위기

6월 132013 Tagged with , , , , , , , , — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 14] 위기일수록 이해관계자들에게 귀 기울여라

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑭
위기일수록 이해관계자들에게 귀 기울여라
정용민 스트래티지샐러드 대표
기업 위기에는 항상 이해관계자들의 부정적 입장들이 얽혀 있다. 반면 기업은 그런 부정적 상황에서 자기 보호 본능에 의지하게 된다. 성공하는 기업의 최고경영자(CEO)는 이런 본능보다는 이해관계자에게 길을 묻는다. 그들이 원하는 대로 위기관리를 위한 결정을 한다. 맞서기보다 그들과 공감하게 되면 위기는 사라지고 기업은 살아남게 된다.

위기일수록 이해관계자들에게 귀 기울여라

정용민 스트래티지샐러드 대표

 

기업 위기에는 항상 이해관계자들의 부정적 입장들이 얽혀있다. 반면 기업은 그런 부정적 상황에서 자기 보호 본능에 의지하게 된다. 성공하는 기업의 CEO는 이런 본능 보다는 이해관계자에게 길을 묻는다. 그들이 원하는 대로 위기 관리를 위한 결정을 한다. 맞서기 보다 그들과 공감하게 되면 위기는 사라지고 기업은 살아 남게 된다.

기업의 위기에는 항상 이해관계자들의 입장들이 엮여 있다. 대부분 이해관계자들의 부정적 입장이 위기를 발생시키기 때문이다. 고객, 직원, 정부, 규제기관, 국회, 언론, NGO, 거래처, 지역주민, 투자자, 온라인 및 소셜 미디어 공중에서 일반공중에 이르기 까지 이해관계자들의 유형 또한 매우 다양하다.

그들이 위기의 핵심에 위치하고 있기 때문에, 위기 발생 이전이나 직후 이해관계자 각각의 입장 변화들을 예의 주시하는 것은 매우 중요한 위기관리의 기본이 된다. 예를 들어 A사에서 생산한 유아용 베이비 오일에서 아기들에게 치명적인 유독성분이 검출되었다는 소비자단체의 조사 발표가 있었다고 치자. 해당 제품은 한해 수백억 원어치가 판매되는 A사의 주력상품이다. A사의 이번 위기에 관련되어 있는 이해관계자들은 어떻게 될까?

해당 제품을 구매해 자신의 아기들 피부에 발라주었던 부모들이 가장 중요한 이해관계자가 될 것이다. 해당 상황을 유의해 바라보고 있는 정부 규제기관도 중요한 이해관계자가 된다. 여러 소비자단체들도 중요하다. 이를 대대적으로 보도하는 언론들과 온라인 및 소셜 미디어 공중들이 A사에게 위협적인 영향력들을 끼치게 된다. A사가 이 위기를 어떻게 극복할 것인지 놀란 마음으로 바라보고 있는 투자자들과 일반공중들도 기억해야 한다.

A사는 어떤 결정을 해야 해당 위기를 관리하고 최악의 상황을 피할 수 있을까? 먼저 A사에게 최악의 상황은 어떤 것이 될까? 회사 수익의 대부분을 차지하는 유아용 베이비 오일 제품의 생산이나 판매가 완전히 금지되는 상황이 되겠다. 재생산이나 판매가 가능해지더라도 아기 엄마들의 정신적 충격과 해당 제품에 대한 부정적인 이미지 때문에 판매량이 형편없어져 결국 회사의 존립을 흔들게 되는 상황이 되겠다.

앞에서 꼽아본 이해관계자들을 바라보면 최악의 상황을 피할 수 있는 위기관리의 답이 나온다. 충격을 받고 자신의 사랑하는 아기의 건강을 우려하는 엄마들의 목소리를 들어보면 된다. 규제기관, NGO와 언론의 지적과 비판 내용을 빨리 확인 해 봐야 한다. 온라인과 소셜미디어 여론들을 꼼꼼하게 들여다 보는 작업들을 해 리스닝(listening)하면 정확한 답이 나오게 된다.

그렇게 되면 위기관리를 위한 커뮤니케이션에 있어서도 주요한 이해관계자들과 공감하는 커뮤니케이션을 하게 된다. 이해관계자들이 원하는 적절한 조치들을 그들이 원하는 시간에 빠르게 추진할 수 있다. 해당 제품을 최단기간에 수거하고, 해당 제품을 구입했던 소비자들에게 커뮤니케이션 해 배상 프로그램을 개시하는 것과 같은 활동들을 벌이는 것이다. 문제가 된 유독 성분의 유입경로와 실제 유해성을 빨리 검증해 발표하는 것이다. 정부규제기관의 조사에 협조하고, 언론에게 A사의 강력한 배상 플랜과 재발 방지책 등도 커뮤니케이션 할 것이다.

문제는 이렇게 필요한 위기관리책들을 실행하지 않거나 적절하게 실행하지 못하는 기업들이 실제 많이 존재한다는 것이다. 그들은 왜 그럴까? 이해관계자들의 입장과 감정을 있는 그대로 받아들여 해석하지 않기 때문이다. 해당 상황을 이해관계자들의 시각이 아니라 자신 중심적으로 파악하고 위기를 관리하려 시도하기 때문이다. 그런 기업들은 이상과 같은 위기 시 분명히 유해성을 폭로한 소비자단체를 공격하려 시도한다. 놀라있는 엄마들에게 걱정하지 말라 문제 없다 커뮤니케이션 하면서 리콜이나 배상 프로그램을 부분적으로 실행하거나 생략 해 보려 시도한다. 온라인 및 소셜 미디어나 언론을 어떤 경로들을 통해서라도 무마하려 시도하게 된다. 그리고 이런 일련의 활동들을 전략적인 위기관리라고 생각한다.

위기 시 기업들은 본능적으로 자기 보호를 가장 먼저 떠 올리게 된다. 그러나 성공하는 기업은 자기를 보호하기 위해 주변 이해관계자들에게 귀를 기울인다. 위기 시 CEO 스스로 어떤 결정을 해야 하는가에 대해 의문이 들고 혼란스럽다면 이해관계자들을 바라보고 그들의 의견을 들어보자. 실패의 확률이 확연하게 줄게 될 것이다. 일단 초기 그들을 따라 위기 관리를 결정하고 그 다음에 자기 보호 본능을 떠올려 보아도 늦지 않다. 어렵지만 그래야 산다.

 

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6월 102013 Tagged with , , , , , , , , , , , — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 13] 살아 움직이는 위기를 똑바로 바라보라

 
 
 
CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑬
 
 
살아 움직이는 위기를 똑바로 바라보라
정용민 스트래티지샐러드 대표
위기는 살아 움직이는 생명체다. 실패하는 기업들은 위기발생 직후 해당 상황을 스냅 샷처럼 찍어 의사결정 한다. 그러나 성공하는 기업들은 가까운 미래를 예측하고 최악의 시나리오에 대비한다. 최악을 피하는 최선의 선택을 위해 강력한 목표를 세워 대응한다. 선택과 집중이란 살아있는 위기에 대응하는 가장 중요한 전략이다.

살아 움직이는 위기를 똑 바로 바라보라

정용민 스트래티지샐러드 대표

 

위기는 살아 움직이는 생명체다. 실패하는 기업들은 위기발생 직후 해당 상황을 스냅샷처럼 찍어 의사결정 한다. 그러나 성공하는 기업들은 가까운 미래를 예측하고 최악의 시나리오에 대비한다. 최악을 피하는 최선의 선택을 위해 강력한 목표를 세워 대응한다. 선택과 집중이란 살아있는 위기에 대응하는 가장 중요한 전략이다.

모니터링(monitoring)이라는 업무가 있다. 위기관리에 있어 이 모니터링이란 상황감시라는 의미로 쓰인다. 어떠한 위기도 전조가 없을 수는 없다. 기업들이 위기발생 직후 당황해 하는 것은 발생 이전 전조에 대한 모니터링에 소홀했기 때문인 경우들이 대부분이다. 모니터링을 했었다 하더라도 일부 이상한 현상을 실제 발생할 수 있는 위기의 전조로 해석하지 못했기 때문이기도 하다.

기업 위기관리에 있어 모니터링의 중요성은 강조할 필요가 없을 정도로 중요하다. 일부에서는 기업 위기관리에 있어 모니터링의 업무가 90%이상이라는 이야기도 한다. 왜 이렇게 모니터링이 중요한가? 그 가장 큰 이유는 기업 위기가 살아있는 생명체이기 때문이다. 즉, 최초 전조로부터 지속적으로 변화하고 성장 또는 퇴화를 반복하며, 갑작스러운 팽창으로 순식간에 겉잡을 수 없는 수준의 재앙으로 변화할 수 있는 특성을 지니기 때문이다.

기업들은 자사에 위기가 발생하면 해당 상황을 파악하고 정의하는데 있어 그때 그때 현재의 모습만을 보고 스냅사진 찍듯 상황을 바라보는 습관이 있다. 하지만 이는 정확한 의미의 모니터링이 아니다. 해당 위기 상황이 살아있다는 인식을 가지고 지속적으로 변화하는 상황을 추적해 나가야 한다. 더 나아가 올바른 위기관리 모니터링이 되기 위해서는 몇 시간 후 또는 며칠 후 해당 위기상황이 어떻게 변화할 수 있을 것인지에 대한 예측(forecasting)이 가능 해야 한다.

