Communications as Ikor

워룸(War Room) 3편 : 실제로 워룸 들여다 보기

실제 기업에서 워룸을 설치하고 활용하는 데는 여러 특성들이 존재하겠지만, 워룸 운영을 위한 시뮬레이션을 진행해 보면 각 기업들의 차이 또는 공통적인 개선분야들이 나타난다.

* 참고로 위기관리 시뮬레이션은 하루 종일 (총 8시간 가량) 실시된다. 하루 동안 위기관리 팀이 워룸에 소집되면 한 기업이 경험할 수 있는 거의 모든 위기 시나리오들이 차례대로 이들에게 하달된다.

시뮬레이션을 통해 지금까지 목격해 온 기업들의 공통적 개선 부분들에 대해 한번 살펴 보자. (실제로 사내에서 약식으로라도 진행을 해 보시라. 여기에 거의 대부분의 문제들이 걸린다..)

최초 위기관리팀원들 중 위기 시 자신의 역할을 뚜렷이 알고 있는 분은 실제로 10%도 안 된다. 매뉴얼을 심각하게 공부하지 않았기 때문이다.

“공부도 않고, 경험도 없고…” 90% 이상
위기가 발생되면 해당 위기를 어떤 프로세스로 관리해야 하는지 확실히 아는 분도 10%가 안 된다. 실제 경험이 없기 때문이다.

대부분의 위기관리팀원들은 자신의 업무와 관련된 Emergency Management에만 익숙함을 느낀다. 커뮤니케이션은 자신들의 분야가 아니라고 과감하게 포기한다.

처음에는 의사결정이 매우 늦거나, 의사결정이 완결되지 않은 채 우선 Emergency Management에 나선다. (물론 즉각적인 일선에서의 Emergency Management는 필요하다. 하지만, 워룸에서는 그 즉각적인 일선의 Emergency Management활동을 완벽하게 실시간으로 파악하고 있어야 한다.)

더 심각한 것은 의사결정이 완결되지 않은 채 외부 커뮤니케이션 수요에 부응한다. 매우 위험한 행동이다. 커뮤니케이션은 항상 맨 마지막에 와야 한다.

상황변화나 의사결정 사항들에 대한 워룸 내부 공유도 부분적으로만 이루어진다. 워룸 외부의 사내 커뮤니케이션은 종종 생략된다. 따라서 워룸 내부에서 결정된 포지션과 전략에 정렬(Align)된 일선의 실행은 상당히 어려워진다.

워룸이 완벽히 격리된다. 워룸 바깥에서 외부 환경을 모니터링 해 내부로 전달해 주는 시스템이 거의 작동하지 않는다. (기본적으로도 워룸과 현장은 시간적, 공간적, 인적으로 원격으로 격리되어 있다)

내부 의사결정과 그를 위한 여러 프로세스는 시뮬레이션을 시작한 2시간 가량이 지나가야 정착이 된다. 전체시간에서 4분의 1이상이 지나야 그나마 안전하고 전략적인 대응이 가능하다는 것이다. (실제 상황에서 초기위기대응에 짧게는 며칠에서 몇 주가 걸리는 것을 보면 이해가 된다)

의사결정에 있어서 그 주체가 위기관리팀이 되기 보다는 어느 특정 개인 한둘이 되곤 한다. 보통 CEO나 조직에서 목소리가 큰 몇몇 임원이 의사결정을 긴급하게 조정하고 완결한다.

의사결정 과정이나 실행 과정에서 위기관리팀의 3분의 1 가량은 표현 그대로 ‘쉰다’. 기본적으로 의사결정에 참여하고, 실행에 앞장서는 것은 스트레스 쌓이는 일이다. 또한 위험(risky)하기 때문에 물러서 있다. 일부에서는 이들에게 특별한 R&R이 주어지지 않기 때문인 경우도 있다.

위기관리팀 3명중 1명 ‘열중쉬엇’
이해관계자들과의 커뮤니케이션에 있어서 핵심메시지에 머무르라는 원칙을 철저하게 지키는 위기관리팀은 드물다. 위기가 심각하거나 복잡할 수록 커뮤니케이터의 애드립이 다양해 지고 활발해 진다. (무척 위험한 커뮤니케이션 방식이다)

워룸의 위기관리팀은 실행까지만을 신경 쓰고, 그 실행에 대한 반응을 다시 워룸 내부에서 리뷰 하는 경우는 드물다. 이 부분은 의사결정의 프로세스를 누가 꼼꼼하게 챙겨 반복 관리하는 가 하는 이슈와도 관련이 있는데 이에 대한 담당자가 필요하다. (일종의 MC역할이 필요하다는 것이다.)

교과서에서 대변인은 프로페셔널한 커뮤니케이션 훈련을 받아야 한다고 했는데, 위기관리팀원들은 전부가 일종의 대변인 역할을 해야 하기 때문에 이들 모두가 대상이 되어야 한다. 미디어 트레이닝이 꼭 언론과의 커뮤니케이션만을 뜻하지는 않는다. 하지만, 여러 이해관계자들과도 언론과 커뮤니케이션 하는 방식으로 커뮤니케이션을 진행하면 최소한 안전할 수 있다.

그 밖에, 홍보팀 임원에게 과도하게 많은 커뮤니케이션 관리(Communication Management) 실행 임무가 몰리는 경우가 많다. 반대로 홍보임원이 각 부문임원들에게 너무 많은 임무들을 분배하고 실제 자신은 코디네이터로 포지셔닝 하는 경우들도 있다. (둘 다 권장되는 시스템 아님)

일부 워룸은 외부 실제 일선에서 실행되고 있는 프로그램들을 단순 보고만 받아 정리해서 공유하는 옵져베이션 룸(Observation Room)으로 워룸의 기능을 상실하는 경우도 있다. (이에 대해서는 답이 없음)

전반적으로 실무자들이 워룸의 이상적 활용 경험이 부족하고, 상식적 수준의 이해도 부족하다. 그러나 필요성은 누구나 인정하고 있다. (시뮬레이션 이후 이러한 인식의 공유는 극대화)

기업 차원의 위기관리 시스템으로서 워룸의 조직화와 운용 시뮬레이션 활동이 기업의 위기관리 역량을 한 차원 업그레이드 시킬 수 있기를 바란다.

정 용 민 – PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 – 前 오비맥주 홍보팀장 – 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 – EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 – Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 – 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 – 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 – 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr)