주말 노컷뉴스가 보도한 맥도널드 햄버거에서도 이물질 발견, 매장측 성의없는 사과 에서 제품 이물질에 대한 한국맥도널드의 공식 반응이 참 독특하다.
본사역시 사과를 앞세우기 보다는 보상이 어렵다는 식의 해명만 거듭했다. 맥도날드측은 “이물질로 사람이 다친 것이 아니라 보험회사에서 처리하는 보상을 받을 수 없고 이번은 특별한 경우로 솔 자체에는 이상이 없습니다.”라고 말했다.
기자들은 전화 통화를 통해서 홍보 담당자의 여러 멘트들 중 일부를 취사 선택해 기사화 하기는 하지만…이번엔 조금 심했다. 누가 심했던 건지는 기자와 홍보담당자 둘 만 아는 이야기다. 그렇지만 심했다.
Mentos가 여러 나라에서 연이어서 실행하고 있는 콜라 분수쇼 이벤트다. 로이터에 의하면 동시 폭발1369개를 갱신해서 기록을 세웠다고 한다. 콜라 브랜드를 보니 코카콜라의 Diet Coke인 듯 하다. Mentos가 이 이벤트를 주도한 것 같은데…멘토스 브랜드 매니저들은 무슨 생각으로 이런 이벤트를 계속하고 있을까? 궁금하다. 코카콜라 브랜드 매니저들은 또 무슨 생각으로 이 이벤트에 콜라를 공급했을까? Mentos 브랜드와 어떤 relevancy가 있는지 한번 알아 봐야 하겠다. 아무튼 재미는 있다.
멘토스 홈페이지와 블로그들에 들어가 보니…어렴풋이 알겠다. 그냥 Fun이다. Diet Coke 측에서도 Fun때문이란다. 가장 우리나라에서 인정받지 못하는 Brand Asset아닌가 한다. 부럽다.
최근 여러 식품 기업들 그리고 대형 그룹사들의 연이은 ‘위기’ 발생으로 이쪽 PR업계에서는 ‘위기관리 서비스’ 수요가 대폭늘고 있다는 느낌을 받는다. 일련의 상황들을 목격하신 기업 경영진분들의 ‘위기관리’에 대한 관심이 높아지셨고, ‘남의 일 같지가 않다..’는 공감대가 형성이 된 결과가 아닌가 한다.
그러나 지금 우리가 목격하고 있는 몇개 상황은 정확하게 ‘위기’라고 단정 짓기에는 약간 찜찜한 케이스들이 섞여 있다. 기본적으로 ‘위기’와 ‘범죄’는 분명히 구분해야 한다. 사건이나 이슈의 본질이 다르다. 그리고 그에 대한 대응 또한 확연하게 달라야 한다.
물론 인하우스의 입장에서는 그게 그거일 가능성이 많다. 위기를 ‘부정적인 이슈 및 사건’으로 해석해 놓은 위기관리 매뉴얼에서도 그런 생각을 구경할 수 있다.
PR이나 이슈관리, 위기관리 등 모든 커뮤니케이션 활동들은 절대 흔들리지 않아야 할 전제가 있다. ‘커뮤니케이션 주체인 기업이나 조직이 올바르다(right)’는 전제다. 기업의 실수나 부주의로 소비자들에게 부정적인 영향을 끼쳤다고 해도…’비록 이번 사건이 있었지만…우리는 소비자들을 위해서 더욱 좋은 제품을 만들어 제공해야 한다고 믿는다’는 옳은 생각(right thinking, mantra)이 커뮤니케이션의 근간이다.
“아이..시끄럽게 생겼네. 재수가 없어. 거 소비자 하나 지독한 놈 만나가지고 여럿 고생하네..” 이런 생각이 근간을 이루고 있다면 진정한 ‘위기관리’는 불가능하다. 도리어 이런 생각을 깔고 커뮤니케이션 하면 오디언스들은 자연스럽게 그 나쁜 생각을 느끼게 되고 위기는 더욱 더 심각하게 전환된다.
더구나…기업의 범죄일 경우에는 할말이 없다. 위기관리의 대상 자체가 아니다. 회사 스스로 잘못을 인정하고 사법적인 처리를 기다리는 수 밖에 없다. 위기는 ‘관리’를 통해서 ‘더욱 완전한 회사’가 되기 위한 것이다. 그러나 범죄를 저지른 기업에게는 ‘이런 회생의 기회’를 줄 수도 없고, 주어서도 않된다.
