Communications as Ikor

정부가 경험할 수 있는 위기의 유형들은 국가 차원의 재해 (e.g. 지진, 해일, 산사태, 홍수, 폭설, 대규모 화재 등), 국가 차원의 대형사고 (원전사고, 고속철도, 선박 및 항공기 사고 등), 정책 관련 대규모 논란 (e.g. 4대강 사업, 미국산 쇠고기 광우병 이슈, FTA 등), 전쟁, 테러 또는 내란 (천안함 폭침, 연평도 포격 등), 지도자의 유고 등이다.

이중에서는 실제 정부가 위기를 관리해 보았던 경험이 있는 경우도 있고, 사전에 예측을 하고 미연에 발생 자체를 방지하는 경우들도 있었다. 기존 정부 내 위기관리 시스템이 지속적으로 활성화 되고 있는 것이다.

이 과정을 통해 어떤 부분이 정부의 위기관리 역량 강화를 위해 절실한 부분인지를 들여다 볼 필요가 있다. 여기에서는 정부 기관들을 대상으로 하는 필자의 위기관리 자문과 코칭 경험을 기반으로 정부의 위기관리 역량 업그레이드를 위한 조언들을 정리한다. 정부의 위기관리 역량 업그레이드를 위한 중요한 이슈 및 조언들은 다음과 같다.

하나, 위기관리 주체를 좀 더 명확하게 지정, 전담하게 하라
결론부터 이야기하면 위기관리에 있어 오너쉽과 리더십을 단순화 하라는 것이다. 특정 위기에 있어 주관부처와 유관부처들간의 역할과 책임이 현재는 상당 수준으로 ‘배분’되어 있는데, 이 부분이 반대로 집중되어져야 한다는 것이다.

이 의미는 주관부처 혼자 위기관리의 모든 것을 다 진행하라는 의미가 아니다. 위기관리에 있어 유관부처들을 배제하라는 이야기도 아니다. 주관부처와 유관부처가 위기발생시 통합적 의사결정 조직을 만들어 모든 주관 유관 부처들이 하나로 움직여져야 한다는 의미다. A라는 위기에 대해서는 A라는 ‘통합 조직’이 유일한 오너십과 리더십을 가지고 관리해 위기를 종결 시키라는 뜻이다.

이를 통해 부처 단독 또는 부처들이 그룹을 지어 여러 다양한 입장들을 각기 발표하고, 상호간 논쟁을 벌이고, 복마전을 진행하는 일들을 없앨 수 있다. 그리고 이런 ‘통합 조직’을 설치 운영하면 더 나아가 각 부처 고유의 이미지와 명성들을 방어할 수 있다.

일종의 부처 통합 사고대책반이나 상황관리실의 의미가 되겠다. 다른 부분이 있다면, 이런 통합 조직 설치와 운영을 각 이슈별로 위기별로 유연하게 설치해 전담시킨다는 의미다. 물론 사전 위기관리와 사후 위기관리 모두 해당 한다.

둘, 통합 조직을 통한 위기관리 실행을 위해 부처 간 팀워크를 극대화하라
분명히 인정해야 할 것은 특정 위기가 발생하면 부처 간에 이해득실들이 존재한다는 부분이다. 이 때문에 부처 간 정치적 이해관계와 책임소재 논란이 생성되고, 그것들이 통합된 의사결정과 위기관리를 방해할 수 있다는 데 주목해야 한다. 정부의 위기관리 역량을 극대화하기 위해서는 정부 부처 간에도 팀워크가 극대화되어야 한다.

부처 이기주의를 최소화하고, 하나의 위기관리 목적을 위해 하나가 되는 생각과 훈련이 필요하다. 물론 정부 조직의 경직성에 대한 극복이 우선되어야 하겠다. 하지만, 위기관리를 위한 통합 조직 운영 결과에 대해 해당 조직에서 우수한 역할을 한 공무원을 인사고과에 있어 우대하면 어느 정도 팀워크 형성이 가능하지 않을까 한다. 물론 이를 위한 사전 교육과 트레이닝은 지원되어야 하겠다.