위기대응을 위해 열리는 사내 위기관리위원회의 경우 내부적으로 취합되고 보고되는 사안들이 ‘이미 현재의 상황이 아닐 것’이라는 인식을 해야 좀 더 올바른 의사결정이 가능해진다. 습관처럼 위기 상황에 대한 지나간 스냅샷만을 보고 위기관리위원회가 의사결정 하게 되면 이미 실행 시점에서는 때를 놓친 진부한 명령이 돼버리는 경우들이 많다. 따라서 위기관리위원회는 과거에 어떤 상황이 있었냐는 검토와 리뷰도 중요하지만, 앞으로 어떤 상황이 변화 전개 가능할 것이냐 하는 가까운 미래에 대한 검토와 이를 기반으로 하는 의사결정들에 집중해야 한다.

다시 한번 이야기하지만 위기는 살아 움직이며 지속적으로 변화하는 생명체다. 예측이 불가능하지는 않지만, 예측이 쉽거나 그리 간단하지는 않다. 그 만큼 다양한 변수들과 불규칙한 변화 모멘텀들이 위기상황 주변에 자양분들을 만들기 때문이다. 이 어려움으로 인해 많은 훌륭한 기업들도 위기관리에 실패한다. 위기관리에 성공하는 기업들의 대응 방식은 그럼 구체적으로 어떤 것일까?

위기관리에 성공하고자 하는 CEO는 살아있는 위기를 지속적으로 바라보고 위기관리위원회로 하여금 해당 위기의 변화 시나리오들을 좀 더 구체화하라 요구해야 한다. 미리 해당 상황이 어떤 상황으로 점차 변화할 수 있는지를 여러 시나리오로 예측하고 분석하라 지시하는 것이다. 태풍이 다가올 때의 일기예보를 떠올리면 가장 간단하게 이해할 수 있다. 진로들에 대한 예측과 강도에 대한 예측들이 통합적으로 분석되어 몇 개의 시나리오들로 구체화되는 형식이다.

하나의 위기상황에 있어서도 여러 상황 변화 시나리오들이 도출 될 수 있다. 이들 시나리오들 중 ‘최악의 시나리오들’을 위기관리위원회가 책상 위에 올려 놓고 의사결정 해야 한다. 최악의 시나리오에 대비해야 한다는 부분에 주목하자. 이런 시나리오 위에서 세부 위기대응에 있어 해당 기업은 역으로 최악의 상황을 미연에 방지하기 위한 실행 플랜을 마련해 이미 발생한 위기상황의 진로를 블로킹하거나 변화시켜야 한다. 여기에는 아주 명확하고 강한 목표(goal)가 필요하다.

성공한 위기관리는 예상되던 최악의 상황을 방지 또는 방어하는 위기관리라고 볼 수 있다. 반대로 실패한 위기관리는 예상되던 최악의 상황을 일부 또는 전부 그대로 경험하는 기업의 위기관리다. 살아있는 위기에 맞서기 위해서는 정교하고 통합적인 모니터링을 통한 예측능력이 전제되어야 하고, 이에 기반해 최악의 시나리오를 정확하게 수립해 이에 대응하기 위한 강한 목표를 세워 그대로 실행하는 길뿐이다. 살아있는 위기를 정교하게 다루는 작업이 위기관리임을 잊지 말자.

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4월 222013 Tagged with , , , — 0 Responses

[이코노믹리뷰 기고문 6] 위기의 싹을 먼저 발견한 직원을 표창하라

 
 
 
 
CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50 – ⓺
 
위기의 싹을 먼저 발견한 직원을 표창하라
정용민 스트래티지샐러드 대표
전혀 예측 못했던 위기를 맞아 당황스럽다고들 한다. 하지만 사실 그 위기는 직원들 중 누구도 예측 못했던 위기가 아니라, 누구도 신경 쓰지 않았던 위기였을 가능성이 더 크다. 하루 빨리 위기요소를 발견해 공유하는 문화를 만들자. 발견한 직원을 표창하자. 그 위기요소를 관찰하고 함께 해결책을 강구하자.

위기의 싹을 먼저 발견한 직원을 표창하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

전혀 예측 못했던 위기를 맞아 당황스럽다고들 한다. 하지만, 사실 그 위기는 직원들 중 누구도 예측 못했던 위기가 아니라, 누구도 신경 쓰지 않았던 위기였을 가능성이 더 크다. 하루 빨리 위기 요소를 발견해 공유하는 문화를 만들자. 발견한 직원을 표창하자. 그 위기요소를 관찰하고 함께 해결책을 강구하자.

십 여 년 전만 해도 기업 위기관리에 관해 이런 말이 있었다. “발생 가능한 거의 모든 위기 주제들은 직원들 각자의 책상 속에 들어 있다” 즉, 직원들은 자신의 회사에게 발생 가능한 대부분의 위기적 요소들을 이미 알고 있다는 의미다. 이를 최근 버전으로 업데이트 해 ‘책상’을 ‘PC’로 바꾸어 표현해도 되겠다.

기업 위기관리 시스템을 구축할 때 일반적 첫 과정이 해당 기업의 위기요소 진단 작업이다. 회사에게 어떤 위기가 발생 할 수 있는지에 대해 모든 가능성을 열어 두고 그와 관련된 위기 요소들을 하나 하나 끄집어 내 분석 하는 작업이다. 이를 위해 컨설턴트들은 사내 보고서들을 분석하고, 해당 회사와 경쟁사들의 이전 사례들을 분석하고, 핵심 직원들을 대상으로 서베이 하고 인터뷰 한다. 이 과정에서 가장 의미 있는 방법은 단연 ‘인터뷰’다.

핵심 직원들과 심도 있는 인터뷰를 진행해 보면 그들 대부분이 실제 발생 가능한 위기 주제들에 대해 매우 정확하고 다양하게 인지하고 있는 것을 확인 할 수 있다. 일부는 자신의 특정 위기요소에 대한 언급이 회사에 오히려 누가 되지 않을까 염려하여 깊은 설명을 꺼리는 경우도 있을 정도다. 많은 위기요소들은 이전에 내부적으로 오랜 기간 인지되어 왔었던 것들이다. 일부는 내부적으로 인지는 하지만 공개적으로 언급하는 것을 꺼렸기 때문에 지속 잠재해 왔던 요소들이다. 아주 적은 일부는 개선이나 극복이 불가능하여 어쩔 수 없이 덮어 놓고 지내는 위기 요소들이다.

여기서 아주 중요한 포인트가 있다. 평소 위기에 대한 CEO의 태도 또한 위기요소진단을 통해 함께 진단이
가능하다는 것이다. 대체적으로 CEO가 직접 위기요소들을 보고받기 즐기고, 이에 대한 해결책을 함께 마련해 개선 해 나가려 하는 경우 위기요소진단에서는 다음과 같은 답변들이 많이 나온다. “이미 대표님께서도 이 이슈는 인지하고 계십니다. 단, 내부적으로 많은 고민을 해 보고 했는데 현실적 대응책이 없고, 현재로서는 일단 가능한 해당 위기 발생을 억제해 보자 하는 수준에서 일선에서 관리하고 있습니다.” 이런 투의 내용들이 종종 언급된다.

반대로 위기요소에 대한 CEO의 관심이나 해결책 강구 노력이 부족한 기업에서는 다음과 같은 답변 비율이 많다. “혹시 제 인터뷰 내용이 실명으로 상부에 보고 되나요?” 또는 “사실 이런 주제는 사내에서 몇 명만 알고 있는데요……” 또는 “대표님이 이걸 아시면 아마 깜짝 놀라실 겁니다만……”하는 답변들이다. 평소 내부적으로 일선에서 자신이 인지하고 있는 위기 요소들을 바로 윗선을 거쳐 최상부까지 보고해 보거나, 해결책을 스스로 강구해보지 못했던 환경들이 그대로 투영되는 것이다.

더욱 최악의 상황은 이런 답변들이 나오는 곳이다. “이 사실을 대표님과 임원들께서도 이미 알고 계셔요. 그런데 아무런 개선지시가 없으세요. 그래서 우리는 그냥 하던 대로 하는 겁니다. 우리가 무슨 힘이 있겠어요.” 최고의사결정자들이 알면서도 해결책을 제시하거나, 개선책을 강구하는 것이 아니라 침묵하고 방관하는 케이스다. 사실 많은 기업범죄나 경영자의 직권남용관련 위기들이 대부분 이런 상황에서 발생된다. 아주 심각한 상황이 이런 류다.

진정으로 자신의 기업이 위기관리에 강한 기업이 되었으면 하는 CEO라면 외부 컨설턴트들을 불러 위기요소진단을 진행하기 전 다시 한번 생각 해 보자. ‘나는 CEO로서 일선직원들로부터 위기 요소들에 대한 정보들을 보고받는 것을 즐겼는가? 그들의 보고를 듣고 책임자를 단순 문책하는 대신 근본적 해결책 마련에 힘썼는가?’ 이 자문(自問)에 자신 있게 답할 수 있는 CEO라면 그때 가서 외부 컨설턴트의 자문(諮問)을 받아도 늦지 않다.

가장 중요한 것은 CEO가 스스로 태도를 바꾸어 사내 ‘위기관리 문화’를 바꾸는 것이다. 자칫 중대한 위기로 발전할 수 있는 위기 요소를 발견해 용기 있게 보고한 직원은 표창해야 한다. 그들이 내부적으로 손가락질 받거나, 오히려 문책 받는 일은 없어야 한다. 개개 직원들이 업무를 해나가면서 인지한 위기 요소들은 일선 업무 책임자들로 하여금 취합되고 개선되도록 해야 한다. 일선 업무 책임자의 의사결정 수준을 넘어서는 위기요소의 경우는 그 상위 책임자에게 동일하게 보고되고 관리되는 것이 옳다. CEO가 보여주는 태도의 변화가 내부적으로 위기요소를 조기에 발견하고 공유하며 해결해 나가는 위기관리에 강한 기업의 역량을 지원할 수 있는 것이다.

다시 한번 강조하지만 전 직원들 중 누구도 예측하지 못했던 위기란 거의 발생하지 않는다. 마치 누구도 예측하지 못했었던 위기가 발생한 것처럼 느껴지는 이유는 평소 그러한 위기요소에 대해 CEO를 비롯 아무도 관심을 두지 않았기 때문이다. 핵심은 평소에 관심을 기울이는 것이다. 회사에 치명적일 수 있는 위기요소를 직원들의 책상 속이나 PC속에 ‘시한폭탄’으로 그대로 남겨 두는 일은 없어야 한다. 모든 위기요소들을 CEO를 비롯한 최고의사결정그룹이 인지할 수 있도록 책상 위에 올려 놓는 문화.
바로 CEO의 관심과 변화된 태도가 우선이다.

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3월 052013 Tagged with , , , — 0 Responses

[The PR 기고문] 위기관리, 타산지석과 반면교사가 없어 실패한다

The PR 기고문
정용민의 Crisis Talk
정용민 대표 컨설턴트
스트래티지샐러드
위기관리, 반면교사 없어 실패한다
기업 내부를 들어다 보면 다른 기업들의 위기에 대해서는 그리 많은 관심을 가지는 것 같지 않아 보인다. 세상을 떠들썩하게 하는 일부 대형 위기 말고는 평소 타사들에게서 발생하는 중소규모의 다양한 위기들에 대해서는 별반 반면교사나 타산지석의 필요성을 느끼지 못하는 거 아닌가 한다.
예전 모 대형유통업체의 임원을 만나 이야기를 나눌 때였다. 그 당시 우리는 몇 달 전 그 회사의 경쟁업체에서 발생했던 기괴한 사건에 대해 이야기를 했었다. 그러나 그 임원은 우리에게 “그런 사건이 있었어요? 난 몰랐네?”하며 신기하다는 표정을 지어 보였다. 어떻게 경쟁사에게 일어난 중요한 사건을 모를 수 있을까 하며 내심 놀란 적이 있었다.
심지어는 새로 영입된 임원들이 부임 수년 전 자사에게 발생했었던 위기와 관련한 사실을 자세히 모르고 있는 경우들도 있다. 내부적으로 누가 어떤 형식으로도 자료를 만들어 정리 해 놓지 않았기 때문이었다. 심지어 업계를 오래 출입한 기자에게 자사의 예전 위기사례를 역으로 듣는 경우도 있을 정도니 문제다.
기업 내 조직원들은 계속 바뀌고, 시장 상황과 기업 환경도 계속 바뀐다. 최소한 우리 회사가 지난 수십 년간 어떤 위기를 경험했는지, 당시 어떻게 대응을 했었는지, 앞으로 유사한 위기가 발생한다면 어떻게 관리해야 하는지에 대한 정보는 가장 우선적으로 정리 공유되고 있어야 한다. 그리고 그 다음으로 경쟁사들을 포함 한 다른 기업들은 어떤 위기를 경험했는지를 지속적으로 살펴 보아야 한다.
예를 들어 자발적 리콜에 관련 된 케이스들만 해도 한 해에 대표적인 것만 수십 건 이상이 목격된다. 자사도 만에 하나 자발적 리콜을 진행해야 할 경우가 생길 수 있다면, 해당 케이스들을 하나 하나 면밀하게 사전에 스터디 해 놓고, 개선점들을 모아 제대로 준비된 체계를 만들어 놓는 게 좋다. 이 모든 체계가 자사는 물론 타사들의 실제 사례들을 모니터링 해야 수립 가능한 것이다.
그럼에도 불구하고 같은 업계나 전혀 업종이 다른 기업들의 위기사례들에 신경 쓰지 않는 모습들은 종종 볼 수 있다. 모니터링을 해도 자사와 경쟁사 관련 키워드 중심으로 모니터링을 하기만 하는지, 자사와 경쟁사 등에 관련된 사안들이 아니면 별반 인식을 하지 못하는 임원들도 꽤 된다. 자신이 담당하고 있는 비즈니스 영역에 대한 것들에도 머리 아파 죽겠는데, 업계전반과 타업종 관련된 이슈들을 누군가 정리 보고 해 주지 않는 이상 스스로 찾아 인식하기는 힘든 게 현실 같다.
전체적으로 위기의 발생 패턴을 보아도 그렇다. 몇 년 전부터 소셜미디어가 발전하고, 사용자들이 많아지면서 생겨난 위기 유형을 예로 들어보자. ‘영수증 위기’가 그것이다. 작년만 해도 여러 건의 ‘영수증 위기’가 있었다. 대부분 패스트푸드 매장에서 일하는 직원들이 음식을 서브하기 위해 영수증에 주문자의 외모 특징을 적어 메모장으로 이용하면서 문제가 생긴 것들이다.
대부분 직원들이 주문자 분간을 위해 인종차별적 표현들을 영수증에 메모했다가 주문자가 그 영수증의 메모를 발견하면서 위기가 발생하는 형태다. 해당 주문자는 패스트푸드 체인 본사는 물론 주변의 모든 친구들에게 인종차별적 메모에 대한 내용들을 소셜미디어를 통해 전파한다. 여러 사례들이 소셜미디어를 타고 퍼지고, 비난은 밀물처럼 다가오고 결국에는 해당 패스트푸드 체인 본사들이 사과를 하고 해당 직원들을 징계하고 하는 소동이 반복되었다.
이런 유형의 위기들이 반복될 때, 주문형 매장에서 영수증을 발행하는 유사 기업들은 스스로 어떤 대비 조치들을 취해야 할까? 합리적으로 생각해 보자. 대형 매장들을 여러 개 거느린 기업의 위기관리 매니저라면 해당 ‘영수증 위기’가 자신의 매장들에서도 발생할 수 있지 않을까를 먼저 생각하기 마련이다. 실제 자사 매장에서 직원들이 영수증에 어떠한 형식이라도 메모를 하고 있는지를 확인해 보아야 한다. 그리고 일부 매장에서 직원들이 영수증에 메모를 하는 습관들이 있으면 그 부분을 개선하거나, 금지해야 한다. 정확한 영수증 내 메모 규정과 가이드라인을 정해 내려주어야 맞다. 그래야 유사한 위기를 방지할 수 있기 때문이다.
실제 기업들은 어떤가? 미국에서 여러 차례 영수증 메모 사건이 기사화 되고 떠들썩하게 기업들이 사과 하고 개선 조치를 약속하는 장면을 목격했음에도 불구하고, 한국의 모 대기업 수리센터에서는 고객을 부정적으로 표현하는 메모를 영수증에 했다가 위기를 맞고 말았다. 정확하게 동일한 위기다. 즉, 해당 기업은 별로 다른 기업들의 위기 유형에 대해 관심이 없었다고 볼 수 밖에 없다. 이렇게 별로 어렵지 않고, 복잡하지도 않은 개선 가능한 위기를 사려 깊지 못해 그대로 반복해 맞고 있는 것이다.
최근 회자되고 있는 ‘불산 누출 사고’는 또 어떤가? 유해한 화학성분들의 유출에 대한 대응 체계는 그 전례가 없어 개선되지 못하고 있는 것일까? 30년전 인도 보팔에서 발생했던 유독가스 유출 사고에 대한 기록은 낯설기만 한 것인가? 그리고 한 회사가 반복적으로 사고를 내는 이유는 무엇일까? 분명히 낯선 위기가 아닌데도 관리하지 못하는 기업들이 비판을 받는 것은 당연하지 않나.
제약사들의 리베이트 관행에 대한 이슈들은 어떤가? 하루 이틀 이루어진 관행들이 아닌데, 이 관행에 대한 완화나 방지 등에 대한 공론과 위기 경고는 어디에 있었나? 경쟁체계에 있어 어느 한 회사만 홀로 그만 할 수 없다는 해명도 공감은 간다. 그러나 탄로 날 것이 뻔한데도 더욱 교묘하게 고안되어 탈법적으로 제공되던 리베이트 활동들에 대해서는 해당 기업 내 어느 누구도 문제를 제기하지 못했다면 문제 아닌가? 오랫동안 정부의 모니터링을 받고 있으면서도 해당 위기를 방지하려 하기보다는 모면하려고 했다면 너무 안이한 것이 아니었을까?
노조에 대한 관리 문건들은 또 어떤가? 이전에도 많은 회사들이 이런 류의 문건을 가지고 노조 해방 행위를 하다 자료가 외부로 노출 되어 비판 받았었지 않나? 그럼에도 불구하고 우리 회사는 이런 일들을 비밀리에 다른 회사보다 더 잘 해 낼 수 있을 것이라는 확신은 어디에서 온 것인가? 그렇게 많은 내부 고발자들의 사례들을 보았으면서도 그 내부고발자가 우리 회사에서도 나올 것이라는 가능성을 상상하지도 않았다는 것은 오히려 놀랄만한 이야기 아닌가?
앞으로도 우리 기업들에게 이런 류의 ‘영수증 위기’, ‘불산 위기’, ‘리베이트 위기’ 그리고 ‘노조관리문건 유출 위기’는 계속 반복될 것이다. 이에 대한 기업내부의 인식과 개선 노력이 없으면 유사한 위기가 반복되는 것은 당연한 일이다. 이렇게 단순한 위기도 계속 반복되는 데 어떻게 큰 위기들에 대한 대비가 완전할 수 있을까?
가장 먼저 기업 스스로 위기 유형들에 대한 전방위 모니터링이 절실하다. 다른 기업들의 위기가 우리 회사에도 유사하게 발생 가능한지에 대한 지속적 논의와 스터디가 필요하다. 사려 깊은 내부 전문가들의 검토와 자문도 필요하다. 그에 따른 의사결정도 적시에 필요하다. 분명한 것은 다른 회사에게 발생한 위기는 대부분 우리 회사에게도 발생 가능 하다는 사실이다. 더욱 분명한 것은 다른 회사에게 발생한 위기가 우리 회사에게는 발생하지 않으리라는 약속은 그 어디에도 없다는 것이다.
미리 예견하지 못할 만 하고, 어디에서도 발생했었던 기록이 없는 놀랄만한 위기는 어쩔 수 없다 치자. 그러나 대부분의 위기는 미리 예견 가능했었고, 어디에선가는 이미 발생했었던 아주 낯익은 위기들이다. 이를 관리하고자 하는 기업의 결심이 중요하다. 뜻이 있어야 해결할 수 있는 방법이 보인다.
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10월 092012 Tagged with , , , , — 0 Responses

[The PR 기고문] 위기 시에는 인사(人事)를 건드리지 말라

The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

위기 시에는 인사(人事)를 건드리지 말라

기업이나 조직들 중 인사(人事)를 통해 위기를 관리하려 하는 곳들이 있다. 책임자나 실무자들을 몇 명 정리 해버리면 위기가 관리된다 믿는 듯 하다. 일부 경영자 입장에서는 가장 쉽고 간편한 위기관리 방식일 수도 있겠다. “당신은 홍보임원씩이나 되서…이런 위기 하나 관리를 못합니까? 책임지고 물러나세요!”하는 식이다.

전쟁 중에는 장수를 바꾸지 말라는 말이 있다. 기업이나 조직 위기관리에 있어서도 이 주문은 상당히 중요한 의미를 가진다. 위기를 미연에 방지 할 수 있었으면 가장 좋겠지만, 막상 위기가 발생하면 그 다음 제일 우선순위는 해당 위기를 관리해 피해를 최소화하는 것이다. 물론 실무책임자들이 사전에 정교하게 위기를 모니터링하고 대응방안들을 잘 짜 놓고, 지속적으로 훈련 해 위기의 발생을 억제하는 능력들이 있으면 가장 이상적이다. 이런 준비와 대비에 안이한 태도를 가지고 있었던 실무책임자들을 인사 평가 할 수도 있다. 하지만, 위기가 발생했을 때에는 그런 평가를 할 적기는 아니다.

모 기업에서 위기가 발생했다. 자문에 들어가 임원들을 만나보니 상당히 심각한 얼굴로 이렇게 이야기한다. “이번 사건에 대해서 누군가는 책임을 져야 할 것 같습니다. 누가 그 책임을 지는가 하는 것 때문에 요즘 임원들간에 신경전이 날카롭습니다.” 앞다투어 위기를 관리해야 할 일선 임원들이 인사조치를 두려워하면서 의사결정이 진척되지 않는 상황이 도래한 것이다. 이런 상황에서 위기를 적절하게 관리할 수 없는 게 당연하다.

어떤 기업에서는 임원들 사이에서 이런 반응이 나온다. “막상 위기가 발생하니, 누가 주도권을 쥐고 위기관리 의사결정을 해야 하는지에 대해 논란이 많고 상당히 민감합니다. 오너께서 부재하신 상태에서 함부로 리더십을 가져가는 것 자체가 반란이죠.” 그렇다. 평소 기업 오너께서 의사결정의 리더십을 쥐고 계셨던 기업들은 막상 오너께서 여러 이유로 유고 상황을 맞게 되면 누가 그 주도권을 이어받아야 하는가에 대해 결정이 나지를 않는다. 오너께서 “OOO부사장이 위기관리 위원회를 이끌어 주세요”하는 하명이 없는 이상 임원들간 지루한 논의만 계속될 뿐 위기관리를 위한 의사결정은 이루어지지 못한다.

어떤 기업의 임원들은 이렇게 이야기한다. “어차피 크게 벌어진 일, 일부 유관 임원들은 벌써 다른 회사를 알아본다는 이야기도 돌아요. 걱정이 많습니다.” 사후 책임을 추궁 당할게 뻔한 임원들의 마음이 벌써 떠나버린 것이다. 위기를 관리해야 할 임원들의 마음이 다른 회사로 향해 있으니 위기관리가 성공할 리가 없다.

위기에는 항상 책임이 따라야 한다는 개념에 대해서 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다. 책임이 따라야 하는 위기에 대한 사내 차원의 재정의도 필요하다. 회사의 철학과 미션 그리고 가치들이 위기관리 체계의 근간이 되어야 하는 이유도 여기에 있다. 실무임원들이 모두 회사의 철학과 미션 그리고 가치들에 기반한 의사결정들을 차곡차곡 잘 해 왔다면, 위기의 대부분은 미연에 방지되거나, 최소화 될 수 있는 법이다.

심각한 위기의 원인을 한번 들여다보면 대부분 이미 정해져 있는 회사의 철학과 미션 그리고 가치들을 무시하고 내린 의사결정 때문에 발생한 경우들이 많다. 회사의 범법행위들이 그렇다. 제품 품질이나 안전의 문제도 그렇다. 직원들의 불법적인 행위들도 그렇다. 내부고발 케이스들도 그 때문이다. 소비자들에 대한 갈등 문제들도 그러고 환경이나 커뮤니티관련 위기들도 모두 회사의 철학과 미션 그리고 가치들을 도외시 한 의사결정 때문이다.

그렇다면 위기발생의 책임은 누가 져야 하는가? 회사의 철학과 미션 그리고 가치에 대한 관리 및 강화, 공유의 책임은 분명하게 CEO 및 오너에게 있다. 이에 기반한 의사결정이 이루어지지 않았다면, 그 책임은 회사의 철학과 미션 그리고 가치들을 제대로 관리하지 못한 CEO와 오너가 일차적으로 책임져야 한다.

문제는 실제 위기가 발생했을 때 사내적으로는 이에 대한 책임이 CEO와 오너에게 궁극적으로 돌아가야 한다는 것을 모두 인식하고 있다는 부분이다. 그럼에도 불구하고 CEO와 오너의 책임을 누군가는 대신 짊어져 주어야 한다는 것을 깨닫게 된다. 위기가 발생한 그 와중에 벌써부터 누가 책임을 져야 하는지, 누가 인사조치를 당해야 마땅한지 등에 대해 언급이 나오게 되면 위기관리는 이미 물 건너 가게 된다. 이 상황을 경계해야 한다.

모든 직원들은 자신에게 책임이 돌아오게 되는 불안한 일은 하지 않으려 하게 마련이다. ‘아무리 다급한 위기라 해도 사내 분위기가 안 좋은데 나서서 무슨 문제라도 생기면 그 때는 해결책이 없어요. 그냥 조용히 몸을 사리고 다른 임원들과 함께 움직이는 게 보신책이죠’하는 생각들이 팽배하게 된다.

절대적으로 CEO나 오너는 위기 시 책임론을 부각시키거나, 인사조치를 의미하거나 실행하는 등의 행동을 해서는 안 된다. 대신 이미 발생한 위기를 협력하여 잘 관리한 실무임원들을 포상하는 것이 더 낫다. 그 과정에서 그들을 치하하고, 지원하고, 격려해 주는 편이 위기관리 성공을 위해 더 나은 전략이다.

