변 내용을 채 꺼내보지도 못하고 ‘예’ ‘아니오’ 같은 단답식 답변을 연이어 해 기자들을 당황하게 했다.

“새로 막중한 역할을 맡으셨는데 소감이 어떠십니까?” 한 경제지 기자가 맥주잔을 기울이면서 물었다. “예…. 좋습니다” “………” 이 CEO의 다음 말을 기다리는 동안 그 기자는 물론 다른 주변 기자들도 귀를 기울이면서 침묵이 흘렀다. 결국 ‘왜 좋은지’에 대한 적절한 답변은 없었다. 만약 그 CEO가 마음을 편안하게 가질 수 있었다면 나중에 생각해도 뻘쭘한 그런 답변을 하지는 않으셨을 것이다.

글로벌기업 CEO, 정기적 미디어 트레이닝 받아
모 회사 CEO는 모 종합지 산업부장과의 저녁 식사 자리에서 그 부장에게 질문을 했다. “그러면 이 신문사에서는 부장님이 제일 높으신 겁니까? 국장인가 편집국장인가 그런 분들과는 관계가 어떻게 되시는 건지?” 물론 CEO의 언론 상식 수준에는 홍보팀의 책임이 많다. 언론사 기자들과 자리를 가질 때에는 언론사 구조라든가 출입기자 라인들을 브리핑 하는 것이 기본이다. 그 부장은 웃으면서 자세히 편집국 구조에 대해 설명을 해 주었지만, 같이 배석했던 홍보담당 임원은 ‘웃음’ 꺼리가 되어 버렸다.

한번은 미디어 트레이닝을 진행하면서 한 임원분의 질문을 받았다. “기자랑 전화로 몇 가지 이야기를 나누었는데 그 내용이 앞뒤가 바뀌고 마구 임의대로 해석돼 다음날 신문기사로 떡 하니 나온 적이 있었습니다. 이럴 때는 어떻게 해야 하는 거지요?” 필자는 답변 대신 역으로 질문을 했다. “그 이후에 비슷한 경우 기자로부터 문의 전화를 받으시면 어떻게 하시나요?” 그 임원은 말했다. “아휴, 아주 그 다음에는 기자 전화를 피해요. 말하면 뭐합니까. 나만 이상한 사람 되는데…”

이분은 이런 안 좋은 경험 한번 때문에 미디어 포비아(Media-Phobia)가 돼 버렸다. 그러나 이분도 실제 언론 인터뷰 스킬 트레이닝을 받으신 후에는 한결 언론을 바라보는 시각이 개선되었고, 기자와의 인터뷰에 있어서도 자신감을 가지게 되었다.

언론 접촉 경험의 많고 적음으로 CEO의 언론 커뮤니케이션 능력을 판단하면 안 된다. CEO의 언론 커뮤니케이션 능력은 얼마나 전문 트레이닝을 받았으며, 얼마나 준비했고, 얼마나 연습했는가에 달려있다. 대형 글로벌 기업 CEO들이 본사의 지원으로 1~2년에 한번씩 정기적으로 ‘미디어 트레이닝’을 받는 이유가 모두 여기에 있는 것이다.

정 용 민 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수