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3월 072010 Tagged with , , , , , , 0 Responses

위기관리 시스템의 원칙: Risk Intelligent Enterprise

먼저 지능적으로 리스크를 관리하는 기업은 리스크 관리 역량이 개별 사업부문에 국한되지 않고 기업 전반에 걸쳐 존재한다. 둘째, 이미 확실히 드러난 리스크뿐 아니라 발생 가능성이 있는 잠재적인 리스크도 함께 관리한다. 셋째, 회사의 리스크 관리체계에서 창출된 지식을 전 조직원들이 공유할 수 있도록 힘쓴다. 넷째, 새로운 리스크관리 기법과 프로세스에 적극적으로 투자한다. [중앙일보]

딜로이트의 한찬희 대표께서 아주 심플하게 위기관리 시스템의 원칙을 기고문에서 언급해 주셨다. 위기관리 컨설팅 펌의 종류에 따라 다양한 시스템 디자인들이 존재 가능하지만가장 중요한 backbone은 위의 4가지라고 본다.

전사적 역랑 확보 및 강화: 일부 홍보팀에 국한하거나 한정하는 위기관리 시스템은 분명 문제. 그것이 위기 커뮤니케이션 시스템이라고 해도 전사적인 공유가 없다면 문제
현재적/잠재적 위기요소 확인 관리: 위기 요소 진단이 선행되지 않고, 완화와 방지 처리 작업이 선행되지 않는 시스템 구축 프로젝트는 분명 한계
위기관리 지식의 전사적 공유 (트레이닝): 공유와 학습이 없는 문서상의 시스템은 문제. 공유와 학습이 시스템 구축 프로젝트의 꽃
지속적인 위기관리 시스템 투자: 시스템이 영원하다 믿는 조직은 문제. 지속적인 투자와 업데이트 그리고
개선이 중요

아주 현실적이면서 중요한 이론적 가이드라인이 아닐 수 없다.

 

7월 312009 Tagged with , , , , , , , 0 Responses

그들 머릿속에 답이 있더라~

99년 12월말. 광화문 근방 모 빌딩. 컨설팅 작업중. 년초 보고를 위해 보고서 준비 중.


클라이언트: 이 조직들의 PR퍼포먼스들을 분석해서 우열을 좀 매겨 보세요. VIP에게 보고할 예정입니다.

컨설턴트: 네. 알겠습니다. OOOO과 OOOO 그리고 OOOOO을 기준으로 해 점수를 부여 해 종합결과를 보고드리겠습니다.

밤샘 3일 후.

컨설턴트: 자…종합 점수를 기반으로 이렇게 리스트 했습니다. A, B, C, D, E가 상위 5개 조직으로 뽑혔습니다.

클라이언트: 흠…그래요? OOOO과 OOOO 기준은 논란의 여지가 적을 듯 한데…마지막 OOOOO기준이 약간 문제네. 이 기준을 이렇게 저렇게 좀더 자세하게 해서 다시 리스트를 만들어 보시죠.

컨설턴트: 네? 처음부터 다시…알겠습니다. 최선을 다해 보겠습니다. 시간이 많지 않아서 좀 문제지만…

밤샘 2일후.

컨설턴트: 새로운 리스트입니다. B,A,C,D,E의 순서로 상위 다섯개 조직이 변경되었습니다. 1위와 2위가 바뀌었네요.

클라이언트: 흠…처음 OOOO기준이 말이죠. 조금 더 중요한 부분이 아닐까 하는데…이 기준에 우리가 가중치를 좀 부여해 보자 이거죠. 어떻게 가능하겠어요?

컨설턴트: 그렇게 되면 완전히 기존 리스트가 바뀔텐데요. 처음부터 그렇게 적용한게 아니라서…아무튼 빨리 해 보겠습니다.

밤샘 1일후.

컨설턴트: 자…말씀하신데로 정리했습니다. 이제 순서가 E,D,C,B,A로 완전히 바뀌었네요.

클라이언트: 흠…그래서 말인데. 그 D 조직말이에요. 이번에 아주 기억에 남드라고 활동들이…어떻게 생각해요? 올해 제일 잘 한 PR 아닌가? 내 생각은 그런데…

컨설턴트: 아…D조직이요? 아…그러고 보니 그런 것 같네요. (이미 수정 할 기력이 바닥 남)

클라이언트: D를 조금 더 깊이 있게 분석해서 마지막 리스팅 해서 보고 합시다. 조금만 더 힘 냅시다.

2시간 후.

컨설턴트: 마지막으로 수정했습니다. D,E,C,B,A의 순서입니다. 말씀하신데로 아주 인상적이라서 그렇게 가산점을 조금더 부여했습니다.

클라이언트: 어….그래. 그래. 바로 이거야. 아주 보기 좋네. 잘됐어요. 아주 좋아. VIP도 좋아하시겠네. 수고 많았어요. 아니 벌써 자정이네. 퇴근들하세요.


퇴근을 해보니. 99년 한해의 마지막날이었다.

클라이언트께서 처음부터 생각하시는 리스트를 주셨으면 2~3일이면 끝났을 일이다. (어짜피 결과는 똑같다)

여러 클라이언트와 보쓰들을 모시면서…항상 마지막에 깨닫는 것은. 그들의 머리속에 답이 있다는 사실이다. 그 답을 자세하게 빨리 말해 주시는 분과 그렇지 않은 분들이 계시다는 것만 다르다.

시간이 지나감에 따라 그 머릿속을 읽는 기술과 경험이 늘었다. 하지만…그 머릿속이 정리되어 있지 않는 분들을 만나면 가끔 헛다리를 짚곤한다. 그 누구도 그게 헛다리인지 아닌지 모르는 헛다리다.


 

4월 202009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 매뉴얼을 불사르자!

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

 

   
 
 

어떤 정부부처의 위기관리 매뉴얼은 그 두께와 분량이 가히 한 사람이 나를 수 없을 정도다. 어떤 기업의 위기관리 매뉴얼은 실무자
책상에 꽂아 놓고 비치하기에는 부피가 너무 크고 튀어 부서 캐비닛에 보관하고 있다. 5년 전 힘들게 만들었던 위기관리 매뉴얼은
얼마 전 펼쳐보려니 ‘쩍~!’하는 소리가 난다. 몇몇 페이지는 인쇄면이 서로 붙어 글자들이 두세 줄로 보인다.

위기관리 매뉴얼을 불사르자. 기업이나 조직에 위기관리 매뉴얼이 있기 때문에 위기가 더 위기로 다가오는 경우들이 많기
때문이다. 분명히 해두자. 위기관리 매뉴얼은 위기를 위한 보험이나 안심을 위한 도구가 절대 아니다. 실무자로서 자신의 실적을
사내적으로 팔기 위한 하나의 도구일 수는 있다. 하지만, 그것이 공유되거나 업데이트 되지 않으면 그리고 궁극적으로 실행으로 검증
받지 못하면 매뉴얼 자체는 쓰레기와 별반 다름이 없다.(심한 표현이지만 현실이다)

위기관리의 분량은 얼마나 되어야 할까? 정답은 없다. 하지만 원칙은 있다. 해당 위기를 실제 관리할 의사결정권자들과
실무자들이 해당 ‘매뉴얼’ 없이도 위기 대응 업무를 실행할 수 있는 만큼의 분량이어야 한다. 위기관리 담당자들이 매뉴얼을
펼쳐보지 않은 채 눈감고도 자신이 해야 할 일들을 그대로 할 수 있어야 한다.

일본의 대형백화점인 이세탄(伊勢丹)은 1988년부터 사내에 위기관리위원회를 설치하고 본사 및 전국 매장에서 발생할 수 있는
위기요소들을 점검하고 매뉴얼을 만들어 교육을 실시하고 있다. 이 백화점의 매뉴얼을 들여다보면 ‘과연 위기관리 매뉴얼은 어떤
형식이어야 하는가?’에 대한 원칙이 보인다.

이세탄 백화점의 위기관리 매뉴얼은 A4용지로 총 3페이지다. 어떤 기업같이 300페이지나 3000페이지가 아니다. “도움이
되는 매뉴얼이라는 것은, 다음의 3개 요건을 채우고 있는 것이겠지요. 첫째는 예측성, 둘째는 환경에 맞추어 수시로
메인트넌스하는것. 셋째는 그것이 사내에 보편적으로 확산되어 있는 것” 위기관리 시스템을 구축했던 이세탄 담당자는 이렇게 말한다.