셋, 위기시 하나의 창구가 아닌 하나의 목소리에 집중하라
전반적으로 상황관리에 있어 정부는 상당한 시스템을 보유하고 있는 것으로 보인다. 주관 및 유관 부처들의 상황관련 전문성과 경험들에 대해서는 신뢰 가능하다. 문제는 적절한 상황관리를 진행하고도, 커뮤니케이션 관리에 실패하는 경우다.

위기 발생 시 정부는 가능한 상황관련 정보를 전략적으로 통제해야 한다. 이 의미는 언론이나 국민들의 의견들을 통제하라는 의미가 절대 아니다. 통제의 대상은 해당 위기관리의 오너십과 리더십을 가진 ‘통합 조직 내부 그 자체’가 되어야 한다.

특정 위기를 관리하기 위한 통합 조직에 참여한 모든 구성원들은 평소 전문적 위기 커뮤니케이션 트레이닝을 받는 것이 좋다. ‘하나의 위기’에 대해 ‘하나의 목소리’를 낼 수 있는 시스템을 만들어야 하기 때문이다. 이 부분에서도 종종 정부가 오해하는 부분이 있는데, ‘하나의 목소리’라는 의미를 ‘하나의 창구 또는 하나의 입’으로 받아들이고 있다는 것이다.

현실적으로 정부와 관련된 위기에 있어 하나의 창구 또는 하나의 입이라는 의미는 절대 실현 불가능한 이상향일 뿐이다. 실현되지 않는 이상향을 꿈꾸면서 내부 언로들을 제한하는 것은 구시대적 발상이다. 이제는 조직 내 ‘여러 개의 입’이 ‘하나의 목소리’를 내야 하는 시대다. 전문적 훈련을 통해 조직이 하나의 목소리를 내는 자율 통제가 가능하게 된다.

넷, 상황관리 담당자와 커뮤니케이션 관리 담당자를 분리 하지 말라
대변인 시스템을 활용하는 시스템을 정부는 거의 전가의 보도라 생각하는 것 같다. 좋다. 하지만 문제는 대변인이 상황관리에 있어 적절한 정보를 제때에 취득하고 있냐 하는 부분이다. 상황관리를 진행하는 전문 공무원들이 지정된 대변인과 어느 정도의 정보를 실시간으로 공유하고 있냐 하는 것이다. 또, 평소 출입기자들을 관리하던 대변인이 특정 정책과 관련하여, 사건 사고와 관련하여 얼마만큼의 전문성을 즉시 취득할 수 있는가 하는 현실적인 문제에 주목하자.

이 때문에 많은 정보의 혼동 및 혼란과 논란이 발생되고, 재생산되고, 확대된다. 실제 상황을 관리하는 담당 공무원들을 각자 대변인으로 키우는 것이 불필요한 논란들을 발생시키지 않는 방법이다. 실제로도 한 부처에서 진행 중인 수백 개 정책들 각각에 대해 현재의 부처 대변인들은 심도 있는 지식이 부족하다. 깊이 있게 각각의 정책들을 공부하는 것도 불가능한 너무 과도한 업무다.

필자의 경험으로 보면 부처내 과장급들이 모두 각자 대변인 역할을 할 수 있는 역량을 갖추어야 한다고 본다. 과장급들 각자가 자신이 담당하고 있는 정책과제들에 대해 대변인 역할을 할 수 있는 커뮤니케이션 트레이닝이 되어 있으면 통합 조직 내에서 상황관리와 커뮤니케이션 관리가 지금처럼 분리 충돌하지 않는다.

다섯, 부처가 보유한 소셜미디어들을 위기관리에 적절하게 활용하라
현재 많은 부처들이 경쟁적으로 소셜미디어 아웃렛들을 만들어 확장하고 성장시키고 있다. 하지만, 실제 소셜미디어는 평시와 위기시라는 양날을 가진 검이다. 평소에는 정책 마케팅의 좋은 툴이 되지만, 위기시에는 바로 침묵해 버리는 반쪽자리 운영은 그만하자.

위기가 발생하면 더욱 적극적으로 소셜미디어들을 활용하자. 이를 위해서는 소셜미디어를 통한 위기관리에 관한 평소 가이드라인과 트레이닝이 필요하다. 소셜미디어를 운영하고 있는 실무 공무원들도 위기관리를 위한 통합 조직의 일원으로 포함해야 한다.