위기 시 인사에 손을 대는 기업에는 평소 위기관리 실무에 복지부동하고, 위기 시에는 정치적으로 복지부동 하는 임원들만 남게 된다. 위기는 반복되고, 위기관리는 실종된다. 기업들이 크나큰 위기임에도 불구하고 별반 전략적인 위기관리를 하지 못하는 이유들 중 상당 부분이 이 위기 시 인사에 대한 문제에 기인한다. 위기관리 실무자들이 할 수 있는 것도 없고, 하고 싶은 것도 없는 상황을 만드는 아주 나쁜 위기관리 습관이다.

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10월 082012 Tagged with , , , , , , , — 1 Response

[정용민의 위기 커뮤니케이션] 위기 및 이슈 발생시 중요한 3가지 질문들

기업이나 조직의 위기를 분석 평가하는 방식에 대한 이야기다.
기업이나 조직이 맞닥뜨린 위기나 이슈에 대해 한번 질문을 해 보자.
1. 전례가 없던 위기/이슈인가?
이 질문은 상당히 중요하다. 이번 발생한 위기가 해당 기업이나 조직이 창립 이래 한번도 겪어 보지 못한 것인가를 묻는 것이다. 이 질문에 더해 동종업계나 이종업계 등에서도 한번도 발생한 적이 없었던 위기/이슈인가 하는 부분까지 물어보자. 일반적으로 이런 질문에 기업/조직들은 어떤 답변을 할까?
2. 위기/이슈 발생 유형을 전혀 예상할 수 없던 형태였는가?
전례가 있었느냐 하는 것과는 약간 다른 의미 인데, 해당 기업이나 조직에서 이번 건과 같은 위기나 이슈발생 시기나, 유형, 방식들을 전혀 예상 할 수 없었느냐가 핵심이다. 전례가 없었어도 위기/이슈발생 가능성을 평가해 충분히 발생 가능한 위기/이슈로 판명할 수 있는 경우들이 있다. 발생 가능성이 높은 시즌이나 시기 등도 도출 가능하다. 유형이나 방식 또한 그렇다. 이에 대한 질문에 기업/조직들은 어떤 답변을 할까?
3. 위기나 이슈에 대한 관리 및 해결 방법에 대해 전혀 대책이 없는가?
관리 및 해결 방법이 존재하는가 존재하지 않는가 하는 것은 또 상당히 중요한 질문이다. 많은 기업이나 조직이 문제의 해결방식을 알면서도 위기나 이슈를 적절하게 관리하지 못하는 경우들이 많기 때문이다. 위기나 이슈관리에 실패하는 기업들이 어떻게 해당 문제를 해결할지 몰라 실패하는 경우들은 그리 많지 않아 보인다. 그 해결책을 알면서도 해결하지 못하고, 해결책을 조금만 고민했었으면 알 수 있었을 텐데 안이하게 생각했었던 경우들이 문제다. 이런 질문에 어떤 답변을 할 수 있을까?
일단 자사나 업계에 전례가 없었던 위기/이슈라면 어느 정도 정상참작의 여지가 존재한다. (물론 유형마다 다르지만, 일반적으로…) 여러 가지 상황에 대해 예측이 전혀 불가능했었던 위기나 이슈라면 이 또한 일정부분 감안이 된다. 해결책이 전혀 존재하지 않는 위기나 이슈 또한 그렇다.
문제는 99% 이상의 위기/이슈들이 이 질문들 중 2~3개 정도에 대해 적절한 답변을 하지 못하는 기업이나 조직에게 발생한다는 것이다. 즉, 전례가 충분히 있었고, 충분하게 예측 가능했었으며, 그 해결책도 정확하게 알고 있었는데도 해당 위기나 이슈를 맞닥뜨리는 사례가 많다는 이야기다.
최근 구미 불산 유출 사례도 그렇다.
1. 전례가 있었다. 특히 유사한 불산 가스 유출 사례가 있었다. 해당 기업이나 지역 방재 기관들이 낯설어 하면 안 되는 사례였다.
2. 불산 가스를 다루는 업체 차원에서는 충분히 발생 가능성을 인지하고, 예측 가능한 위기 유형이었다. 내부 매뉴얼에는 위기관리팀이 명기되어 있었고, 정/부 담당자까지 설정되어 있었다는 것만 봐도 충분히 예측 가능한 위기였다.
3. 불산 가스 누출 시 해결방법에 대해 정확한 노하우가 존재했다. 하지만, 해당 업체는 소석회를 현장에 준비 해 비치해 놓지 않았다. 지역 방재 기관 또한 미쳐 최악의 상황에 대한 해결책을 준비하지 않았다.
이상의 3가지 질문들에 대해 해당 업체와 지역방재기관들은 모두 guilty 답변을 한다. 상당히 많고 다양한 위기들이 이렇게 2-3개 질문 이상에 guilty 답변들을 한다.
최근 대기업들 공히 골치 아파 하는 경제민주화 이슈도 그렇다.
1. 전례가 있었다. 오너 법적 처벌, 일감몰아주기, 계열사 편법지원, 대기업의 중소기업 업종 진출, 골목 진출, 빵집 논란…등등 분명히 수십 년간 크고 작은 규모의 유사 이슈들이 반복되어 왔다. 분명하게 전례를 통해 해당 이슈를 오랫동안 인지 해 왔었다.
2. 해당 이슈의 폭발적인 성장에 대해 충분한 예측이 가능했었다. 비단 미국에서의 Occupy Wall Street 상황을 감안하지 않더라도, 충분히 어떤 형태로 우리 기업에게 임팩트를 가져 올 수 있을지에 대한 고민이 조금이라도 있었으면 예상 할 수 있는 형식으로 연결되는 이슈였다.
3. 대기업 차원에서 해당 경제민주화 이슈를 어떻게 해결해야 하는지에 대한 방법을 모르는 것이 아니다. 법무, 기획, 비서, 대관 및 대국회, 대NGO, 대언론 등등의 주관 및 유관 부서에서 해당 이슈에 대응하는 해결책을 확실히 알고 있다. (물론, 오너의 결심이 선행되어야 해서 실현 가능성이 현실적으로 제한되는 것들이 대부분이라는 것은 여기에서는 논외로 하자)
이상과 같이 경제민주화 이슈도 사실 익숙한 이슈였으며, 어떻게 다가올 것이라는 것을 예상 했고, 해결책도 사실 알고 있으면서도….그냥 당하고만 있을 수 밖에 없는 이슈로 보인다.
이상의 대표적 상황들을 부정적으로 해석하면…
해당 기업이나 조직이 위기 발생 이전에는 전혀 관심이 없었고, 위기 발생 이후에도 관리에 별반 의지가 없다는 것으로 해석된다.
상당히 불행한 위기관(危機觀)이며, 불안한 위기관리 환경이다.
기업이나 조직에게 부정적인 위기나 이슈가 발생하면 항상 이상의 세가지를 스스로에게 물어보라.
각각에 정직하게 답해보라.
그리고 무엇이 진짜 문제인지 알아내고 그것을 개선하라.
진정으로 위기관리를 원한다면.
 
