Communications as Ikor

익명을 요구한 재정부의 한 관계자는 “외국 투기꾼들의 공격으로 외환위기가 발생한 1997년 이후 외신기자들에 대한 브리핑을 강화했지만 저질 질문들이 나오곤 한다”면서 “외신기자 간담회를 계속해야 하는지 회의가 생길 때가 많다”고 하소연했다. [동아일보 인터넷뉴스]

아주 재미있는 해프닝이다. 국내주재중인 월스트리트저널과 CBS라디오 기자가 윤증현 재정부 장관에게 수준미달의 질문을 했다는 기사다.

딱히 국내 주재 외국 매체 기자들뿐 아니라 한국 기자들도 가끔 기자간담회에서 업계 수준에 못 미치는 질문을 한다거나, 너무 나간 질문들을 해서 답변자를 황당하게 할 때가 있다.

얼마 전 모 일본 자동차 회사의 신차발표회에서 모 기자가 정말 당황스러운 (일부 기자의 표현에는……나라 창피한) 질문을 해서 회사의 답변자는 물론 다른 출입기자들도 그 질문한 기자를 돌아보면서 한 소리씩 해 댔었다.

가끔 그런 황당한 질문이 출입기자들 중에게서 나오면, 일부 출입을 오래했던 기자들은 눈을 지그시 감으면서 창피함을 감추거나, 킥킥 웃거나 한다. 질문하는 기자 스스로도 그 질문이 앞뒤가 안 맞거나, 상관 없는 질문이라는 것을 알 때도 있다. 그런 질문은 해당 회사의 홍보담당자 또는 홍보대행사를 소위 O먹이려는 트릭이다.

그런 질문을 받고 당황한 경영진은 당연히 홍보담당자나 대행사를 사후 족치게 되고, 실무자들은 상당히 곤란한 지경에 처하게 되기 때문이다. 해당 기자의 의도는 ‘홍보담당자가 일을 잘 못하니 경영진들이 그 부분을 좀 개선해라’하는 거다.

기자간담회에서 일부 기자들이 사실을 잘못 알거나, 업계에 익숙하지 않거나, 또는 가끔 우리회사 직원들에게 대한 반감으로 황당한 질문을 해도…기업측의 답변자는 무조건 잘 맞받아쳐야 한다는 게 결론이다.

정확하게 핵심메시지를 가지고 담담하게 인파이팅 하는 길이 최선이다. 화를 내거나, 얼굴을 붉히거나, 답변을 하지 않거나, 어물거리면서 넘어가는 건 승부에서 지는 거다. (미국 선수들은 이런 질문에 유머로 대응하기도 하지만…솔직히 그러기는 상당히 어렵다)

윤장관은 그래도 답변을 잘했다. 예전 사례들을 보아도 커뮤니케이션적인 관점에서 상당히 노련하고, 철학이 있는 분이라는 생각이다.

이날 청문회 풍경을 외신들은 ‘미·일(美·日) 문화의 충돌’로 묘사했다. 가급적 대결을 피하려 하는 일본의 기업 경영자와 언론의 스포트라이트를 받기 위해 고성과 삿대질은 구사하는 미국 의원들이 맞붙었다는 점 때문이다. 또 전통적으로 어려운 문제에 봉착할 경우 합일점을 찾는 더딘 의사결정 구조를 갖고 있는 일본과, 브레이크 결함 문제 등에 대한 신속한 답변을 원하는 미국 사이의 충돌이라는 의미다. [조선일보]

조선일보에서 인용한 외신들의 분석에 공감한다. 이번 토요타 케이스에서 가장 큰 인사이트는 문화간 위기관리 원칙과 논리가 상호간 약간 다를 수 있다는 부분이다. 물론 오디언스가 중심이 되어 그들에게 익숙한 문화적 방식으로 커뮤니케이션 해야 하는 것이 옳겠지만, 그 커뮤니케이션을 실행하는 주체가 스스로 익숙하지 않는 방식이라는 것에 주목해 볼 필요가 있다.

우리나라 글로벌 기업들에게도 상당한 인사이트가 될 것이다. 글로벌 시장에서의 위기 커뮤니케이션. 비즈니스 문화에 있어 내수에 치우친 국내 기업들에게도 상당한 챌린지 아닐까?

시스템적으로 어떤 준비가 있어야 할지도 고민해 보아야 하겠다.