   
 
 

각각의 페이지를 보면 첫째 페이지는 이세탄에게 발생 가능한 위기의 분류들로 채워져 있다. 위기관리 요소진단의 결과를 아주
간결하게 리스트화해 놓았다. 두 번째 페이지에는 해당 위기의 예측으로부터 실제 조직적 대응 부분이다. 해당 위기들의 모니터링
방식과 해당 위기에 대한 대응 조직명을 명기하고 리스트화 해 놓았다. 마지막 페이지는 의무 페이지다. 각 위기 대응 조직들이
해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 리스트화 해 놓았다.

어떻게 보면 ‘어처구니’ 없는 작품(?)으로 생각되는 데 이세탄의 담당자는 또 이렇게 이야기 한다. “위기관리 매뉴얼에 이 이상 담을 것이 또 무엇이 있나?”

몇 년 전 연이은 리콜 사태를 경험했던 세계적 완구회사 마텔의 밥 에커트 회장은 모 대학교 특강에서 지난 리콜 사태들에
대해 마텔이 어떻게 대응했고 어떤 배움이 있었는지를 자세하게 설명했다. 이후 한 학생에게서 이런 질문을 받았다. “위기관리
매뉴얼에서 가장 중요한 부분은 어떤 부분이라고 생각하시나요?” 밥 회장은 이렇게 대답한다. “가장 중요한 부분은
비상연락망입니다. 저는 세계 어디를 가던 위기시 내가 연락해야 할 모든 사람들의 연락처 리스트를 항상 가지고 다니죠. 연락망이
가장 중요합니다.”

우리가 가진 상식으로 이해가 되지 않는 이야기다. 우리가 생각할 때에는 세계위인전기전집 같이 무언가 광범위하고 심도 있는
매뉴얼이 우리 회사의 위기를 잘 설명해주고 그에 대한 적절한 대응책들을 사전에 수립해서 알려줄 것만 같은데 이까짓
‘비상연락망’이 무슨 대수란 말인가?

하지만, 막상 위기를 겪어 본 기업들이나 조직들은 이 밥 회장의 이야기를 어느 정도 이해할 수 있으리라 본다. 특히 최고의
의사결정권자에게 가장 중요한 것은 전략적이고 정확한 의사결정을 위한 정보수집이다. 그리고 가능하다면 수준 높은 내외부
카운셀러들의 의견을 듣고 의사결정에 참고하는 것 자체가 바로 위기관리다. 당연히 이 최고의사결정권자에게는 비상연락망이 가장
소중한 위기관리 매뉴얼인 셈이다.

위기관리 매뉴얼을 쓰레기통에 던져버리자. 실무자들인 우리 머릿속에 없는 매뉴얼은 아무 가치가 없다. 기존의 매뉴얼을 오늘
한번 펼쳐보자. 혹시 비상연락망에 이미 퇴사한 전직 임원의 이름은 없는지 한번 살펴보자. 혹시 해당 부서가 없어졌는데도
매뉴얼상에 생존하지는 않나? 3년 전 지병으로 유명을 달리한 출입기자의 이름과 휴대폰 정보는 거기 없나? 올해 초 새로 지은
공장은 그 리스트에 있나?

수백에서 수천 페이지의 매뉴얼 속에 진정 필요한 정보는 어디에서 어디까지인지 한번 하나 하나 추려보자. 매뉴얼을 위한
매뉴얼이 아니라 회사를 위한 진정한 매뉴얼은 어떤 모습일지 한번 생각해 보자. 오늘 당장 두툼한 매뉴얼을 한장 한장 살펴보자.
진정 회사를 위해서…

 정 용 민

   
 
 

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS,
JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

4월 062009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 다 먹으려다 체한다

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

기업&미디어 web@biznmedia.com

 

우리 회사에 발생 가능한 위기 요소들을 서베이와 심층 인터뷰를 통해 모두 리스트화 하고 각각에 가산점을 주어 우선순위를 둔 맵(Map)을 들여다 보자. 이 수백개의 위기 요소들 중 최고 위험군에 속한 위기 요소들을 먼저 살펴보자.

이들은 일단 회사 직원들이 생각하고 있는 가장 위험한 위기 요소들이다. 발생 빈도도 높을 뿐 아니라 매번 위기가 발생할 때
마다 회사에 아주 큰 데미지를 입히고 떠나는 골칫덩어리 들이다. 보통 기업들에 이런 최고 위험군의 위기 요소는 10개 정도가
넘지는 않는다.

이들 위험군에 속해 있는 위기 요소들의 또 다른 특징은 해결방법이 거의 없다는 거다. 회사에 자주 심한 데미지를 입히고
떠나는 위기 요소들에 대해 만약 깨끗한 해결책이나 대비책이 있었다면 아마 해당 요소가 그 위험군에 머무르지는 않았을 것이기
때문이다.

하나 하나의 요소들에는 모두 구조적인 발생 원인이 존재하고, 대비할 수 없는 예측불가능성이 존재한다. 그리고 일단 발생되었을 경우에는 피해를 최소화 하는 데만 집중이 가능할 뿐 간단하게 해결할 수 없는 유형들이 많다.

가장 위험한 위기요소부터 점검
이들 요소들은 향후 위기관리 매뉴얼의 주제로 사용된다.
기업의 위기관리 매뉴얼은 이러한 가장 위험한 요소들에 대한 정의와 함께 지속적인 모니터링 방식과 발생시 필요한 처리 방침들을
담는 것이다. 명심해야 할 것은 하나의 위기 요소에는 한가지 유형의 실제 위기가 발생하는 것이 아니라는 사실이다. 한 개의 위기
요소에는 또 다시 수백에서 수천개의 다양한 실제 위기 유형(시나리오)들이 생산 가능하다.

예를 들어 패스트 푸드 업체에 최고 위험 위기 요소로서 ‘소비자 건강 관련 논란’이 꼽혔다면, 이러한 ‘논란’의 실제 발생
유형은 수백 가지가 넘을 것이라는 이야기다. NGO가 패스트 푸드 내 지방과 설탕 함유량에 대한 조사결과를 가지고 이슈를 제기할
수도 있겠다. 어떤 어린이 소비자가 지나친 햄버거 과용으로 비만과 고지혈증에 시달리다 이슈를 제기하는 경우도 있겠다. 해당
패스트 푸드에서 판매하는 어린이 세트와 관련된 윤리적 비난 여론이 생길 수도 있겠다.

   
 
 

이외에도 정부, 커뮤니티, 의사협회, 어머니들의 모임, 환우회, 투자자, 경쟁사, 학자, 온라인 등등 수많은 이해관계자들이 해당
위기 요소와 관련한 셀 수 없이 다양한 위기들을 발생 시킬 수 있을 것이다. 문제는 이러한 ‘모든’ 세부 위기 유형들을 정의하고
분석해 매뉴얼상에 명기해 놓는 것은 좋지만, 이 하나 하나에 대한 발생 후 대응 프로세스들을 모두 매뉴얼에 담는 것은 실제적으로
불필요하다는 것이다.

매뉴얼에 수록해야 하는 것은 실제적인 대응 프로세스 ‘전반’이다. 하나 하나의 대응 프로세스가 각기 다르고 다양하다면 일단
매뉴얼 내용들을 위기 관리 담당자들이 전부 기억하기 힘들다. 그 이전에 그 위기 관리 매뉴얼은 성경 정도의 두께와 내용을 가질
수 밖에 없다. (성경을 전부 다 읽고 외우는 사람이 몇이나 되나?)

담당부서별로 분류, 오너십 부여
만약 10개 정도의 위기 요소들이 가장 위험한 그룹으로
선정되었다면 각각의 요소들에 대해서는 10페이지 내외로 해당 위기 요소/유형의 정의, 모니터링 방식, 발생시 대응 역할분담,
대응 프로세스, 결과 평가 프레임 등을 정리하는 것이 가장 이상적이다. 물론 그 페이지수가 적으면 더 좋다.