일본의 유끼지루시 식품이 미국산 쇠고기를 일본산 쇠고기로 repack을 해서 팔려다가 적발이 됬었다. 옳바른 생각을 가진 기업이라면 ‘위기관리’가 가능했다. 그러나 이 사건은 ‘옳바른 생각’에 기반한 것이 아닌 ‘범죄’였다. 옳바른 사회라면 이런 범죄 기업에게는 ‘회생의 기회’를 박탈해야 한다. 일본 사회는 이러한 생각을 현실로 옮겼고, 이 회사는 도산했다. 어떻게 보면 이 사회의 결정은 사회차원의 ‘위기관리’라고 본다.
모 회사가 가입자들의 정보를 가지고 장사를 하다가 적발되었다. 분명 기업의 범죄다. 옳은 생각이 아니었다. 이 기업에게 지금 어떤 ‘위기관리 전략과 전술이 필요한가?’하는 질문은 아무 의미가 없다. 사회적인 위기관리에 대한 물음에만 답변을 하면된다.
연합뉴스의 신호경 기자가 쓴 <광우병이 복어 독 수준이라니…>기사를 보고 우리나라 기업이나 정부의 키메시지 개발의 한계를 다시 한번 목격했다.
농림수산식품부 농업통상정책관, 22일 평화방송 라디오 프로그램 출연
질문: ‘광우병으로부터 확실히 자유롭다고 할 수 있나’
답변: “광우병특정위험물질만 제거하면 99.9% 안전하다. 마치 독을 제거하고 복어를 우리가 아무런 걱정없이 먹는 것과 같은 이치입니다”
농식품부 정운천 장관 오찬 간담회
“광우병은 구제역과 달리 전염병이 아니지 않나. 광우병 위험이 과장된 면이 있다”
전문가들에 따르면:
지금까지 광우병의 원인 물질로 알려진 ‘프리온(prion)’이란 단백질 입자는 특성상 복어독과는 비교가 안될 정도로 위험하다. 우선 독과는 달리 세계보건기구(WHO)나 국제수역사무국(OIE)이 주요 관리 대상으로 삼는 사람.동물 공통 전염병의 하나이고, 잠복기가 길게는 40년에 달해 이 프리온이 뇌 등의 정상 세포 변형을 일으키기 전까지는 쉽게 감염 여부를 확인하기도 어렵다.
‘단백질(Protein)’과 ‘비리온(Virion:바이러스 최소단위)’의 합성에서 비롯된 명칭처럼, 프리온은 감염성 질환을 일으키긴하지만 DNA나 RNA와 같은 핵산이 없어 바이러스와 성격이 전혀 다르다. 바이러스보다 크기가 훨씬 더 작은 ‘단백질 입자’에 가깝다. 따라서 인류가 지금까지 개발한 항(抗)바이러스제 등을 통한 예방, 치료가 불가능하다.
또 뇌.척수 등 광우병위험물질(SRM)에서 프리온의 대부분이 발견되는 것은 맞지만, 그렇다고 다른 부위가 안전하다는 뜻은 아니다. 프리온이 살코기는 물론 소변이나 혈액 등에서도 발견됐다는 보고도 있다.
1986년 영국에서 처음 발견된 광우병에 대한 연구 역사가 20년 남짓에 불과하기 때문에 소의 어떤 부위, 어떤 연령이 어느 정도 안전하다고 확률적으로 단언하기가 사실상 어렵고, 이런 상황이라면 미국처럼 광우병 발병 경력이 있는 나라의 쇠고기 수입은 아주 신중해야 한다는 게 전문가들의 견해다.
위에서 주무 책임자와 담당자가 내세운 키메시지는 상당히 emotional하고 이해하기 쉬운 비유로 이루어져 있다. 기본적으로 키 메시지를 개발하는 데 있어서 매우 중요하고 효과적인 스킬이다. 그러나 키메시지에서 가장 중요한 것은 논리성이다. 일단 논리성이 100% 확보된 이후에 emotional하거나 ‘그럴싸 한 비유’가 효과를 발휘한다.
또한 키메시지를 결정하기 위해서는 발언자의 책임과 의무에 대한 검토도 필요하다. 키메시지라는 것에 생명력을 불어 넣기 위해서는 이슈를 둘러싼 다방면의 context들도 감안해야 한다.