일종의 직업병이라서 점심식사를 하면서도 항상 식당들의 시스템을 잘 살펴보고는 한다. (언제쯤 레스토랑 시스템에 대한 책이나 한 권 서볼까 한다…)

오늘 회사 근처 새로 오픈 한 월남 쌀국수 레스토랑에 들렀다. 지난 주인가 미디어트레이닝을 끝내고 아주 아주 늦은 점심을 그곳에서 먹은 적이 있었다. 당시 주문했던 쌀국수 면은 거의 부직포를 썰어 불려 놓은 듯 한 뻣뻣함으로 먹기가 곤란했었다. 당시에는 워낙 늦은 점심이고 또 이후 약속 미팅에 참석해야 했기 때문에 웨이트레스에게 “면이 너무 덜 삶아 졌네요‘라고 한마디를 한 채 레스토랑을 나왔었다.

이번에도 그렇겠지 하고 제대로 된 점심시간에 한번 방문을 해 보았다. 이번에도 역시나 그랬다. 이에 대해서 몇 번 우리 코치들이 어택을 해 보았는데 그에 대한 반응들에 대해 기업의 위기관리 시스템에 견주어
생각을 해 본다.

1. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 일선 웨이터나 웨이트레스에게 아무런 임파워먼트나 사전 교육을 제공하지 않는다.

항상 컴플레인이 back and forth 한다. 이에 익숙한(?) 고객들은 항상 컴플레인을 할 때 ‘매니저나 사장
나오라 그래!!!!!!’한다. 이 얼마나 호전적이고 안타까운 시스템인가?

2. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 항상 보고 시스템이 불규칙하고 무원칙이며 심지어는 존재하지 않는다.

“네, 죄송합니다. 제가 알아보겠습니다” 한 뒤에도 아무 피드백이 없다. 알아 보았는지, 개선책이 무엇인지, 테이블 위의 음식을 어떻게 할 것인지 보고와 그 결과 딜리버리가 없다.

3. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 웬만해서는 사장이나 최고책임자가 나서지 않는다.

사장이나 매니저는 언제나 무슨 일이 있던 항상 방긋거리면서 캐쉬 레지스터를 지켜야 한다고만 믿는다. 항상 나서라는 것은 아니지만…모른체는 말아야 한다.

4. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 상황을 극복하려고만 하지, 커뮤니케이션을 관리하려는 사치까지는 미처 신경 쓰지 못한다.

아무도 커뮤니케이션 하지 않는다. 컴플레인 받은 음식 그릇을 들고 허둥거리기만 할 뿐, 누가 와서 공감하거나, 진심으로 사과하거나, 개선이나 대응책에 대한 이야기를 꺼내지 않는다. 일부는 꺼내도 건성이다.

5. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 개선하지 않고, 개선의 의지도 보여주지 않는다.

다음에 또 가도 또 그런 경우들이 대부분이다. 이는 당연하다. 아무도 보고하지 않고, 아무도 컴플레인을 마음으로 듣지 않기 때문이다. 사장이나 매니저는 이를 모르는 게 당연하고, 모르니 폄하하거나 대수롭지
않게 느끼고만 있게 마련이다.

6. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 반복적인 컴플레인을 제기하는 고객을 ‘진상’으로 여기고 또 그렇게 만든다.

한번 두 번 세 번 고객들은 지쳐가게 마련이고, 당연히 화가 나게 마련이다. 목소리는 커지고, 행동은 거칠어 진다. 항상 모든 사람들의 불만은 행동을 넘쳐 흐르지 않으면 인정받지 못한다. 행동하는 소비자를 레스토랑은 ‘진상‘ 손님으로 간주한다.

7. 위기관리에 실패하는 레스토랑은 어떠한 경우에도 모든 음식 대금을 청구하고 받아낸다.

항상 지불과정은 당연하게 이루어진다. 법대로 하자는 거다.

기업이나 조직이나 심지어 레스토랑이나 조그마한 동아리까지 다 개념과 시스템은 동일하다. 가끔씩 우리나라의 최대 기업들 보다 더 위기관리 시스템이 알차게 잘 짜여 있는 레스토랑을 만나게 되는데 그들에 대한 공통점들은 위의 일곱 가지 행태들과 정반대였다.

예상외로 기업들도 벤치마킹 할만할 레스토랑들도 꽤 있다. 기업의 CEO들이 꼭 방문해야 할 업소들이 꽤 있다는 거다. 물론 더 이상 방문하기 싫은 레스토랑들이 더 많기는 하다.