8월 222012 Tagged with , , , , , , — 0 Responses

[The PR 기고문] 타이밍을 보면 위기관리를 안다

The PR 기고문
정용민의 Crisis Talk
타이밍을 보면 위기관리를 안다
정용민 대표 컨설턴트
스트래티지샐러드
개인이나 조직이 빨리 움직인다는 것은 분명한 경쟁력이다. 단순하게 속력이나 속도를 이야기하는 것이 아니다. 위기 시 거대한 조직이 빨리 움직이는 모습을 보일 때에는 그 안으로부터 여러 인사이트 들을 발견할 수 있다. 평소에도 일정규모 이상의 조직은 빨리 움직이기 힘들다. 상황파악과 의사결정을 위해 상당히 지루한 시간들을 조직은 물리적으로 필요로 하기 때문에 그 결과인 실행을 바깥에서 목격하려면 긴 세월이 흐르게 마련이다.
일반적으로 기업이 하나의 외부 활동을 하기 위해서는 길게는 일년에서 적게는 수주간의 준비기간이 필요하다. 광고, 프로모션, 영업, 마케팅, HR 등의 활동에 있어서 물리적으로 소요되는 시간은 기업간 대부분 비슷해 보인다. 이를 건너뛰거나 생략하고서는 일정한 수준 이상의 퍼포먼스를 보여줄 수 없다고도 생각들을 한다.
그렇다면 위기 시 빨리 움직이는 기업은 어떻게 그럴 수 있을까? 본능에 의거해 조직전체가 반사신경에 기반한 실행력을 보이고 있는 것일까? 아니면, 한 두 명의 의사결정자에 의해 군대조직처럼 일사불란하게 움직이기 때문일까? 그것도 아니라면, 조직 구성원들이 타고 태어난 위기관리 전문가들이라서 그럴 수 있을까?
대부분 위기가 발생했을 때 빨리 움직이는 기업은 미리 그 위기를 예상하고 준비했던 기업이다. 상당히 구조화 된 모니터링 시스템과 센서링 역량을 보유한 기업이다. 전사적으로 해당 위기의 발생 가능성을 감지해 공유하고, 이에 대한 발생 시나리오를 개발 해 충분히 사전 공유했던 기업이다. 어느 누군가가 해당 위기를 관리하기 위한 조직의 장을 맡고, 해당 위기에 대한 대응 주관과 유관 부서들을 통합해 리드하면서 발생 시기를 ‘기다려 왔던’ 기업이다.
빠른 기업은 다 그럴만한 이유가 있다. 많은 위기관리 전문가들이 매번 반복적으로 조언한다. “준비하라, 준비하라, 준비하라” 해당 기업은 준비한 기업이다. 발생하는 위기를 100% 사전에 소멸시킬 수 없기 때문에 발생 사실을 전제로 여러 상황들을 예상해 준비하는 업무를 하는 게 위기관리다. 그러나 실제 기업들의 위기관리 현장은 어떨까? 전문가들의 조언대로 적절한 대응준비가 선행되고 있을까?
불행히도 많은 기업들은 그렇지 못한 것으로 보인다. 대기업이면 대기업일수록 그런 부분에 있어 사전 협업이나 통합된 시나리오를 가지지 못하는 것으로 보인다. 충분히 예상 가능한 상황임에도 불구하고 바깥에서 보는 것처럼 당연히 준비해 타이밍을 맞출 것이라는 예상을 어이없이 비켜나가는 기업들을 보라.
물론 기업 내부에서 실제 위기관리에 참여한 구성원들은 여러 현실적 사정들을 이야기한다. “홍보팀만 하는 게 위기관리가 아니라서요” “조직은 큰 흐름 속에서 바라봐야 합니다. 어느 한 부서가 튈 수는 없어요” “오너 분이 관련되어 있는 위기라서 실무팀들이 할 수 있는 것이 한정되어 있거든요” “우리라고 위기관리 하고 싶지 않겠습니까?” 여러 이유들에 어쩔 수 없이 공감할 수 밖에 없다. 현실을 무시한 채 ‘이래야 한다’하는 전문가들의 조언이 실질적이 아니라는 비판도 이해한다.
하지만, 좀더 솔직히 기업 내부를 되돌아 보자. 10년전에 같은 위기를 겪었지 않나? 몇 년 전에도 이런 이슈는 있었지 않나? 당시에도 우리 부서가 이렇게 움직이면 안됐었다 사후 개선을 약속하지 않았었나? 당시 로펌과 홍보팀이 협업하는 데 어려움을 겪어 그에 대한 개선이 있어야 한다고 내부 워크샵에서 이야기 나누지 않았었나? 당시 위기관리를 지휘하시던 부사장이 퇴임을 하신 직후 사내 위기관리 시스템에 대한 조속한 강화가 필요하다는 논의가 있었지 않나?
그때 그때 위기관리가 잘 안 되는 현실은 있을 수 있다. 하지만, 유사하거나 동일한 위기에 있어 매번 비슷한 현실적 이유를 대는 것에는 분명한 문제가 있어 보인다. 윗분들이 보실 때에도 매번 비슷한 현실적 이유를 제기하는 실무자들은 ‘우리는 위기를 관리 할 수 없어’하는 태도를 가지는 사람들로 보일 수 밖에 없다. 위기와 위기관리를 반복하면서 개선되고, 향상, 강화되는 그 무엇은 있어야 한다. 시간이 지남에 따라 조금 더 나은 대응과 관리방식이 존재하는 것이 당연하다.
시스템상 문제가 있는 기업들은 매번 위기가 발생하고 나면 그 때부터 허둥지둥 위기대응을 준비하기 시작한다. 위기 발생 직후부터 상황이 변하고, 주변의 의견들이 변하고, 전체적인 여론이 흘러간다. 그에 대한 혼란 속에서 해당 기업은 회의를 계속해서 진행하고, 보고서를 끊임없이 반복한다. 물리적 시간은 그냥 하염없이 흘러간다. 이윽고 내부적으로 모든 타이밍을 이미 놓쳐버렸다는 공감대가 슬슬 형성되기 시작한다.
그러면 누군가 이렇게 이야기한다. “이미 우리가 할 수 있는 대응 시기가 지난 것 같습니다. 이런 상황이 계속되거나 연장되면 우리에게도 더 이상 좋을 게 없으니 그냥 이대로 상황을 종료하도록 합시다” 당연히 때를 놓치고 불안해 하던 내부인력들은 그 제안에 박수를 친다. 위기관리가 끝나는 순간이다. 위기관리가 실제로 존재하지도 않았고, 내부적으로 일정 기간 동안의 혼란과 난상토론만 있었을 뿐이다. 혹시 이런 경험에 익숙하지는 않나?
위기가 발생했을 때 적절한 타이밍에 기다렸다는 듯이 위기관리 실행을 하는 기업들은 분명히 준비된 기업이다. 위기는 어떤 기업이라도 경험할 수 있다. 하지만, 위기관리는 모든 기업이 할 수 있는 것이 아니다. 아직까지 우리주변의 조직들과 기업들에게는 ‘위기는 존재하지만 위기관리는 존재하지 않는’ 상황들이 반복되고 있다. 더 이상의 현실적 핑계나 실패의 반복은 그만해야 할 때다.
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8월 142012 Tagged with , , , , — 0 Responses

[O사 사보 기고문] 위기에 대한 패러독스(paradox)들

위기에 대한 패러독스(paradox)들
정용민 대표, 스트래티지샐러드
많은 기업들은 위기를 미연에 방지하자 이야기한다. 하지만 어떤 기업도 위기로부터 자유로운 곳은 없어 보인다. 모든 위기가 미연에 방지될 수는 없기 때문이다. 이 세상의 기업은 두 가지로 나뉜다. 위기를 경험했던 기업과 위기를 앞으로 경험할 기업 이 두 가지다. 그렇다면 기업은 위기를 관리하기 위해서 어떤 자세가 필요할까?
위기를 ‘대비’하는 기업이 스마트 한 기업이다. 위기는 필히 발생한다 전제하고, 만약 이런 위기가 발생하게 되면 우리 중 누가 무엇을 어떻게 해야 할 것인가를 평소에 생각하고 준비하는 기업이 성공하는 기업이다. 자, 그러면 구체적으로 준비란 어떤 것을 이야기 하는가 살펴보자.
첫째, 위기는 깜짝 놀랄 만 한 생소한 대상이 아니다. 위기는 대부분 우리가 이미 알고 있는 것 중에 발생한다. 그럼에도 실제 위기가 발생하면 모두가 깜짝 놀라는 이유는 뭘까? 평소 해당 위기에 대한 깊은 생각이 없었기 때문이다. 그냥 감으로만 이런 위기도 발생할 수 있겠구나 평소에 느껴 왔을 뿐, ‘이 위기가 발생한다면’을 전제로 하고 일정시간 동안 구체적인 대응에 대한 깊은 생각들이 없었기 때문이다. 평소에 생각해 보자. 우리에게 구체적으로 어떤 위기가 발생할 것인가?
둘째, 위기관리는 ‘누가?’에 대한 답이 있어야 한다. 그렇지 않으면 ‘그 누구도’ 위기를 관리하지 않는다. 비관적이라고 생각할 수도 있겠지만, 위기에 리더십을 가지고 스스로 나서는 사람들은 극히 소수다. 대부분의 사람들은 위기 시 숨고, 피하고, 두려워하며, 기도한다. 성공적으로 위기를 관리하기 위해서는 이렇게 행동하는 사람들에게 정확한 역할과 책임을 부여해야 한다. ‘어떤’ 위기가 발생할 수 있을 것인가를 알아 냈다면 그 다음은 ‘누가’ 할 것인가를 정하는 것이 중요하다.
셋째, 어떻게 위기를 관리할 것인가에 대해 너무 어렵게 생각하는 기업들이 있다. 위기를 어떻게 관리할 것인가에 대한 답은 실무진들에게 있다. 위기를 관리하는 방법을 몰라서 위기관리에 실패하는 기업들 보다는 위기를 관리하기 위해 해야만 하는 일을 하지 않아서 실패하는 기업들이 더 많다. 위기가 발생하기 전 평소 실무진들에게 질문하라. “이런 위기 시에 우리는 무엇을 해야 할까?” 실무진들에게 정확하게 그리고 자유롭게 답하도록 하는 게 중요하다.
넷째, 위기는 유사한 형태로 반복되는 특징이 있다. 이러한 유사한 반복의 원칙은 위기를 관리하는 기업에게는 아주 유리한 위기의 특성이다. 그럼에도 불구하고 유사한 위기를 반복적으로 경험하면서도 매번 당황스럽고, 매번 힘들어하는 기업들이 많다는 것이 현실이다. 왜 그럴까? 위기로부터 배우지 않기 때문이다. 위기를 경험하면서 다음에 이러한 위기가 또 발생되지 않도록 해야 하겠다 하는 생각과 대비가 부족하다는 것이 문제다. 평소 위기로부터 배움을 찾자.
마지막으로 위기는 기업의 철학과 공유된 가치들에 의해 성패가 갈린다. 많은 기업들이 위기는 직원들이 관리해야 하는 것으로 생각한다. 하지만, 좀더 정확하게 표현하면 그 직원들이 ‘무엇을 어떻게 생각하고 있는가’가 위기 시 직원들을 움직이게 하는 법이다. 직원들이 고객을 평소에 어떻게 생각하고 있는지, 품질에 대해 어떤 생각을 하고 있는지, 서비스에 대해서는 어떤 생각을 하며, 안전에 대해서는 어떤 생각을 하고 있는지에 대해 살펴보자. 그들이 생각하는 그대로 위기는 관리 된다. 평소 품질을 가장 중요한 가치로 생각하고 있었다면, 품질관련 위기가 발생하면 어떤 의사결정을 해야 하는지 자명하게 된다.
위기를 경험했고 앞으로 경험할 기업들에게 공히 조언하는 것이 이런 ‘준비’에 대한 이야기다. 준비란 어려운 것이 아니다. 평소 함께 생각해 보자는 것이다. 위기관리 체계란 함께 생각하는 것에서 시작한다. 어떤 특정 부서에게 “위기관리 체계를 만들어 보세요”라고 주문하기 보다, “위기관리 체계에 대해 함께 생각해 봅시다”하는 주문이 더 옳은 주문이다.
경쟁사들을 둘러보자. 다른 기업들도 둘러보자. 수많은 위기 사례들을 들여다 보자. 그리고 우리가 경험했던 위기들을 돌아보자. 그 안에 답들이 있다. 위기관리라는 시험은 나왔던 문항이 또 나오고, 이미 풀어 봤던 예상 문항이 그대로 나오고, 친구가 어제 풀었다던 문항이 바뀌지 않고 나오며, 조금만 생각하면 풀 수 있는 문항들로 채워져 있다.
위기 자체는 그렇게 큰 문제가 아니다. 더 큰 문제는 그런 단순한 시험을 치르면서 매번 놀라고, 매번 당황하며, 매번 생소해 하고, 매번 틀리는 기업에게 있다. 시험을 준비하지 않는 게으른 기업들이 문제다. 준비하고 준비하고 준비하라. 그것이 위기관리다.
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[OO사 사보 기고문] 위기관리 성공 없는 100년 기업은 없다