복어독이나, 구제역 전염병…전혀 논리적이거나 과학적인 고려가 없이 그냥 50대 아저씨들이 소줏집에 앉아 잔을 부딪히며 떠오르는 소리를 내뱉는 수준의 메시지다.
키메시지라는 것은 자기 조직이나 기업의 기본적인 ‘포지션을 확인’시키고, 전달하고 픈 ‘목적을 가지는 메시지’를 뜻한다. 위에서 키메시지를 언급한 분들의 포지션은 ‘찬성 미국산 소고기 수입’임에 틀림 없다는 것은 성공적으로 커뮤니케이션 됬다. 그러나 ‘국민들에게 광우병에 대한 부정적 인식을 불식’한다는 목적 달성에는 실패했다. 거기에다 덤으로 비과학적이고, 무책임한 부처의 이미지를 괜실히 떠 안았다. 긁어 부스럼이다.
위기관리에 있어서 high profile은 몇가지 유형이 있다. 기본적으로는 현상황(context)를 감안하고, 이에 대한 오디언스들의 감정의 수준등을 유기적으로 분석해서 그 종합적인 수준 이상의 그 무엇을 제시하는 것이 high profile전략이라고 볼 수 있다.
제품 이상시에 행하는 제품 리콜은 당연히 해야 할 행동으로 high profile에 속하지 않는다. 또한 기업의 잘못에 대한 사과 자체로는 high profile이라고 볼 수 없다. 사과 이후에 행해지는 결단성(!) 있는 행동이 바로 high profile의 판단 대상이다.
보통 high profile 전략의 경우;
1. 일시적 또는 영원히 사람을 없앤다 (세콤의 이우희 사장 케이스)
2. 일시적 또는 영원히 제품/브랜드를 없앤다 (타이레놀의 존슨앤존슨 케이스)
3. 일시적 또는 영원히 사업을 없앤다 (CJ의 급식사업 케이스)
삼성이 예정된 대로 그간의 논란에 대한 High profile 전략 프로그램을 들고 나왔다. Context적인 측면이나 삼성 사내외의 반응 그리고 우리나라 경제 역사적인 측면에서도 적절한 high profile 활동이다.
이전 두산그룹 YS의 일선퇴진이나…한화그룹의 일시적인 경영 분리가 아니라…삼성의 이번 행동은 high profile의 교과서로 남길 기원한다.
오늘 아침 우리 모 AE가 클라이언트에게 모니터링 보고를 하면서 현대 제네시스의 가격 논란에 대해 컨설턴트적인 시각으로 “현대측에서 사전에 적극적으로 대응했어야 했는데 아쉬운 부분입니다”라는 모니터링 평을 붙였다.
나는 그 AE에게 아쉬움이라는 단순한 표현 보다는 ‘How’를 이야기 해보라고 이메일을 보내보았다. 그 AE가 현대자동차의 홍보부사장이거나 사장이라면 과연 어떤 방식(how)로 이슈를 관리 했었을까? 하는 질문이다.
그 AE는 “제가 보기에 현대차에서는 초기엔 이번 이슈에 대해서 대응하지 않았습니다. 그러다가 이슈가 확대되면서 지난 목요일경에서야 적극적으로 해명하는 모습을 보였습니다. 이것이 제가 사전에 적극적으로 이슈 관리를 했어야 한다고 생각했던 부분입니다”라고 말했다.
또 How라는 질문에는 “제품의 가격 결정 (권한)은 기업에 있고, 제네시스가 우리나라에서는 최고급 모델이지만 미국에서는 그렇지 않다는 점을 고려했을 때 가격이 크게 차이가 날 수 있다는 점에서 홍보하는 제 입장에서는 현대차가 이해가 갑니다. 이슈에 대해 조목조목 반박하는데 그것도 reasonable하다고 보고요. 이번 이슈를 키운 것은 점차 똑똑해지는 소비자의 힘이 아닐까 생각해 봅니다. 현대차에서는 이런 흐름을 파악하고 사전에 대응했어야 합니다. 이슈가 커지는 것이 두려워 쉬쉬하지 말고, 담당 기자들과의 커뮤니케이션을 통해 오피니언 리더인 이들에게 정확한 Fact를 전달했어야 했고, 이와 함께 온라인에서 영향력이 큰 소비자와는 직접 커뮤니케이션 하는 것도 방법일 수 있겠습니다”라고 나름대로의 의견을 보내왔다.