오프라인 매체들을 위한 대변인이 있다면, 당연 온라인과 소셜미디어들을 위한 대변인도 있어야 한다. 현실적으로 소셜미디어 운영 실무 공무원들이 주니어이고, 계약직 공무원들인 경우들도 있지만, 그들에게 위기관리 개념을 설정하는 것은 매우 중요하다. 소셜미디어가 항상 긍정적이고 좋은 이슈만 다루는 비현실적인 매체가 되면 안 된다. 전략적으로 이슈관리와 위기관리에 활용할 수 있어야 한다.

여섯, 위기시 내부 커뮤니케이션을 효율적으로 디자인하라
정부 부처들의 위기관리 업무 및 과정을 분석해 보면, 생각 이상으로 상당시간과 노력을 내부 보고용 문서 작업에 소비하는 것을 본다. 최고의사결정권자들에게 정확한 정보를 취합해 보고 공유하는 것이 문제라는 이야기는 아니다. 하지만. 위기관리 과정에 있어 내부 보고에 과도한 시간과 노력들을 많은 인원들이 쏟고 있다면 그것은 개선할 여지가 있다.

이는 부처내의 의사결정권자들 스스로 내부 보고 프로세스와 형식의 효율성 확보에 대한 주문이 있어야 개선 가능하다 본다. 문서작업으로 진행하는 부분을 온라인화 한다거나, 보고 공유 방식을 면대 면이나 구두 보고가 아닌, 실시간 공유 시스템으로 자동화 해 평소 구축해 놓는다던지 하는 준비들이 필요하겠다.

위기 발생 직후부터 상황과 커뮤니케이션 관리에 있어 ‘위기관리 포털’을 만들어 내부적으로 운영하는 것이 그 예다. 물론 이 ‘위기관리 포털’에는 위기관리 매뉴얼들이 연결되어 있으면 더욱 바람직하다. 기존 부처들이 보유한 종이 매뉴얼들에게 새 생명을 주는 노력이 되겠다. 중요한 것은 얼마나 위기관리를 위한 통합 조직에게 관리 그 자체에 집중할 시간과 역량을 부여할 수 있는가 없는가 하는 부분이다.

일곱, 평소 위기 커뮤니케이션 트레이닝을 집중적으로 실시하라
필자는 언론으로부터 부정적 지적들을 받고 있는 핵심 정책들에 대해서도 해당 부처내 정리 공유된 핵심메시지가 부재하다는 사실을 알고 매우 놀랐던 경험이 있다. 물론 모든 부처내 구성원들이 그 메시지에 익숙해야 하는 것은 아니지만, 내부적으로 정리된 공식입장과 메시지들을 철저하게 공유하는 노력이 없다는 부분은 문제다.

핵심 업무를 맡고 있는 과장급들이 훈련시 공통된 정책 주제에 대해 각자 다른 메시지들을 전달하는 것을 본다. 이는 정확하게 결정 공유된 메시지가 부재하다는 것을 나타낸다. 수백 수천의 공무원들이 각자 자의적 메시지들을 어렴풋하게 보유하고 있어, 실제로는 여러 가지 목소리를 내는 결과가 벌어진다.

이를 통제하기 위해서는 평소에 매우 강도 높은 트레이닝이 중요하다. 이를 통해 조직내부에 항상 업데이트 된 핵심 메시지들이 실시간으로 공유될 수 있다. 또한 이 공유된 메시지들이 구성원들 각자들을 통해 하나의 목소리로 국민들에게 전달될 수 있다.

여덟, 위기관리를 위한 통합 조직에 외부전문가들을 포함하는 것을 두려워 말라
아주 강력한 NDA (Non Disclosure Agreement : 비밀준수협약)를 활용할 필요가 있다. 물론 그 통합 조직 내 위부전문가들에게 익명을 요구할 수도 있다. 정부의 위기관리에 있어서 통합 조직이 구성되면, 그 구성원들이 모두 외부전문가들과 하나의 팀을 이룰 수 있게 조직이 되는 것이 좋다.