실제로 DIY(Do It Yourself)로 회사의 위기관리 매뉴얼을 만들다 보면 자꾸 비슷한 대응 역할분담과 프로세스가
반복된다는 사실을 깨닫게 된다. 이 부분을 주의 깊게 들여다보면 회사 내 위기관리팀 구성에 대한 대략적인 아웃라인 잡을 수
있다. 왜냐하면 이 공통된 역할과 분담의 주체들이 사내에서 가장 중요한 의사결정과 실행의 주요 핵심들이기 때문이다.

그러면, 최고 위험군에 속하지 않은 나머지 수 백 개의 위기 요소들은 어떻게 할까? 처리방식은 의외로 아주 간단하다.
(사실은 큰 일이지만…) 각각의 위기 요소들을 2차 위험군, 3차 위험군, 4차 위험군으로 일단 그룹을 나눈다. 그리고 다시 각
위험군내 요소들을 하나 하나 분석해 본다.

일단 해당 위기 요소에 대해 어떤 정의를 내릴 수 있는지 살펴본다. 그리고 해당 위기요소에 대해 사내 어떤 부서에서
오너십을 가지고 사전 대비할 수 있는지를 확인해 본다. 예를 들어 ‘사내 성희롱’ 같은 요소라면 이는 HR부서에서 사전 관리
해야 하겠다. ‘일선 영업지점에서의 공금횡령’ 같은 이슈는 영업과 감사 부서에서 관심을 가지고 사전 관리를 강화해야 하겠다.
‘임직원들이 같은 교통 수단을 사용 중 사고 발생’ 같은 요소에 대해서는 임원들이나 직원들의 비즈니스 출장 등의 일정을 관리하는
비서들이나 총무측에서 원칙을 세워 대비하면 되겠다.

이렇게 여러 개의 위기 요소들을 그 등급에 따라 각 담당 부서별로 쪼개어 오너십을 부여하는 거다. 물론 이 과정에서
CEO의 관심과 지원은 절대적이다. 누구든 자기일 이외에 업무가 늘어나는 것을 좋아할 사람들은 적다. 따라서 윗 분들을 중심으로
하는 전사적인 의지와 관심이 위기관리 시스템 구축의 가장 큰 전제조건이 아닐까 한다.

다음주부터는 본 칼럼을 통해 위기관리 매뉴얼에 대해 몇 회에 걸쳐 설명할 예정이다.

[공지] 필자의 이 칼럼 제목을 4월부터 ‘정용민의 위기 커뮤니케이션’으로 변경합니다. 앞으로 기업 및 조직의 위기와 이를
둘러싼 커뮤니케이션 전략에 대해서 실제적인 칼럼들로 꾸며갈 예정입니다. 그 동안 ‘정용민의 미디어 트레이닝’ 칼럼을 아껴주신
여러분들께 다시 한번 감사 드립니다.

 정 용 민

   
 
 

위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
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JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
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3월 242009 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , 0 Responses

[정용민의 미디어 트레이닝] 위기 요소 진단

[정용민의 미디어 트레이닝]
 

기업&미디어 web@biznmedia.com

 

위기관리 시스템을 구축하라. CEO들께서 이렇게 명령을 하셨다고 치자. 가장 처음 시작해야 할 일은 그럼 뭘까? 매뉴얼을 만들까? 교육을 시킬까? 훈련을 하나? 무얼 가장 먼저 그리고 가장 중요하게 해야 할까?

기업의 위기관리 시스템을 구축하기 위해 가장 먼저 해야 하는 것은 ‘위기’에 대한 기업 내 공통된 정의 규정 작업이다. 이 칼럼을 읽는 홍보실무자들은 CEO들을 비롯한 모든 임원들에게 한번씩 질문을 해보자. “(우리 회사가 겪을 수 있는) 위기라면 과연 어떤 것들이 있을까요?”

CEO께서는 보통 이렇게 말씀하실 수 있다. “현재 세계적 경제 침체속에서 어떻게 시장점유율을 지켜내고 매출을 성장시킬 수 있는가?” 또는 “어떻게 비용을 절감하고, 새로운 성장동력을 빨리 개발해 내는가 겠지?”등등으로 답변 하실 것이다.