나는 그 답변에 ‘timing에만 문제가 있던 걸까? 메시지의 논리에도 문제가 있었던 것은 아닐까?”하는 question mark을 붙였다. 그 AE는 계속 공부를 해 봐야 하겠다고 한다. 성장해 가는 모습을 보는 것은 아주 즐거운 경험이다.
사실…
현대차만 이런 문제를 가지고 있는 것은 아니다. 우리나라에 들어와 있는 모든 수입차들도 같은 이슈에 괴로워 했었다. 작년 같은 경우에도 자동차 매니아들과 언론에서 이슈를 제기하는 바람에 수입자동차들이 가격 인하 결정을 하게 되는 계기를 만들었다.
현재 현대차가 전달하고 있는 이슈관리용 메시지는 이전에 수입차동차들이 사용해 왔던 메시지와 100% 일치한다. 이제는 모든 자동차 회사들이 사용하고 있는 전형적인 메시지다.
먼저, 옵션의 차이에 따른 단순 가격 비교 불가론
둘째, 각국의 세제와 운송 및 딜러비용 유무로 인한 단순 가격 비교 불가론
셋째, 제품 가격 결정에 있어서 시장경쟁환경을 감안해야 한다는 당위론
이 세가지가 국내 수입차 시장에서 수입차 가격의 고가 행진을 지탱해 온 논리였었다. 재미있는 것은 지금 현대차가 해외 시장에서 이 논리를 쓰는 것이 아니라, 국내 시장에서 쓴다는 것이다.
현대차의 고민은 사실 이런 논리 싸움 이전에 가격 정책 자체에 있다. 제네시스의 경우 해외에서 고가 정책을 쓸만큼의 브랜드력을 보유하지 못했고, 적절한 딜러 시스템을 구축하지도 못했다.
미국 시장은 함부로(!) 국내와 같은 고가 정책을 쓰기에는 무리가 있는 시장임에 틀림없다. 수입차들은 이런 가격 정책을 reasonable pricing이라고 부른다. 재미있는 말이다. 미국 소비자들에게 이는 당연한 가격 정책이다.
문제는 한국 소비자의 마음이다. 그 reasonable price를 우리에게도 적용해 달라는 마음이 현대차에게는 부담이 되는 거다. 미국과 같은 수준의 Reasonable Price를 한국 소비자들에게 적용하기에는 부담이 너무 많다. 앞으로 어마어마한 R&D투자금, 브랜드관리 비용들을 어디서 충당 할 것이며, 해외 시장에서의 가격 부담을 어떻게 해소하는가에 대한 고민이 내부적으로는 있는 것이 당연하다.
이런 현실적 문제가 현대차의 논리적 메시징에 한계를 긋고 있다는 것이다. 현실적이고 근본적인 이유를 덮으려 머리를 짜낸 메시지가 논리적으로 통하기를 그냥 바라고만 있는 것이다.
How 라는 문제에서..현대차에게 필요한 이슈 대응 방식은?
완벽한 논리적 메시징이 불가능하다면…(어떤 이유 때문이라도…) 논리성에만 너무 매달리지 않는 것이 좋다는 것이다. 동시에 감정적(emotional) 대응도 필요하다는 것이다. Emotional Message란 어떤 것이 있을까…고민해 봐야한다.
뻔하게 답이 나오는 기존 스타일의 emtional message가 절대 아니다. 새로운 그 무언가가 필요하다. 그 숙제는 현대차의 것이다.
일단 공정위 조사가 시작된다니 그 결과가 이슈 관리에 또 한 한계를 긋겠지만…현대차는 장기적인 관점에서 이 이슈를 접근하는 것이 좋다.
P.S. 내가 제네시스를 바라보면서 우려하는 가장 큰 이슈는 가격이 아니라 브랜딩이다. 학동사거리 모 빌딩에 씌워 놓았었던 허접한 제네시스 광고 필름이라던가…제네시스의 로고 디자인 문제라던가…현대차 정회장께서 미국 딜러들을 모아 놓고 전달했던 ‘제네시스는 연비가 좋아서 미국 시장에서 잘 팔릴 것’이라는 메시지는…제네시스 브랜딩의 한계를 극렬하게 보여주는 사례다. 토요타가 렉서스를 어떻게 브랜딩했었고, 어떤 메시지와 스토리들을 일관되게 활용했었는지…공부가 더 필요하다. 무조건 생산,기술,영업에 대한 피상적 벤치마킹만 필요한게 아니라…
오늘자 서울신문 함혜리 논설위원의 글 ‘[씨줄날줄] 마이크로타기팅‘을 읽으면서 (별로 동의 하지는 않지만) 이 Microtargeting이라는 것이 앞으로 커뮤니케이션 실행에 있어서의 대세가 된다면…우리는 어떻게 message management를 해야 할 까? 생각해 봤다.