외부전문가들의 역할은 해당 공무원들이 담당하기 힘든 부분이나, 전문적 조언을 필요로 하는 부분을 지원하는 것이다. 상황관리나 커뮤니케이션 관리에 있어 외부전문가들과의 협업을 두려워하지 말자. 국가 안보와 극비 사안들에 대한 것들이 아니라면, 그들에게서 전문적인 도움을 받는 것이 성공적인 위기관리를 위해 더 나은 선택이 되겠다.

아홉, 위기관리 경험을 인사고과에 있어 강점으로 인정해주라
위기관리 업무를 모두가 싫어하고 피하는 업무로 포지셔닝 시키면 안 된다. 그렇게 되면, 성공적이거나 전문적인 위기관리는 영원히 불가능해진다. 위기관리를 위한 통합조직에 참여했던 경험을 사주어야 한다. 가능한 위기관리가 마무리 된 이후 그들로 하여금 개선안들을 조직 내부에 공유하고 그 공유 결과들을 인사고과에 반영해 주어야 마땅하다.

비록 해당 위기관리가 실패했다 해도, 왜 그 위기관리에 실패했는지에 대한 정확한 원인과 개선안들을 필히 공유할 필요가 있다. 부처 조직 내부에서도 가능한 위기관리를 여러 번 성공시키고, 경험했던 공무원들을 우대하는 문화가 생성될 필요가 있다. 권한이 없고, 직급이 낮고, 경험이 없고, 의욕이 없는 조직 내 힘없는 공무원들이 위기관리에 나서면 안 된다. 위기관리가 아주 지저분하고 골치 아픈 보람 없는 업무로 인식되면 안 된다.

마지막, 위기관리 경험을 공유하고, 이를 관리하는 전담 조직을 설정하라
미국의 국토안보부 같은 규모가 아니어도 좋다. 정부관련 위기관리 통합조직들을 디자인 하고, 운영 지원하며, 평소에는 실제 그들이 진행했던 위기관리 사례와 데이터, 노하우들을 통합적으로 관리하는 조직이 필요하다. 필자의 경험으로 보면, 현재는 A라는 부처가 B 부처의 위기관리 내용이나 결과들을 별로 신경 쓰지 않거나 (우리 부처의 일이 아니기 때문), 잘 알지 못하는 경우들이 흔한 것 같다. 외부 전문가들을 통해 다른 부처들의 위기관리 활동들에 대한 평가를 새로 접하기도 한다.

당연히 실제 위기가 발생하면 각 부처들이 처음부터 새롭게 관리 활동들을 시작하는 듯하다. 이 부분을 개선하고, 평소 위기대응 시스템과 실제 위기발생시 통합 조직의 운영의 효율성을 위해서도 범정부 차원의 위기관리 정보 전담 관리 조직이 필요하다. 더 나아가자면 이들로 하여금 평소 정책 관련 이슈 및 위기 전조에 대한 모니터링까지 진행하게 하는 것도 좋다. 각 부처별로 진행 중인 언론 모니터링 활동들을 범정부 차원으로 확대 강화하자는 것이다.

오프라인은 물론 온라인과 소셜미디어에까지 그 모니터링 영역을 확장하여, 이 전담조직이 해당 부처들에게 전조 공지를 하는 것이 바람직하겠다. 이러한 노하우가 쌓이면, 위기관리의 전 프로세스인 모니터링, 전조확인, 전조관리, 위기발생시 통합조직 구성 및 대응, 평가, 환류관리가 가능하게 될 것이다.

결론적으로 이야기하면, 정부의 위기관리 역량을 극대화하기 위해서는 내부적인 시스템 개선과 효율성 확보가 시급하다. 시스템에 있어서도 위기관리를 위한 통합 전담 조직과 그 조직들의 관리 부분이 핵심이다. 또한 커뮤니케이션 시스템에 있어서도 평소 꾸준한 연습과 훈련 그리고 정보 공유를 통한 내부 통제가 필수적이다. 내부 보고 커뮤니케이션 효율성에 있어서도 개선이 필요하다. 70~80년대 수준의 보고와 정보 공유 방식을 개선해 위기관리를 위한 내부 커뮤니케이션 효율성 극대화에 집중할 필요가 있다. 변화하는 미디어 환경과 위기의 다양화 트렌드에 맞추어 유연하고, 강력하며, 효율적인 전문 그룹과 관리 그리고 협업 체제 또한 절실하다.