위기관리 성공 없는 100년 기업은 없다

정용민 스트래티지샐러드 대표
많은 경영 전문가들은 기업을 향해 “위기가 곧 기회”라는 이야기를 하기 즐긴다. 그러나 한번 깊이 생각해 보자. 어떻게 그렇게 우리들에게 부정적인 위기가 기회로 해석될 수 있을까? 그 위기가 어떻게 기회로 단박에 변화 될 수 있을까? 더 나아가서 진짜 ‘위기가 곧 기회’라면 위기를 관리하거나 극복해야 할 이유가 있을까? 차라리 위기를 좀 더 많이 초래하는 것이 기회 창출을 극대화 하는 것이 아니겠는가? 이런 생각들을 하게 마련이다.
여기에서 전문가들이 말하는 ‘위기가 곧 기회’라는 말에는 상당히 중요하고 많은 주문들이 생략되어 있다. 정확하게 말해서 ‘위기(를 겪었을 때 보여주는 기업의 훌륭한 철학과 조직 체계)가 곧 (그 이후 좋은 명성을 형성하며, 그 명성으로 해당 기업은 그 이전에 없었던 여러) 기회(를 노릴 수 있을 것이)다’는 이야기다. 결국 핵심들은 거의 빠지고 반어적인 표현만 남아 통용되는 셈이다.
정리하면 첫째, 기업은 위기를 맞아 이를 관리하면서 자신이 가진 진정한 기업 철학과 조직의 체계를 과시해야 한다. 둘째, 그 결과 이해관계자들과 공중들이 가진 해당 기업의 명성을 재확보 또는 강화해야 한다. 셋째, 위기를 곧 기회로 만들기 위해서는 해당 기업이 이를 기반으로 더 나은 기회들을 창출할 수 있는 역량을 보유하고 있어야 한다.
어렵다. 얼핏 위기만 잘 극복하면 곧 기회가 온다는 이야기 인줄 알았는데, 전제가 너무 많아 보인다. 일단 기업 철학이 위기를 관리할 수 있을 만큼 성숙해야 한다고 한다. 위기를 관리하는 데 있어서도 조직의 체계가 준비되어 있어야 한단다. 더 어려운 것은 위기 시 이 철학과 체계를 여러 이해관계자들과 공중들에게 정확하게 보여주어야 한단다. 어렵다.
80년대초 미국의 제약회사 존슨앤존슨은 누군가가 자사의 진통제 ‘타이레놀’내에 청산가리를 넣어 타이레놀 소비자 여럿을 사망하게 만든 위기를 당했다. 이 위기는 어떻게 보면 존슨앤존슨도 피해자인 비자발적인 위기였다. 이 혼란 속에서 존슨앤존슨 전임직원들은 자사의 기업 철학을 기억했다. ‘존슨앤존슨이 가장 우선으로 생각하는 것은 우리의 제품을 사용하는 환자와 그 가족들이다’는 원칙을 상기했다. 이에 기반 해 존슨앤존슨은 전국의 모든 직원들을 동원해 체계적으로 시중의 타이레놀 전제품을 리콜 해 폐기해 버렸다.
사건이 일어난 해당 도시나 주 단위가 아니라 미국 전역의 모든 지역과 마켓에서 타이레놀을 단 한병도 남겨두지 않았다. 소비자를 위해 내린 위기관리의 결단이었다. 위기발생 직후 평소의 5분의 1인 6%대로 줄어 들었던 시장점유율은 새롭게 안전기능이 추가된 제품 출시 후 24%로 뛰어올랐다. 그 후로도 꾸준한 회복으로 3년후에는 35%로 정상화 되었다. 30년이 지난 지금까지 타이레놀은 세계 진통제 시장의 대표브랜드로 그 명성을 유지하고 있다. 위기 시 이런 기업철학과 조직의 체계를 과시할 수 있는 기업만이 위기를 기회라 부를 최소한의 자격이 생긴다.
일단 이렇게 위기를 관리하고 나면 기회가 스스로 다가오는 것은 아니다. 위기를 관리하면서 다시 확인한 기업 명성을 더욱 강화하는 활동들이 추가적으로 필요하다. 많은 기업 실무자들은 아직도 ‘좋은 제품과 좋은 서비스들을 제공해서 소비자(또는 고객사)에게 좋은 경험을 제공하면 기업 명성이야 따라오는 것 아닌가?’하는 생각을 가지고 있다. 하지만, 세계적 투자은행 및 자문사 골드만삭스를 대입해 생각해 보자. 일반인들 중에서 골드만삭스와 직접 거래를 하거나, 골드만삭스의 자문을 받아 본 사람들이 얼마나 될까? 그럼에도 불구하고 일반 공중들을 골드만삭스에 대해 대체적인 의견들을 가지고 있다. 이런 일반 공중들의 생각은 대체 어디에서 온 것일까? 실제 제품과 서비스를 경험하지도 않은 일반공중들이 골드만삭스에 대해 가진 여론은 어떤 것일까? 이와 같이 위기를 관리하면서 가장 주의를 기울여야 하는 것이 바로 우리 기업에게 투영되는 공중들의 여론, 즉 기업명성이다.
토요타자동차는 수년 전 미국시장을 포함 세계 각국 시장에서 창사이래 가장 치욕적인 리콜을 진행했다. 일부 토요타 모델들 중 자동차 페달의 문제로 급발진이 발생하는 현상이 집중 비판을 받았기 때문이다. 토요타의 아키오 회장은 직접 미국으로 날아가 위기관리를 지휘했다. 기자회견을 하며 머리를 조아렸고, 딜러들과 소비자들을 만나 고개를 숙였다. A/S직원들의 등을 두들겼으며, 공장 직원들 앞에서 눈물을 보였다. 미국의회청문회에 나가 빠르고 완벽한 문제 해결을 약속했다. 이 모든 위기관리 활동들은 세계 공중이 가진 토요타의 기업명성을 유지하는데 큰 힘을 발휘했다. 토요타는 이를 기반으로 이후 빠른 기간 내에 미국을 비롯한 전세계 판매실적을 다시 정상화하고 더욱 강화하는 데 성공했다. 리콜의 영향으로 미국시장에서 12년만에 15%대로 빠졌던 시장점유율을 2년만인 2012년 다시 16.3%까지 끌어 올리면서 GM에게 뺏겼던 시장 1위 자리를 회복할 수 있었다. 위기로 재정의(redefine) 되고 강화된 명성이 위기 이후 성공적인 기회들을 창출한 결과다.
이런 상황의 전환이 물론 모든 기업에게 가능한 것은 아니다. 위기 시 성공적으로 위기를 관리 할 수 있는 뚜렷한 기업철학이 존재하지 않는 기업도 일부 있다. 더 나아가 해당 위기를 일사불란하게 대응할 조직적 체계도 보유하지 못한 곳도 많다. 기업명성은 말 할 것도 없고, 기본 역량들이 부족한 기업들도 흔하다. 앞의 두 회사들이 창립 초기부터 모든 것을 갖추고 태어난 기업들은 아니었다. 대신 그런 전제들과 역량들 중 자사에게 부족한 것이 무엇인지를 빨리 파악하고 개선하는 노력이 일정기간 선행되었던 기업들이다.
기업이 100년을 지속 성장하기 위해서는 수없이 많은 위기와 도전이 반복되기 마련이다. 매번 위기를 극복하고 위기를 기회로 만들기는 현실적으로 어려운 부분들도 많다. 하지만, 위기관리와 이를 통한 ‘극복’은 기업이 100년을 가기 위한 외면할 수 없는 주제다. 기업 스스로 어떻게 피할 수 없는 위기를 잘 관리 극복하여 추후 좀 더 나은 기회를 확보 할 수 있는가 하는 전사적 공감대가 필요하다. 이를 기반으로 기업의 명성을 가장 큰 경쟁력으로 간주하는 문화 또한 필요하다. 더 나은 기업명성을 위해 기업 안팎으로 사회적, 사업적, 경쟁적 역량을 키워 나가는 것도 중요하다.
100년된 기업은 오랜 기간 동안 남아 있어 위대한 것이 아니다. 100년 동안 해당 기업을 둘러싼 이해관계자들과 공중들에게 그 기업이 존재할 만 한 가치를 지속적으로 인정받고 응원 받았기 때문에 존경스러운 것이다. 위기는 그러한 인정과 응원 획득의 기회다. 그렇게 보면 위기라는 것이 달리 보일 것이다. 사회 속에서 훌륭한 기업명성을 가꿔 위기를 더욱 더 잘 관리하는 기업들이 되길 기원한다.
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8월 142012 Tagged with , , , , , — 0 Responses