마케팅 임원은 “우리의 브랜드가 새롭게 리뉴얼되는 데 그게 잘 되어야 하는데 걱정이야” 영업임원은 “요즘 도매상들이 가격 인상에 대해 크게 반발할 조짐이 있는데 그게 위기지” IT임원은 “우리 기업 서버가 갑자기 손 쓸 새도 없이 다운이 되거나 외부에서 해킹을 당하면 큰일인데…” 인사 임원은 “새로운 인재들을 점점 발굴하기가 힘들고, 끌어오기가 힘드니 그게 위기”라고 말할 것이다.

위기에 대한 내부의식 공유
한 개의 회사에서 이 ‘위기’라는 정의는 각 부문별로 팀 별로 그리고 직급별로 성별에 따라 수천 개 이상의 정의가 존재할 수 있다. 더욱 주목해야 할 것은 각자가 바라보는 위기가 다른 상대방에게는 별로 큰 위기로 인식되지 않을 수도 종종 있다는 사실이다.

위기 요소 진단을 위해 소규모 부문장들을 대상으로 하는 워크샵을 진행해 보면 다들 자기 설움이 제일 크다. 타 부서에서 심각하게 이야기하는 위기 요소들에 대해 공감하거나 동의하지 않는 경우들도 종종 있다. IT부서 팀장에게 감사팀이 심각하게 생각하는 ‘직원의 공금 횡령’이라는 요소는 별로 피부에 와 닿는 위기가 아니라는 거다.

따라서 기업이 자신만의 위기관리 시스템을 구축하기 위해서는 사내에서 ‘위기’에 대한 공통된 정의와 범위를 100% 공유하는 시간을 충분히 가져야 한다. 외부에 위기관리 시스템 구축 용역을 발주하더라도 이러한 내부 의식 공유는 미리 완결을 지어 놓는 게 시스템 구축 프로세스를 단축할 수 있는 방법이다.

수천 수만의 직원들이 자사의 위기를 바라보는 시각은 하나로 정렬된 것이어야 한다. 이 부분이 첫번째 단추고, 그 후에 내부적으로 위기 요소 진단을 실시하는 게 그 다음이다. 위기 요소 진단은 영어로 Crisis Vulnerability Audit이라고 불린다. 정확하게 해석을 하자면 ‘위기 취약성 진단’이다.

보통 이 진단 작업은 설문지, 인터뷰, 소프트 사운딩, 사례 연구, 워크샵 등의 형식을 빌어 진행되고, 일반적으로 기업의 규모와 형태에 따라 다르지만 짧게는 2개월에서 많게는 6개월이 소요되는 아주 큰 작업이다. 이 진단의 목적은 기업에게 ‘어떤 위기가 발생할 수 있으며, 각각의 위기가 기업 자체에 어떤 부정적 영향을 미칠 것인지를 미리 예측’하기 위한 것이다.

하나하나 들여다보고 확인
이 프로세스가 마감되면 외부 컨설턴트들이 회사 구성원 각자에게 ‘귀사에게 어떤 것이 가장 큰 위기라고 보십니까?”라는 질문을 한다면 그들은 누구나 “이런 이런 위기들이 발생 가능하며, 각각 이런 이런 정도의 영향이 있을 것으로 본다”는 공통되고 대략적인 설명이 가능하게 된다.

옛말에 적을 알고 나를 알면 위태롭지 않다 했는데, 이 위기 요소 진단 부분은 위기라는 적을 아는 가장 중요하고 기본적인 프로세스라는 이야기다. 보통 가장 강력하고 위험한 위기 요소는 10개 이하로 필터링을 하는 것이 바람직하다. 왜냐 하면 너무 많은 백화점식의 위기 요소 리스트화는 실제적 대응 시스템의 구축 보다는 전시(display)를 목적으로 하는 리스트와 매뉴얼에서 그 수명을 다하게 되기 때문이다.

위기 요소 진단을 통해 최초 발견된 수백 또는 수천개의 위기 요소들이 전부 다 매뉴얼을 통해 관리되어야 하는 것은 아니다. 그들 중 대부분은 해당 위기가 발생되기 이전에 충분히 개선작업과 완화작업을 통해 발생 가능성을 현저히 낮출 수 있는 것이기 때문이다.