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2000년대 초부터 정부 일각에서는 위기관리매뉴얼이라는 것을 만드는 것이 위기관리의 핵심이었다. 흥미로운 것은 어디에서 그 아이디어를 차용해 왔는지 모르지만, 매뉴얼 상에 위기시 배포해야 할 보도자료 샘플, 담화문 샘플, 사과광고 및 해명광고 샘플 등등의 여러 문서 템플릿을 첨부하는 것이 유행(?)이었다. – 사실 나도 그런 프로젝트를 리드하면서 그런 첨부물들을 찍어 냈었다.

컨설턴트들이 ‘이런 거 필요 없습니다. 소용이 없어요‘해도 ‘해주세요. 그냥‘하면 해야 하는 이 업의 특성상 실제로 활용 가능성이 그렇게 많지 않음에도 클라이언트의 요청에 순순히 따랐던 거다.

위기관리시 위와 같은 해프닝이 발생하는 가능성은 그래서 아주 다분하다. 그렇다고 위기관리가 허술하게 이루어 진다고 판단할 수는 없지만, 위기 커뮤니케이션 관점에서 커뮤니케이션 메시지가 상황과 분리되어 있다는 국민들의 느낌은 문제일 수 있다.

위기관리 시스템에서 이런 해프닝이 발생하는 근본적인 이유는 정부관계자들이 위기관리를 ‘프로세스 중심의 상황관리‘ 관점에서 주로 바라보기 때문이다. 주로 ‘상황관리‘적인 관점에서 위기관리를 이해하고 있기 때문이다. 결론적으로 이야기하면 위기관리는 ‘(프로세스 중심의) 상황관리’ 관점과 ‘(상황중심적인) 커뮤니케이션 관리’ 관점의 균형이 함께 이루어지는 것이 옳다.

사실 상황을 대하는 프로세스는 별반 다름이 없는 것이 일반적이다. 시나리오를 구성하는 것도 이런 상황의 변화를 예측하고 올바른 대응을 하기 위함이지만, 예상되는 상황을 관리하는 프로세스 하나 하나는 상당히 정형적이다. 구제역 발생 이후 정부관계자들이 상황을 관리할 수 있는 프로세스와 가이드라인은 언제나 정형적일 수 밖에 없다. 그것이 잘못된 것은 아니다.

전쟁이 발발했을 때 민방위 차원에서 진행되는 대응활동들 또한 정형적인 것이 당연하다. 신종플루도 마찬가지고, 선박이나 항공기에서 비상시 탈출 프로세스도 마찬가지다. 학교나 직장에서의 화재대비 훈련도 그런 의미에서 항상 정형적이다. 우리가 수십 년 이상 들어온 것과 같이 ‘생화학 탄이 주변에 떨어 졌을 때, 바람을 역행하면서 달려 가까운 산등성이로 올라가 대피하라‘는 (실행 불가능 해 보이는) 가이드라인도 날마다 바뀔 수는 없다.

문제는 그런 ‘상황관리‘에 대한 정보들이 ‘커뮤니케이션 메시지‘로 그대로 ‘복사’되는 경우다. 실제 발생한 상황 하나 하나에 대한 깊이 있는 커뮤니케이션 고민이 없기 때문이다. 상황은 관리하지만, 이 상황을 둘러싼 여러 이해관계자들의 감정과 여론은 관리하지 못하는 이유가 여기에 있다.

상황관리를 위기관리 그 자체로 알고 있는 것은 위기관리를 절름발이로 만드는 주요한 원인이다.

상황관리에 대한 정보를 그대로 커뮤니케이션 툴에 ‘복사’해 집어 넣는 것. 상당히 간편한 위기관리 매뉴얼 제작 기법이다. 하지만, 이렇게 실제 상황이 발생하면 당황스럽고, 성의 없고, 개개 상황의 특성을 감안하지 않은 고민 없는 메시지들이 되어 버린다는 것이 문제다.

원칙을 따르는 것은 형식을 따르는 것과 큰 차이가 있다. 위기시 진정 무엇이 우리에게 중요한지를 깊이 고민해 보았으면 한다.