[OO은행 사보 기고문] 내일 신문기사에서 내가 한말을 읽는다면?




내일 신문기사에서 내가 한말을 읽는다면?
정용민 스트래티지샐러드 대표
어린 시절 이런 노래를 불렀던 기억들이 있을 것이다. “텔레비전에 내가 나온다면 정말 좋겠네~, 정말 좋겠네~” 이런 노래를 부르고 자라서인지 많은 어른들은 아직도 자신이 TV에 출연하거나 신문기사에 자신의 이야기가 나오는 것을 내심 대단한 것으로 여기고, 영광스럽게 받아들인다. 그도 그럴 것이 5천만 인구 중 소수의 여론지도층으로 불리는 대단한 분들만 대중매체에서 자주 다루어지다 보니 내 이름을 신문이나 TV에서 발견하면 ‘내가 유명인사가 되는 걸까?’ 하는 생각을 하게 되기 마련인 거다.
그렇다. 식구들과 명동길을 거닐다, 또는 남산 산책을 하다 ‘나들이 인파 현장 취재’를 나온 TV 기자와 인터뷰를 하는 것은 개인의 영광이고 추억임이 틀림없다. 유명 관광지에서 휴가를 즐기던 중 다가온 지역신문 기자 앞에서 포즈를 취해주는 것은 멋진 기록이 될 것이다. TV나 신문 취재와 관련된 그런 개인적인 재미를 경계하라거나, 폄하하려는 것은 아니다.
문제는 회사와 관련 된 취재에 대응하는 부분이다. 회사들은 직원들에게 항상 이렇게 평소 이야기 한다. ‘외부 언론의 취재는 요청을 받은 즉시 홍보실에 알려 홍보담당자들의 가이드에 적절히 따라주십시오.’ 전문가들의 조언과 기업 홍보실의 경험에 의해 대언론 창구를 ‘일원화’하는 것이 항상 회사의 이익에 부합하기 때문이다. 이 가이드라인을 지키지 않고 개인적으로 외부 언론과 인터뷰를 하거나 정보를 주는 직원은 곧 추후 인사조치와 같은 강력한 제재를 받고는 한다.
분명히 기억해야 할 것은 이러한 가이드라인이 직원들의 자유를 제약하거나, 직원들의 언로를 차단하기 위한 조치가 아니라는 점이다. 언론사의 기자들에 대해 한번 생각 해 보자. 그들은 하루 종일 민감한 이슈를 다루고, 자신의 기사를 위해 취재원과 기술적인 인터뷰를 주고 받는 전문가들이다. 그들이 기업 내부 직원들에게 취재를 목적으로 다가 올 경우에는 충분한 준비 후 아주 전략적인 접근을 시도한다. 그에 비해 기업 내부 직원들은 어떤가? 충분하게 준비되어 있을까? 기술적으로 취재전문가인 기자의 유도 질문을 피해 갈 수 있을 정도로 훈련 받았을까? 민감한 이슈와 정보를 주고 받기 위해 무엇을 말해야 하고, 무엇을 말하지 말아야 하는지 스스로 익숙하게 분별 가능할까? 아쉽게도 대부분의 직원들은 그렇게 하지 못한다는 게 문제다.
취재를 시도하는 기자들과의 대화나 인터뷰는 우리가 일상적으로 주고 받는 친구나 동료들과의 대화와는 그 방식이나 해석에 있어 큰 다름이 있다. 두 사람이 얼굴을 마주하고 대화를 할 때 친구나 동료들은 내가 이야기하는 ‘맥락’을 이해하고 세부 단어나 표현에 대해서는 상대적으로 관심을 두지 않는다. 반면, 취재를 위해 대화를 나누는 기자들은 내가 말한 단어와 표현과 같은 세부사항에 큰 관심을 둔다. 맥락이 어떻든 자신이 쓸 기사나 방송할 보도 영상을 위해 나의 말을 부분 부분 해석해서 가공하곤 한다. 여기에서 문제가 생긴다.
필자가 만나는 많은 CEO들과 임원들은 이렇게 이야기 한다. “좋은 취지인 줄 알고 기자와 인터뷰 했는데, 내가 긴 시간 이야기 한 내용들은 다 버리고 앞과 뒤만 싹둑 잘라 이상한 표현만 모아 9시 뉴스에 딱 방송 해 버리더라고요. 그 방송 내용 때문에 제가 얼마나 곤란했는지 지금도 생각하면 치가 떨립니다.” 당연하다. 앞에 이야기한 것을 생각해 보시라. 기자는 취재전문가다. 반면에 대부분 인터뷰 대상들은 언론 인터뷰 전문가가 아니다. 따라서 아무 준비 없이, 훈련 없이 마주서게 되면 백전백패가 당연하다. 패배를 예상하고 경기에 나오는 셈이다.
그러면 어떻게 해야 하나? 회사에서 대언론 커뮤니케이션을 담당한 허락된 직원이 아니면 언론과 말 조차 나누면 안 되는 걸까? 기자가 오면 일단 자리를 피해 취재를 거부하는 것이 가장 좋은 방법일까? 아니면, 말은 하되 사실관계 확인만 친절하게 해 주는 것이 좋을까? 어디에서부터 어디까지가 가능한 것일 것? 앞에 이야기를 들으니 솔직히 고민이 될 것이다.
일단 기자에게 친절해야 하는 것은 맞다. 회사의 이미지를 위해서도 무뚝뚝하거나 무심한 것 보다는 낫다. 대신 기자가 취재를 목적으로 하는지 어떤지 모르더라도 회사와 관련된 질문을 하면 일단 긴장 할 필요가 있다. 자칫 나의 진심이 가공된 기사 내용으로 수천만 국민들이나 수백만 고객들에게 ‘공표’되는 것을 경계해야 한다. 그렇다고 벌벌 떨거나 흥분할 필요까지는 없다.
“O기자님, 죄송합니다. 저는 그 질문에 답변할 위치에 있지 않습니다.” 또는 “저는 그 질문에 답변드릴 수 있는 적절한 담당자가 아닙니다.”라 이야기 하자. 그리고 “제가 홍보실쪽으로 연락을 해 드릴 테니 필요하시면 홍보실의 도움을 받으시길 바랍니다.”라 해법을 제시하자. 이런 답변에 당연히 기자는 번거로움을 느낄 것이다. 그럴 것을 대비 해 이해를 구하자. “기자님의 질문에 답변 드리지 못해 죄송합니다.” 공손하게 이렇게 이야기하고 회사 가이드와 연락 정보에 따라 홍보실쪽에 해당 기자를 연결 해 주면 된다. 이 방식이 직원 개인이나 회사 전체를 위해서도 가장 안전한 대응 방법이다.
세계적으로 유명한 언론대응훈련 전문가들은 기업 CEO들과 임원들에게 이렇게 조언한다. “내일 신문기사에서 읽기 싫은 내용이 있다면, 처음부터 그 말을 아예 입 밖으로 꺼내지 마십시오.” 전문가들의 이러한 조언과 회사의 가이드라인을 따르지 않고 무심하게 인터뷰를 한 사람들은 모두 비슷한 공통점을 보인다. 자신의 코멘트를 실은 신문기사나 TV보도를 보고 세상에서 자신이 가장 크게 먼저 놀란다는 점이다. 이러한 충격적인 스릴을 느끼고 싶지 않다면 이제부터 라도 위의 조언과 가이드라인을 명심해야 한다. “텔레비전에 내가 나온다면 정말 좋겠네~”하는 노래 가사는 유치원 시절까지만 딱 유효한 순수한 꿈이 아닐까 한다.
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