사실 우리가 깨닫지 못하고 있을 뿐, 통제하지 못할 위기 요소들은 그리 많지 않다. 따라서 위기 요소 진단 작업은 우리에게 발생할 수 있는 모든 위기 요소들을 들여다보고 하나 하나 확인하고 개선해 나가기 위한 작업이라고도 할 수 있다.

이 하나의 작업만으로도 실제 발생될 수 있는 위기의 많은 부분을 현저히 감소시키고, 통제할 수 있게 되는 것이다. 어떻게 보면 이 자체가 대비적 의미에서 위기관리라고도 할 수 있겠다. 다음주부터는 DIY(Do It Yourself) 위기 요소 진단 작업을 몇 회에 걸쳐 자세하게 설명해 볼 예정이다. 아주 실제적이고, 재미있는 프로세스가 될 것이다.

정 용 민

– PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
– 前 오비맥주 홍보팀장
– 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장

EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
– Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
– 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
– 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
– 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

12월 182007 Tagged with , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , 2 Responses

101가지 황당한 PR 시츄에이션-미국편(Fortune)

Fortune에서 최근에 ‘101 Dumbest Moment in Business‘라는 재미있는 리스트를 발표했다.  말 그대로 2007년에 미국 시장에서 일어난 가장 황당한 시츄에이션 101개라는 뜻이다.

이 중에서 Shel Holtz는 자신의 판단에 의해 PR에 관련 될 만한 사건들을 몇 개로 추려 주었다. 그 내용들을 읽어보다가 재미도 있고 시사점들도 많아 보여서 한번 정리를 해 본다.

PR분야에 연관된 101 Dumbest Moments in Business:

8. KFC/Taco Bell

뉴욕의 한 KFC/타코벨 매장에 설치된 카메라에 찍힌 쥐떼 동영상이 유투브에서 큰 인기를 끌었음.

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16. Microsoft’s PR firm

Wired의 에디터인 프레드 보겔슈타인은 마이크로소프트사의 PR에이전시인 Waggener Edstrom으로 부터 잘 못전달된 이메일을 받았음. 이 이메일에는 그 에이전시가 작성한 자신에 대한 비밀분석자료가 들어 있었던 것. 이 문서는 에이전시가 마이크로소프트의 경영진에게 브리핑을 하기 위해 만든 비밀문서. 그 문서에 의하면 프레드는 까다로운 사람이며 그의 기사들은 센세이셔널한 편이라고 분석되어 있었다고.
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17. Cocaine energy drink

Redux 음료회사는 FDA로 부터 경고를 받고 자사의 에너지음료 코카인의 이름을 변경. 변경한 첫 이름은 Censored 였고, 다시 NoName으로 바꾸었다고…

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21. Cartoon Network

터너 방송의 카툰 네트워크는 만화쇼인 “Aqua Teen Hunger Force’를 홍보하기 위해 보스톤 전역에 전자전광판을 설치. 그러나 전역에서 전광판에 대한 항의가 들어왔다고…거기에는 만화 주인공이 가운데 손가락을 치켜 세우면서 행인들을 반기고 있었다나…

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36. Best Buy

코네티컷주정보는 베스트 바이를 상대로 소송을 제기. 그 이유는 베스트바이 매장내에 설치된 키오스크 PC 단말기에서 실제보다 더 비싼 가격정보를 제공하는 술수 때문이었다고. 베스트바이 매장내의 제품이 가장 싸다는 것을 강조하려다가 덜미. 

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46. Johnson & Johnson

존슨앤존슨은 미국 적십자사를 상대로 소송을 제기했는데, 자사의 붉은 십자가 로고를 적십자가 함부로 사용한다는 게 이유라고.