정부기관 실무자들과 위기관리에 대해 이야기를 나눌 기회들이 종종 있는데, 이야기를 하면 공통적으로 느끼는 느낌들이 있다. 일반 기업 실무자들에게서는 느끼기 힘든 것들이라 항상 그런 느낌들을 반복적으로 정리해 놓는다. (이 부분들이 다른 공공 기관이나 다른 부처들의 컨설팅이나 코칭을 위해 필요한 사전 스터디가 되곤 한다)

일반 사기업에서는 느끼기 힘든 정부기관 실무자들의 위기관리에 관한 이야기 몇 가지.

첫째, 정부부처는 결코 망하지 않는다는 전제. 이 부분이 정부 위기관리 시스템 또는 트레이닝의 가장 강력한 전제인 듯 하다. OO부가 과연 OOOO 위기를 맞는다면 자칫 망할 수도 있을까? 하는 물음에 대부분은 No로 답한다.

정부기관은 절대 망해 사라지지 않는다는 일종의 큰 위안감은 위로부터 아래에 까지 위기관리에 대한 절실함을 상당부분 감쇄시키는 시발점이 된다. 이에 반해 일반기업의 경우 OOO위기를 적절하게 관리하지 못한다면 우리 회사가 망할 수도 있다는 절실함이 존재한다. OOO위기를 적절하게 관리하지 못하면 최소한 우리의 일자리 상당부분, 또는 우리의 판매량 상당부분이 잘려나갈 수 있다 하는 위기감이 그들에게는 있다. 위기관리를 바라보는 출발점에 있어 정부기관은 일반기업과 분명 다르다.

둘째, 정부부처는 자신들의 업무를 공공서비스(public service)로 규정하는 데 아직도 익숙하지가 않음. 이 공공서비스 개념이 전제 되야, 서비스의 질과 서비스 브랜드 그리고, 서비스의 연속성에 대해 깊은 생각을 하게 되는데 이 부분에 익숙하지 않은 듯 하다.

자신들은 ‘정책을 구현하는 직업’을 가진 사람들이고, 정책이란 국민을 이롭게 하기 위한 목적과 당위성을 당연히 지니기 때문에, 이러한 정책에 대한 위기를 하나의 ‘통과의례‘ 또는 ‘불가피한 논란‘등으로 폄하한다는 느낌을 받는다. 즉, 서번트(Servant)적인 자세를 가진다면 기업의 위기관리 니즈와 그 맥을 같이 할 텐데, 리더(Leader)의 자세를 가지는데 익숙해 위기관리의 니즈가 그리 절실하지 않다는 의미다.

셋째, 아래보다는 위를 보는 관료주의로 인해, 겉으로는 여론의 민감성이 존재해 보이지만, 속으로는 그리 크게 존재하지 않음. 여론이 민감해지고, 부정적으로 떠올라도, 내부적으로는 누가 주인의식을 가지고 해당 위기를 적극적으로 해결해야 하는지에 대한 공감대가 부족하다. 직무상으로 주관 부서가 있어 여론관리에 앞장 서는 듯 보이지만, 의사결정의 대부분이 위에서 이루어지기 때문에 주관부서는 아무런 힘이 없는 경우들이 대부분이다.

한마디로 위에서 시키는 대로 전달만 하는 위기관리 실무자들이 그 한계라는 의미다. 기업에서는 일선의 실무그룹들의 피드백이나 보고들이 의사결정그룹에 의해 많은 부분 정리 되고 분석 되어 의사결정과정에 이바지 하는 반면, 정부기관의 경우 그런 상향식 피드백의 민감도가 아주 떨어진다는 느낌을 받는다. (일선과 상부의 괴리)

넷째, 너무 자주 바뀌는 실무담당과 책임. 우리가 생각하는 것 보다 정부기관 실무자들에게는 매우 많은 연수, 교육, 출장, 휴가들이 주어지는 듯 하다. 물론 법에 의해 규정된 것들이기는 하지만, 외부에서 볼 때 기업과 비교해서 상당히 그 혜택이 자주 돌아오는 듯 하다. 조직 편제 변경도 흔하다.