함위원은 그 글에서:
마이크로타기팅은 ‘마이크로트렌드’에 기반한 마케팅 기법이다. 마이크로트렌드란 메가트렌드처럼 동질적이지 않은 고도로 세분화된 변화들을 가리킨다. 힐러리 클린턴 진영의 수석전략가였던 홍보전문가 마크 펜은 저서 ‘마이크로트렌드, 미래의 큰 변화를 이끄는 작은 힘’에서 현대사회는 몇개의 큰 트렌드가 아니라 극도로 다양화된 수백, 수천개의 미세한 트렌드로 있으며 고도로 다양화되고 개별화된 수요에 대응할 때 성공이 보장된다고 했다. 소비자들에게 155개의 다른 선택권을 제공하는 스타벅스, 한가지 제품으로 50가지의 수요를 충족시켜 주는 아이팟 등이 마이크로트렌드를 성공적으로 적용한 사례다.
라고 이야기했다. 참고로 마크 펜은 버슨마스텔러의 CEO다. 클린턴 선거자문을 거쳐 힐러리를 최근 까지 보좌하다가 ‘불미스러운’ 클라이언트 회동건으로 자문직에서 사임했다. 국내에도 이 책은 번역이 되어 소개되어 있다.
개인적으로 이 Microtrends라는 주제를 들여다 보면서 예를 들어 40대 늦깎이 게이족, 30대 비디오게임족, 10대 뜨개질족…등등이 과연 오늘만의 이야기 인가? 하는 의문이 들었다. 또한 이 micro가 세상을 어떻게 움직인다는 것인지…현상적인 몇몇 사례 (스타벅스의 메뉴수 등)로 아직까지 이 micro들이 세상을 변화시키고 있다는 논리는 약간 비약이라는 생각이 들었었다.
함위원은 글에서 microtargeting이라는 개념에 관심을 보였다. microtargeting은 우리 PR에게 더욱 난감한 문제임에 틀림없다. Target이 있는 곳에 message가 존재해야 하는데…Microtargeting은 Micromessaging을 요구하게 되기 때문이다.
기업에게는 일반적 성적 취향자, 양성애자, 동성애자, 동물에 대한 성적 취향을 지난 자, 사물에 대한 성적 취향을 지닌자, 어린이에 대한, 노인에 대한, 사체에 대한, 킹키적인 취향, 가학적(새디스트, 메조키스트)..이런 수백개의 성적 취향을 지닌 microtarget들에게 서로 다른 micromessage들을 전달해야 한다는 ‘압박’이다.
‘우리는 전통적 가정의 가치를 중시합니다.’ ‘우리는 개인의 성적취향을 그 대로 존중합니다.’ 이 두가지 상치되는 메시지만 놓고 보아도 어떻게 상호 배타적이지 않게 존재하고 효과를 발휘할 수가 있을까 말이다.
어떻게 큰 밧줄을 서로 얽힘없이 만들어 message에 있어 synergy를 만들 수 있을까?Micromessage+Micromessage+Micromessage+Micromessage+…. = Mega Corporate Message를 어떻게 만들 수 있을까 발이다. 밧줄처럼 잘 꼬아서…?
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미국의 샌드위치 체인( 서브웨이 같은….) Erbert and Gerbert’s 가 예전에 만들었던 바이럴 비디오 (Human Flipbook)과 이번에 그들의 창사 20주년을 기념해 만든 ‘촛불 끄는 대포’ 바이럴 비디오입니다.
이 바이럴 비디오를 보면서 드는 생각들…
1. 하나의 바이럴이 탄생하기 까지 여러 사람들이 참으로 길고 힘든 노력들을 하는구나
2. 근데…이런 짓을 왜 할까?
3. 바보들…
아직 완전히 Web2.0인간이 안됬나 보다…나는… 🙂