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51. Apple

Shea O’Gorman이라는 9살짜리 여자아이는 애플의 CEO인 스티브 잡스에게 편지를 보내 그녀가 사랑하는 아이팟나노를 개선할 수 있는 아이디어를 제안했다고. 온스크린 노래방등에 관한 아이디어였는데…이 소녀는 애플 법무팀으로 부터 공식답변을 들었다고. 그 답변에는 애플은 아이디어 제안을 받지 아니하며, 더 이상 제안을 쓴 편지를 보내지 말라는 내용이었다고…

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65. Verizon Wireless

Verizon Wireless는 모 단체의 문자 메시지 배포 요청을 거절했다고. 그 메시지는 낙태 권리 옹호 단체인 NARAL Pro-Choice America의 것으로 논란의 여지가 있는 내용들이었다고. 그러나 언론에 회자가 된 이후에 Verizon은 입장을 바꾸어 “사상의 자유로운 유통을 존중한다”는 발표를 했다고…

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67. McDonald’s

맥도널드는 옥스포트 잉글리쉬 사전을 상대로 ‘워드 배틀’을 시작했다고. 그 이유는 이 사전에 실려있는 ‘Mcjobs’등과 같은 부정적인 단어들 때문이라고 함. 이 회사 부사장에 의하면 McJobs의 의미는 기존 처럼 ‘단조롭고, 미래가 거의 없는 낮은 임금의 직업’에서 ‘흥미롭고, 보람있고, 평생동안 지속되는 기술을 제공되는 직업’으로 변경되어야 한다고 주장했다나…

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81. 365 Main

샌프란시스코의 데이터 센터인 365 Main이라는 회사는 7월 24일 자신들의 주 7일 24시간 내내 보장되는 데이터 보관의 안정성에 대한 보도자료를 냈다고. 그런데 공교롭게도 그날 전기에 과부하가 걸려 백업 발전기 중 3개가 손실되었고, 주요 고객들인 RedEnvelope, Technorati, and Craigslist의 서버가 다운되었다고…

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84. Southwest Airlines 

사우스웨스트 에어라인은 비행기에 탑승하려는 Kyla Ebbert라는 23세 여성의 복장이 불량하다는 명목으로 그녀의 비행기 탑승을 지연시켰다고. 그녀는 후터스 웨이트레스로 일하고 있는 대학생으로 청미니스커트를 입었고, 하이힐 샌들을 신었으며, 탱크탑 스웨터를 입고 있었다고. 짜증이난 이 아가씨는 투데이쇼등에 출연해 사우스웨스트 에어라인의 이런 방침에 대해 비판을 가했는데, 소비자들에게 재미있는 화제꺼리로 떠오르자 사우스웨스트의 경쟁사인 버진의 리차드브랜슨 사장은 이 여자학생을 저가 항공사인 버진 아메리카의 프로모션 모델로 고용하고, 플레이보이 잡지에도 출연시켰다고…

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89. British Airways

제임스 본드 007 영화 ‘카지노 로열’을 기내에서 방영한 브리티시 에어웨이스는 이 영화에 까메오로 출연한 사우스웨스트 에어라인의 리차드 브랜슨이 나오는 장면을 삭제했고, 브랜슨의 버진 아틀랜틱 비행기의 꼬리 날개 부분을 희미하게 지워 방영했다고…

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90. Southwest Airlines, Part 2

오하이오에서 사우스웨스트 에어라인에 탑승한 한 남성 승객은 항공사로부터 그의 티셔츠를 갈아 입으라는 요청을 받았다고. 그 셔츠에는 Master Baiter라는 실제 낚시용품 가게의 이름이 써있었는데 그 내용이 불경스럽다는 게 이유였다고. 나중에 그것이 실제 가게 이름이라는 것을 알고 그 항공사는 사과를 했다나…

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96. WikiScanner

위키스캐너를 론칭하고 나자마자 여러가지 재미있는 기사 꺼리들이 쏟아지고 있다고. 이 서비스는 어디의 누가 위키피디아의 수정을 가하고 있는지 알려준다 함. 한 예로 워싱턴 포스트의 한 직원은 경쟁신문사의 주인 이름을 필립 앤슐츠에서 챌스 맨슨으로 바꾼적이 있고, 뉴욕타임즈의 한 직원은 죠지 부시의 정의란에 바보라는 단어를 12번이나 올린적이 있는 것으로 나타났다고…

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미국의 기업들이 부러운 면들도 많지만…욕먹을만 한 짓들도 많이 하지요…하지만 그들의 순발력에는 항상 박수!