위기관리 실무는 말할 것도 없이, 일반 담당업무에 대해서도 깊이 있는 전문성이나 중장기 사업을 진행하기에는 사기업에 비해 비교적 업무재직기간이 짧아 보인다. 또한 선임과 후임간의 업무인수인계에 있어서도 이음새 없는 이전이 상당히 흔치 않다. 따라서 위기관리의 경험, 사고, 철학, 시스템에 대한 익숙함 등등이 조직의 자산으로 뿌리를 내리기가 힘들다. (항상 새로움)

다섯째, 예산의 한계로 위기관리 컨설팅, 코칭, 트레이닝에 있어 일정 품질과 수준을 넘기 힘듦. 일반기업과 정부기관의 비슷한 규모 위기관리 컨설팅 발주액을 보면 일반기업의 절반 이하 또는 심지어 10분의 1 수준에도 미치지 않는 위기관리사업들이 흔히 존재한다.

위기관리를 하나의 스킬로 이해하는 듯 한정된 예산 내에서 몇 십만 원에 강의형식으로 위기관리를 종종 가늠하려 한다. 일정부처에서 모든 부처 차원의 컨설팅을 일괄발주 한다 해도 중견기업 하나의 수준을 벗어나지 못한다. 결국 해당 위기관리 컨설팅 프로젝트는 모든 정부기관을 대상으로 순회하면서 끝나는 ‘정부 실무자들을 대상으로 하는 예비군훈련‘의 모습을 띠게 마련이다. (예산의 효율성과 생산성이 일반기업에 비해 떨어진다는 의미)

이 인사이트들은 정부기관을 폄하하자는 의미가 절대 아니다. 지난 10여 년간 정부기관과 함께 일을 해오고, 자문회의에 들어가 느껴보고, 대행사 선정에 있어 평가를 하고, 장관님들과 대화 해보고, 고위 공무원 분들과 술잔을 기울이면서 그들의 고민을 읽었고, 경험했기 때문에 이런 슬픈 인사이트들을 이야기하는 거다.

같이 일할 때마다…이 실타래를 어디에서부터 어떻게 풀어내야 하는지… 아니면, 이를 인정하고 비즈니스 관점에서만 철저하게 정부기관들을 핸들링(?)할 것인지에 대한 양자택일의 고민이 항상 요구되는데…이런
느낌이 싫기 때문이다.

같은 프로젝트를 하고, 같이 밤새워 일을 해도 일반기업보다 훨씬 그 프로젝트의 성취도나 그 예후가 떨어지는 이유는 무엇일까 곰곰이 생각해 봤기 때문이다.

국가를 위해 일하시는 많은 젊은 공무원분들 마음속 그 열정이 해결되지 않는 현실들로 인해 식어가면 안 되지 않나 생각하기 때문이다.

국정홍보처 시절부터 몇 번의 역대 정부 업무들을 거치면서 가까운 거리에서 정부의 커뮤니케이션 및 위기 커뮤니케이션 활동들을 보면 공통적으로 한가지 매우 큰 장애물이 있다는 것을 느끼곤 한다.

그 큰 장애물은 ‘국민으로부터 정부가 신뢰를 받지 못하고 있다’는 부분이다. 지난 국민의 정부나 참여정부 시절에도 이러한 장애물은 존재했었고, 그 자체가 바로 국정 홍보의 가장 큰 장애요인으로 아주 큰(?) 위력을 발휘 했었다.

오늘 발표된 천안함 관련 조사결과 발표를 놓고도 이런 장애물들은 여기저기에서 효력을 발휘하고 있다. 특히 소위 ‘좌파 매체‘라고 인식되는 소셜미디어상에서의 ‘대정부 신뢰‘는 바닥을 긁고 있다.

몇 일전부터 트위터 영역에서는 정부의 조사 발표를 신뢰해야 한다는 뉴라이트 계열 트위터리안들이 출몰하고 있다. 뉴라이트 계열에서도 이번 기회로 소셜미디어의 활용에 관심을 가지게 되었다는 점에서는 그나마 긍정적이라는 생각이다.

정치적인 성향이나 입장들을 떠나서 왜 국민들은 전통적으로 어떤 정부도 신뢰하지 않을까?

왜 국민들은 정부에서 항상 무언가를 숨기고 있다 생각을 할까?

왜 국민들은 공무원들이 안이하고 무능하며 교활하다고 생각할까?

왜 국민들은 정부가 항상 거짓을 말하고 있다고 생각할까?

왜 국민들은 대 놓고 정부를 칭찬하는데 인색할까?

국정홍보를 담당하는 실무자들 중에서 이런 고민을 하지 않은 사람이 어디 있을까. 문제는 그 근본적 원인이 어디에 있냐 하는 거다. 실무자들이 해결 할 수 있는 부분은 없나 하는 거다.

그 원인에 대한 몇 가지 생각들을 정리해 보면:

1. 커뮤니케이션 자산 부재:정부는 최초 정부 이래 신뢰를 잃을 만한 잘못된 과거 역사들을 다양하게 보유하고 있다. 진정성을 가지고 하려고 해도 자꾸 일이 막히는 원인이다.

2. 커뮤니케이션 마인드의 선진화 필요: 정부의 대국민 커뮤니케이션 마인드는 아직도 일방적 발표와 커뮤니케이션 통제에 익숙하고 매력을 느끼는 듯 하다. 국민들을 대화의 상대로 인정하기에는 아직 많이 모자란 듯 하다. 천안함 조사결과 발표 직후 바로 유언비어를 엄벌하겠다 한다. 국민을 대화보다는 통제의 대상으로 여기는 모습이다. 정부가 통제해야 할 것은 국민들이 아니라 위기 상황 그 자체다.

3. 새로운 커뮤니케이션 타임라인에 적응 미흡: 소셜미디어 대두 이후 ‘개인 미디어‘라는 상황에 대한 인식과 적응이 아직 덜 되어 있다. 아직도 정부 커뮤니케이션 관계자들은 하루를 신문/TV 마감 일정으로 분석 이해한다. 전통매체의 타임라인(일간)으로 소셜미디어 타임라인(분간)을 바라보거나 해석하기 때문에 전혀 적시 대응이 진행되지 못한다.

4. 듣지 않음: 쌍방향 커뮤니케이션 시대에 듣지 않는다면 항상 절름발이 커뮤니케이션이 될 수 밖에 없다. 정부도 트위터를 하고 블로그를 하지만 그 중 열에 하나 조차도 듣지 않는 듯 하다. 듣기 위해 소셜미디어를 하는 정부기관이 얼마나 있나? 이번 국방부의 공식 트위터는 듣기 위한 것인가? 말하기 위한 것인가?

위의 모든 부분들이 닭과 달걀의 문제이기 때문에 이에 대한 명확한 해결책은 없어 보인다.

이번 천암함 사태의 경우에도 일방적 발표 이전에 국민과의 대화들이 좀 더 풍부하게 전략적으로 진행되었더라면 어땠을까? 청와대나 국방부 그리고 일부 여당관계자들은 하고 싶은 대로 추측하고 단언하면서 국민들에게는 추측이나 단언을 경계하라 지시하는 게 이번 정부의 위기 커뮤니케이션 기조였지 않나.

사건발생 이후 발표 때까지 정부는 추측을 자제하라 했었다. 이 또한 정보의 진공을 스스로 만들어 준 격이다. 정보의 진공을 정부가 공식적으로는 채우지 않았다지만, 일부 관련인사들은 파편적인 추측들과 말실수(비공식적이고 간접적인 시도)로 그 진공을 메운 셈이 됐다. 그 나머지는 당연히 지금과 같은 소셜미디어 시대에 루머, 개인들의 추측, 호도된 정보, 마타도어, 거짓들이 ‘음모론‘이라는 형태로 풍부하게 채워 버렸다.

정보의 진공을 만든 측이 잘 못한 것인지, 그 진공을 나름대로의 관심과 생각들로 채워 나가는 본능 그대로의 국민들이 잘 못된 것인지는 알 수 없다.

단, 지난 두 달간 정부는 국민들과 진정한 대화를 하려 한 적이 있는지, 스스로도 전략적으로 정확하게 커뮤니케이션 했었는지, 스스로 정부의 신뢰를 훼손할 만 할 일을 전혀 하지 않았는지 한번 돌이켜 보자는 거다.

가뜩이나 커뮤니케이션 자산도 궁하고, 마인드와 업데이트에도 약한 정부가…이번 위기로 또 하나의 위기관리 실패 사례를 만든 것이 아니냐 하는 지적에 시원한 답변을 할 수 있겠느냐 하는 이야기다.